詹姆斯·马奇：经验在组织管理中应扮演什么角色？

来源：领教工坊（ID：ClecChina）

作者：詹姆斯·马奇，斯坦福大学名誉教授，多领域管理大师，组织管理和决策领域极为关键的开创者。

本文摘编自《经验的疆界》，东方出版社

组织从经验中学习，这既是一个重要的现象，又是一个庞大的产业。

有很多商学院、出版商、出版物和顾问在向商业公司提建议，同时有很多商学院、出版商、出版物和顾问在专门研究公共部门的组织，而且，提建议和做研究的有很大一部分是重叠的。

在某种程度上，那群人之所以事业兴旺，是因为他们把学习等同于改进，进而把“学习是个好东西”这个命题变成同义反复，但是他们就如何实现“学习型组织”——他们所说的“学习型组织”是指运用学习机制改进行动回报的组织——献计献策。他们提出的计策，有些来自研究，有些来自经验，有些来自分析，有些来自各种各样的个人想象。他们都力求为提高组织的适应能力提供思路。

相关的一个信念是，如果未能通过经验增长智慧，那就是因为学习者犯了错误，这些错误是可以通过教育和培训加以纠正的。

这里提出四个一般结论：

第一，组织以及组织中的人采取行动、观察行动结果并据此调整期望和理解，以寻求智慧。

其学习，既采用低智机制，即简单地复制成功的行动、程序或形式，也采用高智机制，即建构有关历史的理论、模型、故事。根据经验调整行为和理解是人类存在的一个显著方面。

第二，在可以反复练习积累经验的、相对独立的、相对狭小的领域，以上机制可以带来明显的改进。

在这样的领域，通过反复练习获得的经验，往往会改进绩效，不过一般不会带来最优解，易犯尝试不足的错误，可推广性也有限。

第三，在因果关系复杂、练习机会较少的领域，经验不是好的老师，因为不能可靠地为绩效改进提供清晰的依据。

然而，与公认故事或模型提供的神话主题相结合后，经验诠释可以促成共识、营造理解感、肯定人类智慧的重要性，有时还会提供少量审美情趣。

第四，一方面，从经验中学习，要想发挥长期效果，就要进行大量尝试；另外一方面，从经验中学习，倾向于灭绝尝试。

新事物容易受到有效学习的打击。然而，组织中确实不断有新事物出现，组织能够对新事物的出现和成长进行程度有限的策划。

在可以反复练习形成专门能力的、相对独立的、相对狭小的领域，经验是重要的智慧源泉。

很多常见的重复性情境涉及具体的特殊知识，提供相对清晰的信号、相对低的噪音和相对大的样本——为有效的推断和明显的学习提供充分的信息。

园丁学习了解植物的生长情况，如果不辅以来自系统实验的知识，直接经验知识就有可能充满迷信思想和半真半假的陈述，尽管如此，有经验的园丁知道的东西一般比没经验的园丁多。

类似的，组织学习如何在自身所处的特殊背景下成功地运营。那种知识的应用范围和推广范围可能有限，但是代表了在狭小领域试误、模仿和天择的有用成果。几乎对所有专门化的人类活动而言，经验的效应都是正面的。

然而，经验并非完美的老师。复制成功往往会带来改进，但并不是一个特别好的从众多选项中发现最佳选项的方法。

也许，证明体验式学习之价值的最有名的证据，来自所谓的学习曲线研究。很多证据充分的研究表明，生产某种产品，单位成本随着累积生产量的增加（即随着经验的积累）而降低。小饰品工厂过去生产的小饰品越多，生产下个小饰品耗费的成本就越低。

一个经典例子是，装配一架飞机所需的时间随着经验的积累而减少。同样的，手术耗费时间的长短、手术带来并发症的数目都随着经验的累积而减速降低。

产品/手术不同、组织不同，改进速度就有很大的不同。组织有时也会随着时间的过去展现出与经验无关的改进，但是那些改进（也许可以归因于环境中的技术改进）往往较小。

一般而言，单位成本随着经验的积累而降低（或者说，生产率随着经验的积累而提高）的现象相对比较容易观察到，但是，这个现象涉及什么参数相对不太容易提前预测到，具体是什么可观察到的适应过程造成了这一现象也相对不太容易指出来，尽管如此，单位成本随着累积生产量的增加而降低的现象在很多行业的生产运营中都可以看到。

类似的，但证据没那么充分的是，建立和维护长期关系（例如，合作伙伴、上司／下属、供应商、竞争者），培养技术技能（例如，疏通水道、修理钟表）或者艺术技能（例如，弹琴、绘画），都涉及在熟能生巧的独立狭小领域反复练习。

信号清晰，噪音低，样本大。合作伙伴通过长时间真诚合作积累相对可靠的声誉。练习往往改进技能绩效；一般而言，可以期待爱人、艺术家、水管工的表现随着经验而改进。

  1. 经验的鲜活性

在个人和组织看来，直接经验特别鲜活（Fischhoff，1975）。直接经验的鲜活性导致学习者把来自直接经验的信息看得比来自其他渠道的信息重。个人和组织把直接经验看得比别人的经验重，理由是很充分的。

例如，直接经验不需推广，就能与个人和组织扯上关系。然而，一方面，经验是那么鲜活，另外一方面，经验又是那么不好诠释，所以从经验中学习特别容易出错。

正如马克·吐温（Mark Twain）观察到的那样，一只偶然被热炉子烫过的猫绝不会再从任何炉子（不管是热的还是冷的）上方跳过，进而永远不会发现从冷炉子上方跳过是多么好玩。

意识到这一问题，并不一定就会怀疑体验式学习。把注意力局限在直接经验之上，有可能得到较好的判断；直接经验的表面启示，往往对人造成很大的震撼；后面这个震撼会降低前面那个可能性。

例如，看看一位医生是如何形成对手术风险的估计的。他或她可以从别人发表的论文中、做出的报告中获得有关信息，也可以从自身的经验获得有关信息。

既然一项手术的风险不仅和这项手术本身有关，还和实施这项手术的医生的技术水平有关，那么医生把自己的经验看得比其他人的经验重就是比较明智的做法。

但是，直接经验的鲜活性往往会导致个体把直接经验看得过度重于很多个体的聚合经验。风险极小的情况下，只有经验非常丰富的医生才能积累足够大的经验样本以对聚合经验统计值进行修订。

特别是，小概率事件的出现次数分布是严重倾斜的，这会导致自身经验好于聚合经验平均值的医生大大多于自身经验差于聚合经验平均值的医生。

直接经验在人事决策中也有类似的误导性。很多组织在招聘选拔中经常使用个人陈述或者个人面谈等技术。系统而言，这样的直接经验给人的震撼超过了提供的信息应该有的样子，因此往往被赋予过高的权重。

结果，个人陈述，例如介绍自己的工作，更有可能降低而非提高人事决策的有效性。不稳定的但比较震撼的直接印象压倒了用比较系统的、比较有效的但较不震撼的方式收集而来的信息。

  2. 启示的模糊性

经验必须转化成启示，这个转化既困难又没有止境。发生了什么，往往是很难知道的，但有时是可以知道的。知道一个事件为什么发生，进而能够从经验中挖掘启示，涉及在容易引发争论和错误的情境下形成或明或暗的因果推断。

经验的模糊性，原因有很多，表现形式也有很多。不过，经验的模糊性大体上可以总结为以下五点：

第一，经验的因果结构是复杂的（complex）。

很多变量是不可控的，变量之间可能存在多重交互作用或者多重共线关系，有的变量两两互为因果，有的变量存在时滞变异，变量关系的函数形式有很多是未知的。因此，因果结构很难理清，行动效应很难确认。

第二，经验是嘈杂的（noisy）。

因为观察误差，或者因为诠释误差，或者因为因果结构真的就是随机的，所以历史事件是取自可能历史事件分布的一个值。某次变现历史的代表性有可能很差，代表不了可能历史。

因此，从经验中学习涉及，不仅要努力从观察到的实际事件中学习，还要努力从实际上没有发生但原本应该发生的事件中学习。这样的假设历史用想象替代证据，容易犯下这样的替代容易犯下的所有错误。

第三，历史具有内源性（endogeneity）。

能力受练习的影响，练习率受所做选择的影响。组织与环境共同演化。行动者的欲望影响行动，行动也影响行动者的欲望。历史是一系列样本，经验的展开方式，影响着选项的抽样率，进而影响着抽样误。

第四，众所周知，历史是由参与者和观察者建构的（constructed）。

人们不仅从历史中学习，还从历史故事中学习，包括他们自己出于某种目的捏造并讲述的故事。古往今来的政治顾问都通晓各种写史手法。

第五，历史是吝啬的（miserly），只能提供少量的经验。

历史只能提供小样本，因此给推断带来很大的抽样误。如果一位统计学家奉命设计一个可以观察但很难做推断的世界，那么他的设计成果就会非常接近组织的原始经验。

组织学习所依赖的经验，样本量经常小到只有一两次经历。组织推断所依赖的事件，发生背景和发生条件经常是独一无二、不断变化的。在不断变化（而且可以观察）的条件下，不对关键变量进行实验控制，又得不到大样本，就很难确定因果结构。想象变得至少像观察一样重要。

参与到历史中，可能就很难从历史中挖掘启示。组织参与者很难从经验中学习，他们在努力从经验中学习的时候容易出错。经验往往会大大提高成功管理者的信心，但是并不是那么大大拓宽成功管理者的理解。

之所以如此，并非专门因为管理者的弱点或者管理者培训的弱点。在复杂的系统中，要考察一两个因素的效应，往往就要让其他因素保持不变并且让所考察的因素发生很大的变化，这样才能从噪音中区分出效应。在现实世界中，组织倾向于同时改变很多因素，而且变化幅度相对较小。

  3. 诠释的灵活性

模糊的经验，通过灵活的诠释获得意义。这种权衡的关键，与其说是在于，是抓住超故事现实还是利用经验预测未来，还不说是在于，是确保对故事的共识还是确保事后解释经验的能力。一般而言，故事和模型更常用于事后解释而非事前预测。

诠释的灵活性，得力于自然语言、符号抽象以及各自的使用方法。自然语言故事讲述者通过语言引发意义生成，特别是通过暗喻。类似的，数学故事讲述者通过那些允许想象延伸的抽象符号引发意义生成，例如，用疾病传播模型诠释技术的传播。

对灵活地追求看似智慧的共识而言，历史的模糊性利大于弊。失败可以诠释成坚守信念。一次改革失败，可能是因为改革方案本身就不好，也可能是因为改革力度不够。一项政策失败，可能是因为政策本身存在问题，也可能是因为社会力量的阻挠，或者实施力度不够，或者实施者心怀不轨。

一位飞行员差点与另外一架飞机相撞，这次经历可以看成一次失败、一个警告，警告飞行员的操作方式非常危险，也可以看成一次成功、一个指标，表明飞行员避免相撞的技术非常高超。

因为诠释是灵活的，所以不管什么经验，都可从不同角度挖掘到不同启示。同一管理行为，可以贴上“大胆的”标签，也可以贴上“冲动的”标签；与之相反的管理行为，可以贴上“谨慎的”标签，也可以贴上“保守的”标签。

“自大的”管理者与“自信的”管理者之间的区别非常模糊，就像“没有主见的”管理者与“尊重他人意见的”管理者之间的区别一样。

评价性故事不是对数据漠不关心，反而是往往广泛地借鉴数据。但是，就像照着同一张脸可以画出不同甚至截然相反的肖像一样，对组织经验的同一观察也可以导致不同的评价。

标准框架还有其他特征有助于把迥异的经验纳入同一标准框架。评价标签，在让故事灵活地拟合经验的同时，还让故事显得很有真实感。有了这样的标签，就比较容易创作具有事后解释力、但没有什么预测力、也没有什么指导作用的故事。

  4. 回避经验的问题

也许因为经验存在明显的问题，所以组织使用的知识，形成方式大多并不像人们期望的那样是基于经验的。

第一，有关组织的信念，大多衍生自一些简单的假定。

比如，增加某个职位的薪水可以增加接受这个职位的人数。还包含少数具有启发性的意外，比如，有关“公地悲剧”“赢家诅咒”“囚徒困境”或者“胜任力陷阱”的命题。

第二，有关组织的信念，大多是在工程学知识观的指导下形成的。

纯科学知识观追求的是，弄清任何可能前提的必然结论。工程学知识观追求的是，弄清产生某个结论的充分前提。学骑自行车的孩子，不求理解自行车动力学原理，只想知道哪些动作和反应足以维持平衡和前进。

组织只想找到足以实现目标并且能在熟悉情境下加以改进的形式、实务和产品，不求弄清各种可能形式、实务和产品的所有可能结合在所有条件下会出现什么结果。

第三，组织不求理解复杂的世界，但求创造一个自己可以理解的比较简单的世界。

组织不是使用可以自由获取的现成材料，而是创造具有易理解性和易管理性的材料。组织不求全面了解人类的所有行为，而是只求对人类行动者分类、培训、约束，让人类行动者好理解、好管理。

组织不依靠合作伙伴的未来可靠性，而是签合同。组织不冒险，而是买保险。组织不预测多方博弈的结果，而是协调多方的不同期望。

大部分组织生活和管理生活会提供生动的、令人震撼的经验，个人和组织会怀着很大的信心从这些经验中学习，但是获得的启示很有可能是片面的、迷信的、自证的或者虚构的。

从经验中学习，极有可能导致次优选择，不大可能有效揭示深层因果结构。经验可能让信心的增长快于能力的增长，而且让尝试过早终止。

经验也许是最好的老师，但不是特别好的老师。

用根据经验知识有效地适应环境的案例阐述人类智慧是不够的，因为仅仅从工具效用角度出发是无法完全理解智慧的。

组织追求智慧，智慧有两个要素。第一个是，有效地适应环境，这个属于工具效用。第二个是，优雅地诠释经验。从第二个角度来看，与其说经验是适应工具、进步动力，不如说经验激发一项根本的人类活动——创造并装饰没有实际用途的知识。

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