沸腾新十年 | 创梦的八年，与陈湘宇的三张图

“这个世界是什么？这个行业是什么？”

也许因为数学专业出身的缘故，这两个看上去思辨性非常强的哲学问题，自创梦天地CEO陈湘宇口中说出来时，则是带有一种极强的逻辑性。

而这个问题本身也折射出在这次对话中并没有直接涉及，但是又在他字里行间带出来的强烈求知欲与探索心。

陈湘宇、高炼惇2014年在纳斯达克合影

2011年创办创梦天地，14年登陆纳斯达克，但陈湘宇却认为自己在2015年时才算对未来有清晰的认知。也是那个时间点后，团队的自信心与凝聚力又上了一个台阶。而在此之前，用他的比喻来说“就像开一辆车往前走，我是驾驶，我不慌，总之往前开就是了。但车上还有坐副驾驶的，坐后排的，他们心里难免不慌，不知道这车要开向哪里，会不会翻车。”

但是对于“司机”陈湘宇来说，向前开是没问题，但是往哪儿开，却同样也是一个让他担忧的大问题。于是便有了开篇的思考。

这个问题怎么解决？陈湘宇是动了脑子也下了本钱的。

在创梦内部，有一个不成文的规矩，所有高层每年都要去国外的顶级企业拜访一次。每个人也都要去读商学院，而且是不同的商学院。还是带着任务去的：每个人都要带一个商学院老师回来。

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这种半强制的规矩和任务，让高层得以“走出去”，在学习知识的同时打开对外部世界更广阔的认知，同时也让这些不同著名商学院的老师能“走进来”，为内部带来新的视角与思想，也为企业的管理和发展提供帮助。这是个从上到下，都能获益的事。

陈湘宇也有他自己的任务：不定期拜访著名企业高管。比如采访中多次提及的对他本人影响重大的亚马逊总裁贝索斯。后者也不负所期，给出了许多经验和观点，也让陈湘宇心中的图案愈发清晰。

1.陈湘宇的第一张图：认知外部世界

首先是要做什么。市场以服务于人为本，用户则是各行各业最基础的目标对象，也是所有企业围绕的核心。

而后是人的不同需求，衍生出的服务于人的不同行业，比如购物的需求、娱乐的需求等。这里就是划分不同领域不同市场的一条条赛道。

赛道之后是一家家企业，如满足用户购物需求的阿里，提供的是人与物的连接。而目标是满足用户玩游戏需求的创梦，提供的是人与游戏的链接。这些企业都以不同的方式在大赛道里跑，也在小赛道里跑。

再往右，则是各企业之下的“端”，如淘宝、知乎等，创梦在“端”上的体现则是一个个游戏。这个阶段，每个企业要做的最重要的事，就是要把“端”打透，要能持续的低成本的获取流量。

“端做得再好，一百亿美金就到头了，只有让人在端的基础上互相沟通起来，才有机会去做成千亿美金的企业。你没有沟通，没有网络效应，就形不成网，就无法完成跨越端的事情。亚马逊为什么要收购Twich？是因为它意识到自己没有沟通模块。”

实现了沟通的属性，才能形成“网”，才有机会成为有一个平台型企业，才能够跨越“端”的限制，实现“端”与“端”之间的链接。

到了这一步，对于一个行业甚至整个大市场，就能形成一个对格局的基本认知，才能实现基础的布局。

“因为在这里边存在很多变量，比如平台，PC平台，手机平台，它们出现的时候就是这个市场上的变量。比如带宽的变化，你在3G时代去做一个大型游戏，那肯定做不好，带宽就把你限制死了。再比如用户群体的变更，年龄层的变化等等。能做成平台型的企业本来就少，能把握好变量改变的就更少。”

“平台型的企业，十年就有一个。基于这些出现的变量，也就是一个个Timing，都会有不同的平台出现，也许它是昙花一现，但也许它就是能颠覆行业的变数。你怎么把握好这些Timing？这也是亚马逊最担心的问题，每个Timing都有新的平台出现，打来打去头都疼。甚至它担心自己不能抓住这些变量，这些Timing，连上场打的机会都没有就死了。”

“不光是亚马逊，对于我们所有的企业来说，现在这些变量来的速度太快，根本不容你去做准备，甚至看都没看清就到了。所以亚马逊怎么办？它去抓变化中的不变，它在很早之前就考虑，什么是千年不变的东西？所以它后来做了AWS，做了‘云’这个事。”

“无论是腾讯、阿里、还是谁，其实都是要在这张图里不断的寻找自己的进化路径。我去很多企业跟他们高管聊，画这个图，大家都认同。很多人也都知道这张图上怎么布局，但为什么最后的结果不一样嘞？就是因为这个，找不到破局口。”

这张图在陈湘宇心中的完成形态，也代表了他要追寻的方向与能力：成为一个破局者。

比如亚马逊很多年就通过AWS来完成了“端”、“网”、“云”的布局，突破了原本的格局，为自己赢来了通往未来的门票。但并不是每一个企业都有这样的能力。

“你布局，他也在布局，现在信息高度透明，干什么都不好瞒过别人眼睛。你比如说张一鸣，他做的事大家都看的到，做新闻，做今日头条。这个点他怎么切入，切入后怎么布一张网，然后在这些点上，他对变量的理解和拿捏又很强。技术是一个变量，新媒体也是一个变量，还有很多点，他都掌握了。这些变量组合之后，跟别人的组合一比，他做的更有竞争力，所以他破局出来了。所以最后机会在哪儿？就是你对这个世界上的变量的理解有多透，有没有能力组织好整合好这些变量。”

“我们在认知这张图以后，企业顶层的这些创始人就没有犹豫了。以前谈一个什么问题，总爱问为什么，现在不问了。以前我总爱跟VC聊，去问为什么，你为什么投这个企业？以前问了很多为什么，我明白的道理是，必须持续低成本获客，然后变现。但是这个道理人人都能懂啊。‘流量思维’是放之四海而皆准的道理，凭什么你能打赢？”

“当我们认知这张图的时候，我们开始去找它在当下影响企业的路径。不管什么为什么不为什么，就去找差异性，找跟别人不一样的地方。15年我们想明白这件事的时候，要掉过头来感谢10年我们做的一个事情，给自己在海外树立了良好的形象和口碑。”

也许是无心插柳。手游发展初期，创梦在谈最早引进的一批国外精品游戏如《水果忍者》、《神庙逃亡2》、《愤怒的小鸟》时，无论是在国内还是海外，都获得了很高的声誉和品牌。陈湘宇所说的，还包括后来对创梦有极大帮助的一点：当时创梦硬着头皮要求的必须拿到源码的条件。

正是当时的这种“强硬”的态度，也为后来的创梦创造了与其他游戏企业差异性。这也是他所画的第二张图里的一个重要部件。

2.陈湘宇的第二张图：业务逻辑

时至今日，创梦在谈国外精品游戏时，依然是以必须获得源代码为先决条件的。一来它能帮助这些国外游戏企业在国内把游戏做的更好；二来，在这些精品的游戏上，创梦多了一个‘把手’，多了几分对自己命运的把控。这种合作模式的差异性，是创梦的第一个与别人不一样的地方。

“第二个跟别人不一样的地方，就是我很幸运，我没有去做CP，我做的是一个发行平台。在那个时间点上产业位置选的好。那我要是个CP怎么办？我只能在第一张图里找一个人来整合我们，找一个高维标的卖了。”

这两个点，也许看起来并不起眼，但对于创梦来说，却相当于在无意间躲过许多厄运的同时，又选了一个好位置。

“我们要感谢当时10年11年所做的事情，虽然那时不会想到今天这么远，但确实用独特合作模式带来的头部游戏，和好的站位，给我们赢得了时间和机会。那我们现在要做的就是去考虑接下来事情怎么演变。”

“首先要想的是，我们的增长点在哪儿？我们要把市场份额做起来，没有市场份额的企业，最后一定死的很惨，这个也不是靠做能做出来的。你看A股这些上市企业，他的市场份额是怎么做出来的？利润率这么高，市场份额这么小，这中间发生了什么呢？你不可能利润率比腾讯还高，有些企业都超过腾讯了，这个太搞笑了。如果把腾讯当成行业的标杆，能做到它的7分位，6分位就已经很牛了。这其实都是这两年背后的资本杠杆在起作用。那我们的增长背后的真相在哪儿？”

陈湘宇、关嵩、苏萌（从左到右）在亚马逊参观

“这又是从亚马逊学的。正好有一个机会，我们曾经的一个美国高管，去了亚马逊亚太区当老大，他就给我创造了跟贝索斯见面的机会。30分钟的时间，贝索斯给讲他认知的世界，讲什么是最重要的，就是让亚马逊的每一个人认知认同的亚马逊的增长飞轮。”

“增长是什么意思？就是所有的人都要为企业增长的驱动力服务。企业一旦大了之后，人多了，大家很多时候都在做假动作，不是为增长服务的。没有增长，管理问题就会出来，人心就散了，完蛋了。”

“那我们就跟亚马逊作对比。亚马逊以前是卖书的，它有它的增长逻辑。背后的SKU（库存量单位）越来越多，再不断去追求单客价，和低成本获客能力。不断的打广告，不断的开放，让所有人进来，增加它的流量。让所有人认同它的增长飞轮。我们是卖游戏的，也是做SKU，是相同的。”

创梦天地总裁高炼惇访问亚马逊旗下的Twitch

“我们怎么做自己的增长飞轮？第一点是这两年我们非常聚焦，做减法砍掉了非常多项目，只做精品内容。只有精品内容才能以非常低的成本获客，这是至关重要的。以前我们讲获取流量，但是很少讲成本这两个字，必须要靠持续的低成本才能实现增长。否则你靠买量，用户成本越来越高的时候，你怎么跟电商跟金融产品拼价格，你哪拼的赢？他单客价很高，他卖个东西放个贷，一下回来几百块，你做游戏各种成本单客价怎么做？”

“只有精品内容才能实现这一点。还有完整的精准推送系统，包括你的源码获取，内容把控能力这些。才能持续的将获客转化为商业化。还要做深你的用户服务体系，一个用户到哪里你都能追的到他，你才能提升留存。只有这样，你才能让更多的好的CP加入进来，才能把这个轮子转起来。”

持续低成本获客，是陈湘宇一直在强调的事，也是他自言“在15年以前唯一想明白的事”。这也是实现增长飞轮的基础。

“抓牢精品内容是实现增长飞轮的第一个关键点。所有人都在说精品内容，腾讯在说网易在说，那创梦你的精品内容在哪儿？竞争这么激烈，你站位站在哪儿？好在我们一直在做海外精品休闲游戏，这块是我的内容，创梦这么多年也积累了足够的品牌效应。你看看海外休闲游戏排行榜，基本上AppStore排行榜前20的产品都在我手里。唯一一个失败的是《我的世界》，最后竞争只剩腾讯、网易、我们三家，最后腾讯先离场，因为微软要求必须用XBOX的账户登录。我最后谈到一亿美金，谈不动了。结果丁磊那边直接甩了个一亿三千万美金拿下。这你就能体会到我们在海外精品内容上的厮杀有多激烈。”

“但我们还是站住了这个位置，为什么呢？因为海外的这些游戏企业，不愿意把源码给网易，但愿意给我们。因为他们会有担心，而我们有过成功的案例，这个是非常重要的标签。”

创梦天地CMO何猷君与总裁高炼惇

“第二点，是紧密围绕腾讯做战略互补。一个赛道的0到0.1，0.1到1，1到10，10到100，在10到100这个赛道上，跟腾讯没法挣的，它是开着坦克过来的。网易其实挺尴尬，头部被腾讯顶住，腰部被创新企业卡住，不上不下。游戏用户分布是个金字塔的形状，真正核心的用户就那么多，大批量的新进用户在底部，腰部用户也非常多。但是腰部的市场属于食之无味弃之可惜的苍蝇肉，网易企业体量大，这些苍蝇肉满足不了他的胃口，它是要吃牛肉羊肉的，所以一定会留很多机会给创新企业。”

“那创梦你的机会在哪儿？就是这0到0.1的创新的赛道，这个点上我是腾讯投的，我来做没问题。而网易又可能不会去做，这离它的诉求和能力可能有点远。那这个赛道是什么？我想的很明白，就是所有离年轻用户最近的东西。那么我在做的两个事，一个是向网易学习用户服务，我们休闲游戏的ARPU很低，必须要学习如何服务好用去去做好留存；另一个是找腾讯打通用户数据，做用户画像，我要知道这些用户是谁，他们干什么喜欢什么。”

“掌握这些后，我们就围绕年轻用户不停做线上和线下。特别是线下这一块是我们跟其他游戏企业不一样的地方。我们做了很多见面会，发现这个成本很高，怎么办呢？我们发现这些商城也很郁闷，他们也很发愁，现在的年轻人都去哪儿了？过来吃个饭人都走了，看个电影人都没以前多了。好，我们就围绕这些商城做线下体验模块，他们有场地，我们来提供内容。”

“但是又有新的问题，场地有了，模式有了，可是你内容不够，没有货。怎么办？谁家内容最多？肯定是腾讯了。所以我们就搞定腾讯视频、腾讯游戏，腾讯所有内容的线下我来做。就做出来第一个叫‘腾讯好时光’的线下店。”

“我跟Pony聊，这个场景是什么样的。100个人在同一个场地吃鸡，有熟人有陌生人，然后一个本地玩的最好的大咖当主持人，大家一起吃鸡。这是个很好的社交场景。以前大家出来玩，吃饭电影卡拉OK，太单薄了。现在路边都有唱歌的小包。现在模式改变了，变量来了。这种多业态的综合体还没有，所以我们要抓这个点做线下约局的场景升级。”

“我做的这个店还有很多权益的哟，线下店有《王者荣耀》的全免费皮肤，包括其他的内容都有腾讯的标签。腾讯的内容是最丰富的，我整合所有的腾讯内容做我的货，再用服务来提升用户体验。而这是个打通屏障的事，线上和线下的距离没了。以前线下只是我们的一个服务，现在变成了一个单独的增长曲线，我们也就变成了一个线下发行企业。”

坚持做精品内容，做腾讯的战略互补。在这个基础上，把握变量的变化。强调增长飞轮的第一性原理。同时增强纪律性，所有的事情都必须围绕增长这个点来做。不断在每一个飞轮节点上加强自己的竞争力，并加高壁垒。这正是陈湘宇现在在做的事。

创梦自己的增长飞轮这张图已是非常清晰，在这张图前，没有人再会去问为什么。如果有，大概也只剩要去问为什么做的慢做的不够好了。

飞轮是转起来了，但是飞轮最后要飞向哪？怎么飞？

（向创梦学习，欢迎加入雷锋网旗下会员组织「AI投研邦」，成为行业1000+投研领袖，一起引领人工智能未来）

3.陈湘宇的第三张图：组织结构

归根结底，陈湘宇是一名企业家。企业家要做的，就是把企业做大做强。按着陈湘宇的说法，做一家企业，就是在做一个复杂度模型。这不仅是二级市场作为研究、定义企业的模型，同时也是企业发展中纵向自我对比的模型。

复杂度模型有四个坐标方向：技术复杂度，内容复杂度，用户复杂度，模式复杂度。而将不同坐标方向上企业对应的点连接起来时，便能清晰认知企业的现状。其实这也是飞轮飞向哪儿和怎么飞的答案。

这种“复杂”，并非是单纯字面意义上的复杂。而是一个企业对于模型里每一个方向上的理解与构建程度。你是不是思考的足够多，对于用户已存在和可能出现的需求以及解决这些需求的准备够不够多。甚至回到第一张图上，你的复杂程度能不能迎接未知变量的挑战。

创梦天地在港交所上市

当然，这种“复杂”里，也有字面意义上的简单和复杂之分。

“有的人刻意去做“复杂”，做过了，结果真的复杂了。整个企业做的跟一艘战舰一样，看上去很庞大很复杂，但实际上并不是这四个方向做‘复杂’了，单纯是组织能力跟不上，结构复杂臃肿，最后自己死了。还有就是，只有一个方向做‘复杂’，其他方向不‘复杂’，甚至没‘复杂’。就一个点，没有其他点做支撑，肯定也是要死的。”

在陈湘宇眼里，这个复杂度模型的底层，其实是对企业组织能力与结构的要求，如果不能在管理层面做好优化，恐怕这三张图最后只能是“图上谈兵”。同时在各个方向上加强自己的竞争力，把公司尽量做“复杂”。

“所以这就逼着我在保持复杂度的时候，组织能力要匹配的上。为了这一点，我们改变企业的架构。第一个是打破合伙人制度，成立EMT，吸收更多的人进来做决策。第二个是在每一个飞轮节点里成立委员会，相当于再复制一个EMT往下走，当作独立的子企业去运作。”

陈湘宇、高炼惇在港交所合影

在对外部世界有了足够的认知后，创梦明确了以增长为核心的飞轮业务结构，也进行了能对未来业务与管理进行支撑的组织结构调整，但在复杂度模型这张图上，创梦还有很多事要做。它即是对组织能力的考验，也是一个创梦对未来的愿景，一张发展蓝图。

这三张图，有陈湘宇经营创梦8年的经验，也有不断向他人交流学习与验证，甚至有许多试验性的探索，体现在具体的一件件事情上，也侧面记录了创梦的发展与变革。

虽然现在我们还不能以此去断定最终的结果如何，但是我们相信，机会总是留给有准备、有战心的人的。

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