彭剑锋：企业短缺组织能力的10个表现

来源：华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）

作者：彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一。

长此以往，到了一定程度，这几个能人可能就会与老板叫板，认为组织只 能依靠他，依靠个人能力。更甚至几个能人一旦离开，带走市场、带走客户，企业就得崩盘。

所以，衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键在于人才机制能不能使得优秀人才不断脱颖而出。如果优秀人才能不断脱颖而出，就不怕能人跟组织叫板、跟老板叫板，个人就不可能凌驾于组织之上；如果这个组织有组织纪律，有团队约束力，那么任何个人都不能凌驾于组织之上，在组织里放大个人价值，而是服从于组织大局。

中国企业面临的一个问题是，很多企业没有一套能使优秀人才脱颖而出的人才机制，没有建立起不依靠某个个人的组织能力。所以很多企业表面看起来业绩还不错，其实很脆弱，经不住大的环境变动。

《华为基本法》里面提到了一个很重要的理念，是任正非当年要求加上去的，他说，“不是所有的人才都是人才，只有管理有效，具有高度责任感的人才才是人才”。换句话说，个人必须遵守组织规则，受组织约束。

如果一个所谓的人才到了华为，不受组织约束，个人凌驾于组织之上，那就不是人才，可能还是一个害企业之“才”。因此，华为提出管理有效，高度负责任的人才才是企业的人才。

组织能力首先体现在个人知识的公司化，即企业内部的信息知识可以共享，最优实践能够得到有效的学习和复制。

现实中，很多企业是人一离职就带走知识、带走经验，个人知识没有转化为公司的公共知识；个人也不能借助于组织共享的知识信息平台，去提升、去放大自身的人力资源效能。

将最优工作行为进行简单化、规范化、标准化以及可复制，这些既是科学管理的基础，也是组织能力建设的基础。把最优实践总结提炼出来，进行简单化、规范化和标准化，以达到最优实践的可复制化，这本身就是一个个人知识、经验转变为组织知识和组织经验的过程。

企业内部的组织能力是一盘散沙，捏不成拳头。什么叫组织能力？组织能力就是能把企业内部的各种资源要素、能力要素捏成拳头，形成合力。

解放战争时期，为什么国民党的400多万武器精良的军队打不过共产党100多万“小米 + 步枪”的军队，就是因为共产党的军队有全局意识，有共同的价值观，讲协同作战。

很多企业的集团总部都不能为各业务线、各团队以及一线赋能，不能提高一线的综合作战能力，更多是一种强管控，为管而控，约束了各条线的活力。不能利用总部的优势去集中配置资源，去提高总部的综合作战能力。

美军的改革中，很重要的一条是养兵与用兵分离，养兵的核心是专业化，提高每个士兵的专业化作战能力；用兵是把合适的人放在合适的岗位上，放到合适的团队中，提高一线的综合作战能力，让他们去打胜仗。

如果总部没有专业能力，没有集中配置资源的能力，就不能发挥资源最佳整合优势，就不能为一线赋能。所以，组织能力也体现在组织的赋能能力、集中资源的配置能力、一线的集成作战能力和综合作战能力上。

华为“铁三角”之所以能有效运行就是因为它作为小前端，能够获得总部和区域总部的资源支持和专业能力支持，能够实现资源和能力的集成，因而一线的综合作战能力很强，总部的赋能能力和资源配置能力也很强。韩都衣舍小组制运行的背后是总部对资源和职能服务方面的高效配置（见图1、图2）。

图1 华为组织能力建设：矩阵+平台+铁三角（依据网络图片绘制）

图2 韩都衣舍总部围绕小组配置资源和提供职能服务支撑（依据网络图片绘制）

一个企业的组织能力还体现在有共同的学习机制，有危机意识，能够自动对外部环境的变化做出反应，能够破除组织的滞障。

提出学习型组织概念的彼得·圣吉认为：一个组织拥有长期竞争力的关键，在于比对手更快更好地主动学习和自主进化。他提出用“五项修炼”（自我超越、团队学习、心智模式、共同愿景、系统思考）来破除组织的滞障，提高自我学习、进化的能力。华为的自我批判也是破除组织僵化、滞障的最佳实践。

比如，在大疫面前，如果企业的免疫力强，即软硬实力兼备、生命力旺盛，就能够耗得起；在经济下行期，能依靠自己的核心能力和前期战略储备找到新的增长点，就能实现逆势飞扬。

做医用检测试剂的万孚生物，他们三年前就开始投入做传染病试剂的研发，作为公司新业务来培育。虽然当时市场预期并不好，但2020年疫情暴发后，万孚生物迅速调动资源组织生产和调试等，使这项新业务快速成长起来，成为整个公司今天的业绩增长主力，逆势增长，把整个公司拉动了起来。

在大疫面前，很多没有免疫力、组织能力差的企业可能就熬不过去；而那些组织能力强，具有抗风险和逆周期生存能力的企业才能实现逆势生长。

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