BOMB一下瑞幸咖啡光速奔跑的神奇法则

原创二维马晓宁左林右狸

作者 | 马晓宁

编辑 | 胡喆

关于瑞幸 IPO 的最新消息是，瑞幸将定价区间定在 15-17 美元/ ADS ，发行 3000 万 ADS ，加上绿鞋（投行配售）及战略投资，最高募集资金近 6.3 亿美元，这将是今年在纳斯达克上市募集资金规模最大的亚洲公司。

随着几周前瑞幸咖啡递交上市申请书，瑞幸的发展速度和商业模式就成为了受人关注的重点词汇。

高速度、高补贴、高投入、高产出……不惜代价但是兑现了承诺，这是很多人的印象。

但更让我们惊讶的是速度！瑞幸咖啡在开店速度上完成的是一个当初被无数投资者、分析师和观察者认为是无法完成的节奏。具体来说，截至今年 3 月 31 日，瑞幸咖啡已经开设 2370 家直营门店，平均每天开店数量超过 5 家。

与之相适应的是，2018 年，瑞幸销售咖啡及其它产品合计 9000 万杯。在中国咖啡杯饮企业中，瑞幸已经成为仅次于星巴克的第二大品牌。

一个诞生一年半的品牌，在典型的中国式互联网思维和创业打法的加持或者说挟持之下，用十几个月的时间在主要数据上逼近 1971 年诞生、1999 年入华、门店超过 3600 家的星巴克，这是只有在中国市场上才可能出现的奇迹。

左林右狸频道所关心的是，瑞幸的光速发展究竟是因特殊的行业和环境所取得的单一案例式的成功，还是可以复制到其他类似业态的教科书式新零售打法？

为了回答这个问题，左林右狸频道在过去两个月里时间里探访了两位数的业者、观察家、投行人士，共同碰撞形成一个新的成长法则，试图以此探讨瑞幸速度背后的道道，左林右狸频道提炼为 BOMB 法则。

BOMB 分别是品牌爆发（Brand）、差异运营（Operation）、补贴营销（Marketing）以及密集开店（Branch），合称为 BOMB 法则。

BOMB，在英文里既可以做名词用，指炸弹、核武器；也可以做动词用，指轰炸。在我们看来，瑞幸咖啡的品牌引爆就是一个不断制造炸弹，再去轰炸人们心智的过程。

BOMB 一下。

一、品牌引爆，瑞幸最熟练的操作

BOMB 法则的第一个 B ，是品牌爆发。

瑞幸咖啡的幕后大佬是神州租车创始人陆正耀，招股说明书披露，IPO 前陆正耀持有瑞幸咖啡 30.53% ，为第一大股东；而瑞幸的另一位创始人钱治亚是神州优车的董事，持股份额为 19.68% 。正应了那句话：钱治亚是瑞幸咖啡的操盘手，陆正耀是背后的实控人。

陆正耀

有人说瑞幸咖啡的品牌引爆神似当年的神州租车，或者至少有当年神州租车的影子，这的确没有说错。

一个左林右狸频道知道的事实是，在 2017-2018 年瑞幸咖啡酝酿品牌引爆的前前后后，分众传媒的创始人江南春曾高频会见陆正耀，地点一般是北京的昆仑饭店。

左林右狸频道前一篇剧透文讲的就是分众，文中记载了当年的神州租车和一嗨租车之战。当时，神州租车的车源仅仅不到 1000 辆，是另一家强力竞争对手一嗨租车的一半，品牌也没有太多的优势。陆正耀因此制定了一个以电视为主（大约 8000 万规模的投放），电梯媒体为辅的投放计划，并拿这个方案和江南春讨论。

据悉当时看完这个投放计划，江南春马上给了陆正耀一个完全相反的建议，他说：“你这点钱投在电视上，真是一点儿水花都溅不起来，你应该把这笔钱全部花在电梯广告上。”

而这一次，瑞幸咖啡选择的主渠道还是分众传媒，据说陆正耀拿到了一个很不错的价格，当然他购买的量级也是数亿级的。

简单说来，分众这种可以覆盖几亿主流消费群体的终端，一旦投放就可以产生爆炸式的效果。

钱治亚

但是，这一战和十几年前的神州租车的崛起之战又有很大的变化。

第一个变化是，当年的神州 PK 一嗨的时候，两个品牌都没有做过大规模的广告，等于说在用户的心智中都是空白，所以神州只要加大投放力度，就可以快速抢占心智。

而这一次瑞幸咖啡对垒的是星巴克，星巴克在中国咖啡消费者心中是杯饮咖啡的第一品牌，而且还是舶来品。所以瑞幸咖啡要做的不是占领空白的心智，而是要替换星巴克在消费者心中的心智占据和品牌认知，这比占据空白要难的多的多。

第二个变化是，十几年前的时候，移动互联网和移动流量生态还不够发达，品牌引爆后并不能进行直接的转化，但现在智能手机的崛起弥补了其中缺失的一环，瑞幸咖啡既通过分众，又不止于分众，而是通过线上线下的广告活动快速拉升品牌知名度、具有差异化的产品运营方式、并且采用社交裂变等营销手段促流量，最后通过网络状开店，将所有的流量转化为订单量的手段。这却比当年要有力的多。

所以，最终瑞幸咖啡选择的是以电梯媒体为大头，LBS 为辅助的策略。同时，瑞幸咖啡选择了代言人张震和汤唯，选择了宣传“你没喝过大师做的咖啡，扫码领一杯”，并且在这个过程中，瑞幸还用了流量裂变的营销手段，你扫码领一杯后，如果觉得不错，可以送朋友一杯，自己也会有获赠一杯，拉一赠一，裂变拉新。

瑞幸咖啡代言人张震（左）、汤唯（右）

通过这样的广告投放和营销，仅仅经过四个月左右的发展，瑞幸 APP 的下载量不断攀升，在 APP STORE 免费总榜上到达第 33 名，而星巴克是在第 243 名，瑞幸领先星巴克 200 多位；在电梯媒体渠道全力投放后，瑞幸的微信指数收获了超过十倍的增长。

我们始终不变的要谈到的是，如何占据心智仍然是瑞幸咖啡品牌攻略要解决的最大问题。

“组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的的心智资源。” 在特劳特的定位理论中，胜负在于潜在顾客的心智，而不在于其他。开创并主导一个品类，令这个品牌成为潜在顾客心智中某一品类的代表，是赢得心智之战的关键。

从这个角度来讲，瑞幸咖啡的对手星巴克在心智占据上无比强大。这个国际品牌在中国开创了轻奢咖啡的先河。在上个世纪 90 年代，这种定位巧妙地迎合了当时国内顾客对海外舶来品的追捧，因此迅速取得了成功。

由于星巴克的长期市场教育和价格定位，使得杯饮咖啡属于轻·奢侈品的认知之钉牢牢占据消费者心智，后来者就很难超越先来者的体系。在相同的环境和价位下，消费者更愿意选择星巴克来获取情感上的满足感，而非其它。星巴克的利润达到 17.7% ，在其先发优势和规模优势的挤压下，后来者如果没有亏损的准备，也不可能享有任何价格优势。

这是一场心智竞赛，如何突破星巴克的品牌封锁成为关键。在一个赛道中，胜利只会属于第一名，想要改变这个现实，除非你能重新开创一个新的赛道。瑞幸要做的，首先就是打破咖啡属于轻·奢侈品的印象，将消费者引入自己的逻辑中去。

简单说来，这既是品牌策略，也是市场策略，准确的说是两者的捆绑。瑞幸咖啡在对市场进行调研后发现，在行业热热闹闹的景象背后，其实杯饮咖啡的渗透率并不太高，这其中有两个关键性因素：

第一是受限于星巴克对于外送业务的保守，消费者获取星巴克咖啡并不容易，其 3000 多家店在亿级的中国消费者面前显得很单薄；第二是受限于星巴克咖啡的价格，很多消费者视之为享受品和必需品之间的选择。

基于这两个事实，瑞幸咖啡得出了要在品牌 BOMB 中强调的两点差异化特点：第一是瑞幸咖啡更容易获得；第二是瑞幸咖啡比星巴克具有更高的性价比。

在心智市场，不怕没有占据心智的手段，只怕没有找到差异化的洞察力。当差异化点已经确定，那剩下的只是手段问题。

所以我们看到瑞幸选择建立一个全新的咖啡形象，这种咖啡不是奢侈品，更适宜于日常的办公场景，更便宜，更容易获得。这是星巴克还远远没有一统天下的新的心智疆域，在差异化的手法加持下，打入用户心智的过程显得相对容易。

大规模投放的电梯广告，不论是从实际的转化率还是从心理层面的因素上来评价，解决了第一点，也就是宣讲更容易获得和品质更好的差异化的问题；而各种社会化+ LBS 的打法和玩法，与源源不断的折扣策略结合起来，攻击的是价格优势这一新高地，拿出的是用补贴砸人的具体手段。

分众是瑞幸品牌宣传的重要渠道

瑞幸咖啡的一位负责人说：“分众能快速形成品牌的全民认知度，这在神州租车和神州专车都得到过验证。与前两者相比，电梯广告的反复性和强迫性都更加适合咖啡这样的小额零售品类，甚至看完广告后走出电梯就可以立刻去买一杯，这不是一个需要反复思考的重大决策。”

在瑞幸于 2018 年 5 月正式开业之前，大规模的广告投放为其积累了强大的势能。尽管品牌的文化深度建立需要一个长期的过程。但在一开始，这种品牌攻略就是方法论清晰的，也就是说，做好认知就做好了占领心智的第一步，这已经是既定战略了。

因此，不能说所有观看过瑞幸广告的人都自动成为了潜在消费者，但只需要一个场景的触发，也许是下午要召开的周会，也许是一场突如其来的面试，也许是需要加班的夜晚，在工作中他们想起来咖啡的时候，瑞幸就会取代星巴克，自动升级为第一个心智选项。即使星巴克仍然占据心智中咖啡品类“高级感”的第一阶梯，但是，如果附近正好没有星巴克的话，那么好吧，瑞幸自动跳转为第一选项。

二、持续运营策略形成颠覆

BOMB 法则的第二个 O ，是坚持不同，并贯彻到运营里，直至颠覆。

克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中的“颠覆性创新理论”里提出，打败既存领先企业，要么削弱它的根基，要么创建新的市场。好的创新能够把简洁、方便、易理解、价廉的产品带入复杂和高价已成为常态的市场之中，最终将整个产业进行重新定义。

在传统的商业理论中，更廉价的新产品往往会带动市场规模呈指数级增长，咖啡产业也不例外。但是想让产品价格大幅度下降，成本首先要大幅度减少。

而成本减少恰好是星巴克的一个难点。在轻奢定位的驱动下，星巴克的成本结构中，除去咖啡原料和管理成本外，最大的一笔成本来自于星巴克门店的高昂租金，也是为了维持其形象而不得不付出的代价。

从某种意义上，星巴克是成也门店，难也门店。由于将星巴克定位为含有社交特质的“第三空间”，星巴克从来都无法压缩的刚性成本就是在体面的购物中心中面积不小、租金不菲、宽敞明亮的大门店。

从某种意义上说，这是星巴克的品牌优势，其所提供的产品远远超过了一杯咖啡。星巴克是空间、是情调、是氛围、是环境，是一个复杂的混合体，确切地说，它是一种生活方式的具象化存在。当然，消费者必须为这种情调、氛围、环境买单，哪怕你不需要，这一份成本也包含在你消费的每一杯星巴克咖啡里。

这就意味着想要让星巴克及类似的产品降低成本并不容易，而瑞幸开辟的新赛道恰好就要在此象限中实现弯道超车。具体说来，瑞幸打破了星巴克所奉行的“咖啡环境消费”概念，将产品聚焦到了咖啡本身，随即打破了星巴克奉行的成本结构体系。

低价和产品简化往往会带来颠覆性的市场变化，克里斯坦森研究过每一家既存的磁盘驱动生产商，几乎最终都被早期产品逊色许多且价格低廉的新进竞争者打败，当然前提是，这些逊色许多的产品仍然能够在同一象限内与优质产品相竞争，而不是在质量上被远远抛下。

瑞幸咖啡刻意的在“非社交空间”中撇开社交元素，来聚焦于咖啡本身的努力，重要的做法是在很多重要的商务楼宇里提供面积很小的咖啡店，事实上这些咖啡店仍可以支持到店饮用，只是座位容量和环境都和星巴克的单店具有很大的区别。

这时候的瑞幸咖啡店，更多是作为一种支持在附近的写字楼里灵活配送的前置仓或下楼即取的自提站的物理存在，它的最大价值绝不是到店消费，而是提升了咖啡消费者获取咖啡的速度体验和便利性。

瑞幸咖啡门店

显然，有益于竞争的选择是提升产品的便利性。凯文·梅尼认为，消费者永远在体验的质量及其便利性之间进行权衡。体验度是用户的总体感受，而便利性指的是获得的容易程度。在进行商业设计时，便利性往往是最重要的考量之一。

在这方面，星巴克显然留下了不小的市场空间。尽管我们无意于指责星巴克，但是星巴克在过去数年中缺乏进步的勇气仍然令人惊讶。在中国外卖市场相继诞生了美团和饿了么两个百亿级别的外卖平台，消费者对于外卖的青睐日益凸显，以至于市场上出现了连咖啡这样的为配送星巴克咖啡而诞生的跑腿平台，星巴克却一直无动于衷。

前期的瑞幸集中火力就外卖进行了进攻，瑞幸咖啡覆盖的区域内，20 分钟外卖送达的服务令人印象深刻，其后果是许多人将其误解为一个咖啡外送平台。事实上，瑞幸追求的是“无限场景”，其外卖与自提业务都是基于无限场景的逻辑而存在的。消费者可以在办公室喝瑞幸，也可以在家里喝瑞幸，只需要瑞幸能够提供便利的外卖与自提业务。

另一个瑞幸必须克服的困难是，如何让公众觉得瑞幸咖啡的“品质不输于星巴克”。这一点是难，也不难。

难的一方面当然是星巴克长期占据的舶来品和规模化、国际化运营的认知优势，至少有无数的中国咖啡爱好者是第一次在星巴克才喝到了所谓“国际品质的咖啡”，所以对于星巴克代表“更好，更正宗”的咖啡来说，至少在中国消费者的心目中是很难动摇的。

但不难的另一方面是，咖啡并不是可乐这样的纯工业化标品，咖啡的品鉴和欣赏从来都以具有很大的主观差距和随机性而著称，而星巴克事实上也绝非是全球最好的商业杯饮咖啡。

随着精品咖啡市场的崛起，渐渐受到市场教育的中国咖啡消费者发现，在真正具有深厚的咖啡品鉴习惯的欧洲市场上，星巴克其实完全无法撼动当地小型咖啡馆的市场，原因就是消费者普遍认为这些存在历史更悠久的本地咖啡店能够提供更好、更为个性化的体验。

换句话说，美国人虽然是世界上咖啡消费数一数二的族群，但从来不是以对咖啡消费的高品位而著称的。

因此，瑞幸咖啡也采取了大量的策略来强化瑞幸咖啡的品质。例如，瑞幸多次强调，其采用的咖啡豆，按照其公开说法，是埃塞俄比亚日晒西达摩当季生豆，获得了被誉为咖啡界“奥斯卡”的 IIAC 国际咖啡品鉴大奖，由 WBC (世界咖啡师大赛)冠军团队拼配烘焙，新鲜现磨，在质量上足以与星巴克一争高下。

瑞幸咖啡APP内表示由 WBC (世界咖啡师大赛)冠军团队拼配烘焙

事实上，从本质上来，瑞幸咖啡和星巴克都是商业拼配咖啡，甚至对于一些资深咖啡爱好者来说，瑞幸咖啡的口味仍在遭受许多批判。但对于普通消费者来说，只要认识到，“星巴克并不是最好的且唯一的”，也就足够了。

事实上，在星巴克的市场教育之下，任何其他的咖啡口味都需要经历一个全新的市场被教育的过程，这是颠覆者遇到的最大挑战。

但瑞幸所作的努力之所以见效，还在于它不仅要进取星巴克的存量顾客市场，更要在口味上影响和征服大量因为便利性和性价比而产生的属于瑞幸咖啡的增量客户，后者对于杯饮咖啡的口味和欣赏水准正处于启蒙教育阶段，瑞幸有充分的机会通过差异化的手段，固定属于瑞幸的产品特色和口味个性。

三、绑定和补贴带来的营销风暴

BOMB 法则的第三个 M ，是基于绑定和补贴形成的营销风暴。

瑞幸咖啡和星巴克的对局是一场完全不对称的战争。星巴克仍拥有冷战时期打造的航母战斗群和大量的传统武器；而瑞幸则试图通过 DF21D 这样的反舰弹道导弹进行不对称打击，这是两个战争时代的代差造成的差异化，是一个互联网公司对传统企业的降维打击。

这里最重要的一点是，瑞幸咖啡用移动互联网的思路，对整个咖啡零售流程进行了改造。

比如说 APP ，星巴克和瑞幸都有。但前者的 APP 更多是促销和积分的辅助类工具，而后者则是一个围绕咖啡消费的一站式解决方案。

与传统品牌不同的是，瑞幸所有的订单，无论是外卖和到店，都必须通过顾客的APP账号下单。要求用户为了一杯咖啡而去下载一个几十兆的 APP ，这看起来有些不可理喻，但这与瑞幸的整体计划密切相关。一个独立的 APP 更有利于瑞幸建立自己的品牌形象，而不会像小程序一样会在使用过后立刻被遗忘。通过 APP 预先下单的到店顾客，可以做到随到随取的程度，不需要在柜台前因为挑选和付账大排长龙，这对于传统的咖啡零售来说是一场革命性的转变。

依靠 APP 提前下单，再到店自取的零售方式并非瑞幸首创，或者说，无限场景模式，是新零售的一个典型特点。

以从 2014 年兴起的生鲜电商为例，从每日优鲜到盒马鲜生，新零售都在朝着更快更方便地让用户得到产品的方向前进。生鲜产品由线下走到线上，再从线上走到线上线下一体化，这是零售业发展的必然路径。由此带来的运营方式的转变，是我们所看到的瑞幸的第二把武器。

所有顾客一致用 APP 下单的另一重好处是，瑞幸可以通过数据更精准地分析用户行为，再通过用户行为自动计算出用户画像，用来指导下一步的行动，比如说 SKU 调整、门店推广计划、供应链调整，以及最重要的千人千面的营销活动。

瑞幸咖啡门店

无论是瑞幸咖啡还是盒马鲜生，新零售正在用其独特的数据逻辑改变着传统的营销活动。

可口可乐全球营销副总裁哈维尔·拉米拉斯曾经讲过这样一个故事，那还是他在宝洁公司的希腊分部负责营销经理时做过的一个案例。当时宝洁旗下的碧浪在希腊的市场占有率位居第二，对手则是联合利华旗下的乐净球，两款产品性能大同小异，没有什么差异化的可竞争因素，而且乐净球产品和品牌看起来也没有一丝漏洞。碧浪既不能降价促销，还要保持碧浪产品的利润。在一番思索之后，他想出了这样一个办法：

他聘请一个调研机构，找出来 100 万个使用乐净球的消费者姓名和家庭住址，然后向每一家用户寄了一封广告信函，介绍碧浪这个品牌的同时，附上一张带有独特条码的九折优惠券。如果有人使用了优惠券，接下来两个月，宝洁公司会向他们再寄两张九折优惠券。如果这个家庭没有使用优惠券，宝洁公司会寄上一张折扣力度更大的优惠券，先是八折，然后是七折，直到产品边际成本的极限。

这场营销活动的效果显著，几个月后，宝洁碧浪的市场占有率提升了七个百分点，而联合利华对此毫无办法。

宝洁公司所使用的优惠券，其实和瑞幸所使用的补贴并没有什么不同。唯一的区别是，移动互联网赋予了这种形态更大的便利性和更好的到达率，同时成本比采取传统形态的促销低了很多很多。

具体说来，在一开始吸引新用户首次购买瑞幸咖啡的时候，瑞幸会发放一个免费券，然后在针对不同的用户发放不同的折扣券。对品牌忠诚度比较高的用户，他们得到的优惠通常是瑞幸的大规模活动，比如说 APP 上一直存在的买二赠一，以及偶尔的买五赠五；一些不常购买的用户，瑞幸会分析他们没有购买的原因，再决定对他们发放不同力度的折扣券。是放弃这个用户，还是继续用补贴来吸引他们，这一切全部由数据来决定。

不同的是，在前互联网时代，这样对不同用户采取不同水平的优惠券的手段，需要耗费数个月乃至一整年的功夫。在 APP 时代，用户的信息都留存于瑞幸的信息系统，既不需要长达数月的市场调查，也不需要一次一次的邮寄与等待。发出一张折扣券只需要一条短信，花费时间不过数秒；系统进行全自动的数据分析，时间成本被压缩到了极致。

从更大的维度来说，锐意于短期拿下市场的瑞幸，没有保持利润的条件牵制，它可以尽可能快地去占领市场，去挑战星巴克，因此瑞幸采用了更为激进的补贴策略，大规模的免费裂变和红包裂变，低至二点八折甚至更低的折扣券，以及一些其他的手段。当然，这成为了瑞幸财务报表受到质疑的最主要原因。

瑞幸的补贴式营销可以分成两部分来分析，一部分是瑞幸的拉新成本，一部分是常规营销活动。拉新成本在冷启动初期达到最高点，其后逐渐走低，直到达到一个恒定值。常规营销活动中产品优惠则应位于产品边际成本极限之上。一杯普通星巴克大杯拿铁咖啡的原料成本在五元左右，以这个数字计算瑞幸的常规补贴活动，在买二赠一中还能维持一部分的毛利空间。

尽管业内人士对补贴的印象多为负面，但对于零售来说，营销是一个难以忽略的重要内容。大部分的零售业，无论是网上电商还是线下实体店，都需要时不时来一场促销，线下有大减价，线上双十一，拼多多凭借独特的拼团玩法和社交裂变的营销方式成为新一代的流量电商之王。

所以说，补贴能够将已经存在的低价优势压至更低，无论是在成熟的市场还是培育市场期，都是最有效的营销手段之一。对于瑞幸咖啡而言，用巨额补贴打开市场之后，这个市场是否依赖补贴而存在，还是可以凭借其产品和价格优势独立发展，是瑞幸的风险所在。

瑞幸的上市申请书给出了一组数字，截至 2019 年 3 月末，获客成本已经从 103.5 元下降到了 16.9 元，广告费用占比、免费产品推广费用占比都在大幅下降，次月新客复购率从不到 15% 提升到了现在的超过 30% ，瑞幸固定客群正在形成，看来补贴打开的市场正在逐渐形成自我扩张的“意识”。

纳斯达克交易所外场

四、密集恐惧症者的忧虑，

瑞幸的线下门店

BOMB 法则的第四个 B ，是网状门店，是仓和门店的完美统一。

资深电商人黄若将零售比喻为一根扁担，一头是渠道和网点的架设，另外一头是商品或者供应链挖掘，前者关注的是规模，后者关注的是商品流动整个流程的优化。

在互联网出现之前，线下零售商追求的是开尽可能多的门店，以求尽可能多地覆盖可触达的人群，因为门店越多零售的机会就越多。所有的零售都在寻求可触达性，这和电商追求流量的本质并没有什么区别。而在新零售时代，能够实时覆盖无限场景，承载新零售模式的本体，答案仍然是，能随时触达有效人群的门店网络。

这种拼抢规模的竞争状态，就是渠道的汇聚效应。

铃木敏文谈论 7-Eleven 的密集型选址策略时，曾经提出过三点优势：第一，在一定区域内，能够提高品牌效应，加深消费者的认知度；第二，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率；第三，投放一次广告和促销宣传的影响力和覆盖率也会变得事半功倍。

要完成一个新零售项目的逆袭，密集型门店是这个商业闭环的最后一段。瑞幸在将近一年半的时间内开了 2370 多家咖啡店，这些门店如同节点，将整座城市都置于触达之网下，不论是开店，还是自提外卖并存的购买方式，都在尽可能地创造触达机会。

瑞幸咖啡门店

和瑞幸一样，盒马也在大举扩张。盒马鲜生在三年时间内开了 150 家标准店，由于标准店选址困难等因素，又按照消费场景补充了盒马菜场、盒马 mini 、盒马 F2 、盒马小站等业态，切入菜市场、超市、便利店、前置仓等领域。

“让人们随时随地吃上优质生鲜”和“让人们随时随地喝上大师咖啡”，这两句话并没有什么本质区别——当然，基于产品的区别，盒马和瑞幸在实际的操作上还有很大不同，比如在门店选址、供应链配送等方面，咖啡豆和生鲜食品的需求大不相同。

这无碍于二者在商业逻辑上的趋同。盒马鲜生的前店后仓一体化策略，极致的坪效最大化目标，一半以上订单来自于到店消费，也可称为生鲜食品的“无限场景”模式。新零售门店的特点是，过去的门店让人去找货，现在的门店则是货来主动找人。在北京上海等一线城市的核心区，瑞幸实现了 500 米范围内 100% 覆盖，顾客步行 5 分钟触达的门店密度，现在瑞幸咖啡的到店自提率高于 60%。

现在瑞幸咖啡一共开设了四种线下门店，以快取店为主，面积多在 20-60 平米之间，距离人群不超过 500 米。除此之外，还有面积在 120 平米以上的畅享店和不对外开放的厨房店。通过差异化的门店布局，瑞幸咖啡以最低的成本尽可能地保留咖啡空间，又最大限度完成了无限场景的覆盖，挤压星巴克生存空间。

五、BOMB法则，写入新零售教科书？

借助 BOMB 法则，瑞幸咖啡完成了一整套攻击星巴克的组合拳，这套拳法也颇具成效。面对瑞幸的步步紧逼，星巴克在越来越多的城市开通了“专星送”，而且在整个后端技术方面与阿里巴巴打通，寄望于全新的技术手段能让阿里巴巴和星巴克一起探索出一条全链路改造升级的方法。

另一个新零售的标杆企业，盒马鲜生或许可以作为另一个样本。稍有不同的是，盒马鲜生在占领心智的过程中，没有一个星巴克这样的强大对手，生鲜品类完全没有一个强势的领导品牌。

而且背后有阿里巴巴的强大品牌作为背书，盒马品牌战的激烈程度远小于瑞幸，品牌势能的起点也高于瑞幸。但在差异化的运营方式、补贴化的营销手段与网络状的门店开设方面，盒马也可以是 BOMB 的优良解剖标本。

BOMB 法则驱动下的瑞幸速度，不是一个因特殊的行业和环境所取得的偶然性事件，而是一个可以成功复制到其他新零售赛道的成功案例。从本质上来说，新零售是一个能够解决随时随地买到所需商品的手段，“产品找人”正是完美契合了新零售的内涵。

现在的 BOMB 法则，其核心仍然是推动每一个潜在用户能够与品牌和产品充分接触，零售商家从各个方面减少接触障碍的做法。除去那一套从 APP 和大数据应用上完善出来的数据管理和预先下单服务，上个世纪 70 年代日本 7-Eleven 所依据的战略其实也可称得上是脱水版的 BOMB 。铃木敏文经常说，“不是为顾客着想，而是要站在顾客的立场上去思考”，对于零售业的启发就是，要把商品递到顾客的手上去，而不要等着顾客出来自己去找。

孙正义有一个“时光机器”理论，就是指，在发展中国家如中国、印度还不成熟时，先在比较发达的市场如美国开展的业务，然后等时机成熟后再杀回来，进军中国、印度，就仿佛坐上了时间机器，回到几年前的美国。

新零售就是就是这样一艘“时光旅行飞船”，上面有数量众多的旅行者。有些旅行者可能会立刻带来改变，有些旅行者可能还要再等上一段时间。我们可以确定的是，所有的新零售品类都在追求简洁易理解、方便易得到的产品，在这个过程中，瑞幸速度中出现的 BOMB 法则，会以更加多变的形式出现在其他的新零售赛道中。

BOMB 一下，让我们一起加速颠覆这个世界。

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