企业如何做好年终总结？

来源：乔诺之声（ID：Geonol）

观点：安浩，乔诺研发管理首席专家，原跨国公司核心业务产品线COO、SPDT经理。

撰稿：Florla | 编辑：Jeff  Criss

岁末年初，又到了一年一度的“年终总结”时刻，也是各业务部门最忙乱、最紧张的时刻。

这一年，我们经历了各种计划赶不上变化的突发问题，值得复盘的东西实在太多：赢的地方要总结经验，是哪些事情做好了才会赢；输的地方要反思，输在哪里，为什么输，下一场要怎么赢。

但在年终总结过程中，企业容易遇到一些共性的问题，比如报喜不报忧、归罪于外、相互指责、报流水账或纠缠于细节等等。

为什么说它重要？

因为，年终总结在企业年度经营中，起到一个承上启下的作用，除了总结过去，更多的是展望未来。

一方面，对过去一年的经营情况，进行深入地总结和归纳分析，年度经营目标是否完成？在过去的执行过程中，关键举措是否做到位？方向是否发生偏离？

另一方面，总结成功经验，继续保持；同时，找出没达成目标的原因，并讨论下一年怎么改进，给出方向和建议。

所以，一份好的年度总结的价值主要包括：

  1. 预判年度经营目标缺口（暴露问题）

每家企业都有其对应的年度经营目标，最后无法100%达成也是非常常见的现象。

冰冷的数据，着实让老板在岁末寒冬下暖不起来，别说超额了，有的甚至连一小半目标都完不成。

当初口号喊得多响亮，如今目标没达成就得多尴尬。

因此，在做年终总结的时候，需要对着目标缺口，逐层暴露问题。

预测各经营单元今年能不能完成年度经营目标，如果不能，差多少；同时，将核心经营问题按业务单元逐层分类打开数据量化，暴露问题；即使完成了既定目标，也要进一步打开，分析差距。

举个例子，今年某企业的目标是增长10%，实际增长了20%，看起来非常不错，而竞争对手增长了50%。虽然该企业超额完成了目标，但也暴露出该企业目标设计的问题。

  2. 审视机会项目的数量（锁定机会）

暴露问题能帮我们改善经营情况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。

在年终总结过程中，企业需要锁定机会，审视机会项目的数量。

值得注意的是，在找机会的过程中，有一个关键步骤，就是需要不断切换视角，跳出固有思维看市场。

比如，站在客户的视角，看看还有哪些需求未被满足，可以成为我们的机会点；

比如，站在竞争对手视角，看有什么打击点和机会点，内部也可以引入红蓝军PK；

再比如，站在未来发展的视角，看看行业中有哪些新的机会和差距。

这样的视角切换能够提高我们总结的质量。

  3. 制定行动措施 

暴露问题，锁定机会之后，最重要的是制定行动措施，否则就是纸上谈兵。

一份合格的行动计划，对工作既有指导作用，又有推动作用，是建立正常的工作秩序、提高工作效率的重要管理手段。

行动措施注重内容而不是形式，要具体明确、简明扼要，可操作。同时，还要落实到具体的时间、责任人，以及奖惩措施等等。

  1. 只有内部视角，没有外部视角 

很多企业，年度总结报告有几十页，甚至上百页，做了很多的深入分析，但拿过来一看，满篇都是“我们”“我们认为……”“我们要……”，只有内部视角，没有外部视角。

缺少对竞争对手的分析；缺少对外部中长期机会与风险的分析；缺少对客户和渠道视角的分析。

什么是外部视角？

客户的需求、行业的发展趋势、竞争对手和行业标杆正在做什么、为什么做这个等等，都是外部视角。

唯有把外部视角分析透彻以后，再从内部审视，我们有哪些长处和短处，才能找到真正的差距和机会。

所以，如果我们的内部视角超过了外部视角，那么战略方向就会存在很大的盲区和偏差。

那么带来的问题是什么？

盲目乐观，导致与竞争对手的差距会越来越大，丢失增长的机会。

  2. 忽左忽右，要么悲观，要么乐观 

第二个误区是：忽左忽右，要么悲观，要么乐观。

许多人在进行年终总结时，害怕暴露自己的不足。容易把达不成目标的原因，归结于外部，要么归因于行业的问题，要么归因于产品成本太高，卖不动等等。

其中的原因可能在于：对年终总结的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；或者担心坦诚自己不足，影响到自身权威；或者自我感觉过于良好。

对此，在组织文化上，首先要让大家开放心态，坦诚表达；尤其领导者要以身作则，主动反思，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。

  3. 数据堆积，分析浮于表面 

有些企业在年终总结报告上，堆了一堆数据，仅对数据做了澄清，分析浮于表面。

这会产生什么问题？

一方面，让讨论变得像报流水账，让人抓不住重点；另一方面，分析不到位，就没办法暴露问题，因此也给不出一些有建设性作用的改进措施。

年终总结从找差距开始，对完成情况进行分析，找出业务差距。

那么，差距从何而来？

第一，做比较，企业可以结合“四比法”，看清差距：

第二，多指标拉通。

比如，某企业在做比较过程中，发现回款同比下滑10%。但回款下滑的原因出现在哪个环节呢？

这时候需要进行第二步，对收入、订货、发货、利润、费用、回款等多指标拉通对齐。

在纵向拉通指标过程中发现，在前端订货完成不错的情况下，收入却下降7%，这是对回款造成影响的主要原因。当对收入再次进行分析后，便可以找到根本原因所在。

第三，关注过程指标。

于是，团队将收入的过程性指标打开，发现订货到收入的转化天数较以往延长了15个工作日。

背后的原因是订单未执行？还是备货时间比较长，无法形成收入？

那么下一步就是找业务部门确认，找到根因。

  2. 失败和成功项目都要总结、复盘 

任正非先生经常讲：一个企业最大的浪费就是经验的浪费。

如何把我们的经验和教训转变成能力，不在过去摔过的坑里跌第二次跤，把我们成功的经验实现规模复制，需要靠总结复盘和干部梯队的传承。

我们在做总结的时候，对过去做得好的和做得差的都要总结。

做得好的地方，把它标识出来，落实成机制和流程，下一年持续做好；

做得差的地方，要坚决落实到责任人，并在下一年的经营策略、经营举措、经营目标制定中改进，避免大家找借口。

比如，此前在消费者业务中，经过多年的总结经验，华为把三个方向做成了手机优势：

事实证明，华为手机在这几个方向的发力，确实起到了很好的效果，也获得了广大消费者的认可。

而对于重大的失败或者成功项目，全方位的复盘是知识沉淀、组织持续进步的重要手段。

每一次成功和失败（包括自己的，也包括竞争对手的）都是企业最好的学习案例，因此要学会在实战中进行总结与举一反三。

  3. 对执行的总结，对冲刺的总结 

其实我们在总结过程中，还有一个对执行的总结，对冲刺的总结。

结合全年经营分析的节奏，每年会有几个冲刺的节点，比如4月份的上半年冲刺、10月份的下半年冲刺。

那么，这几个冲刺，冲得好冲得不好，年终总结时都要给出相应的评价，以及对未来的一些指引。

冲刺好的，为什么好？好在哪里？哪些人好？哪些部门好？

冲刺不好的，为什么不好？是人的问题?是流程的问题？还是组织的问题？

对冲刺的总结，能够帮助我们把握全年的经营节奏，为下一年实现经营目标作出指引。

简而言之，总结需要达到这样的效果：基本上总结出来，老板看了之后，对于明年仗要怎么打就清晰了，包括在经营目标制定上，进行职务决策执行上，经营的策略执行上、冲刺策略等方面。

年终总结是对组织的不断打磨，大浪淘沙，百炼成钢。一个组织的能力，总能体现在自身的不断迭代与不断成长中。

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