达达蒯佳祺和他穿越的智能商业江湖

原创二维马晓宁左林右狸

蒯佳祺

谁是中国智能商业江湖过去五六年以及未来五六年的超级变量，左林右狸频道的答案是达达CEO蒯佳祺。

蒯佳祺生于1983年。这一年是中国移动互联网领域CEO最云集的一年，张一鸣生于1983年，程维生于1983年，陈欧也生于1983年，如果需要给1983年生人找规律的话，这一年因为是中国计划生育严格实行的一年，这一年全国的新生人口刚刚2000万出头，比之前的82年少了近300万人，84年-85年也都继续2000万出头，到86年跃迁到2500万，也就是说83-85年生人比之前之后出生的人有15-25%的竞争优势，而83-85年出生的这批人等在2010年正赶上移动互联网的崛起。

蒯佳祺本科毕业于同济大学，学的就是物流专业，毕业之后先去了麦肯锡，随后很快出国去了MIT读物流工程的硕士。从MIT毕业后，蒯佳祺一脚从物流跨到了计算机，去了甲骨文公司当产品经理。2008年，在MIT读书时候认识的同学闫方军说他要回国创业做易传媒，蒯佳祺受其鼓动一起回国创业。

2013年，蒯佳祺离开易传媒加入安居客，一手把安居客移动互联网业务做起来。2014年年中的样子，羽翼丰满的蒯佳祺有自己独立创业的念头，蒯佳祺是个美股爱好者，又觉得券商有改造机会，所以最开始他想要不做一家互联网券商公司吧。这个时候，一通电话改变了蒯佳祺的命运。

一

电话那头其实是蒯佳祺当年在麦肯锡的老同事，今天红杉资本的合伙人之一郭山汕，不过，推荐蒯佳祺的不是郭，而是另一位红杉的同事，这位同事当时正参与安居客的高管尽职调查，蒯佳祺的业务能力和专业背景给其很深的印象，于是给郭山汕做了推荐，郭拨通电话前才发现，这个电话居然匹配的就是自己的老同事，真心是机缘凑巧。

大喜过望的郭给蒯佳祺安利了一个即时配送的创业想法。

郭山汕（左二）、蒯佳祺（左三）、周逵（左四）和达达两位高管在达达上市时的合影

郭山汕2011年加入的红杉，如前所言，他出身麦肯锡，做过物流项目的咨询，在红杉做的第一个案子就是郑明物流，一个冷链公司。

红杉投物流顺理成章，他们从2007年开始，投资了几家电商平台，其中最让红杉得意的案子是唯品会。红杉发现，当时中国的快递物流行业基础设施太差，投给电商平台的钱，也被电商公司拿过去自己投物流了。红杉想，那不如就自己投资物流以及一些电商行业的底层服务。郑明物流之后，郭山汕又入手了中通，这次投资给了他很大启发，部分决定了他投资物流行业的基本思路。

中通这个案子在红杉内部争议很大，反对的声音很多，主要有三个原因。第一，中通当时在快递行业排名并不高，包括四通一达在内，中通排到行业第六的位置。这个位置就很危险，万一什么时候就被干掉了呢？

第二个原因是中通的老股没有回购机制，这也是引起大家担心的一个地方。上不了市，红杉投进去的钱就打水漂了。

第三则是中通属于加盟式的快递公司，加盟合不合规还属未知数，纵观全世界，包括UPS、FedEx 在内的物流公司都是直营式经营，万一哪天加盟不合规了咋办？

当然除了这三点外，最大的问题是这类快递公司的老板都是草根阶层出来的，他们的话语体系和VC、PE的话语体系不搭调，赖梅松一见到红杉半天也说不出来两句话来，双方沟通很不顺畅。

郭山汕跟韵达、圆通都见了面，后来还是选定了中通。一方面是其他几家比较贵，另一方面是当时快递行业不能依靠数据来做决断，要做大量的访谈。红杉做了一年的尽调，最后认为中通的团队不错，价格合适。

有意思的是，赖梅松开始对于估值和报价都不太懂，双方一开始定了28亿人民币的估值，后来赖梅松慢慢搞清楚了投资这回事儿，红杉后来对于中通的了解也越发深入，最后定价按照利润的15倍来走，以40亿元人民币的价格成交——红杉买了中通两次老股。结果现在中通每年的利润都远超40亿，2019年的全年净利润达到56亿元。

红杉这次投资给整个快递行业设定了一个定价标准，一个快递公司的一个网点多少钱、整条网络多少钱、总部该值多少钱，这都有了定数。以前这个标准很混乱，因为没有知名的外部企业做定价，交易价格只在内部流通。中通融资之后，韵达和圆通的估值也就有了。后来中通才开了第一次董事会，红杉帮忙引进了CFO和CTO，打破了通达系那种封闭的圈层结构，把它往科技公司的方向推了一把。

物流是一个价格高度敏感的行业，大部分客户都希望成本能够不断降低，所以物流企业在相当长的一段时间内要在不断降价的环境中去生存和发展。郭山汕发现，这个行业的发展规律，不应该是技术至上，而是要有规模效应和网络效应，才能使单价不断降低，毛利不断提升。这几乎是快递公司发展起来的唯一方案。

红杉中国合伙人郭山汕与左林大叔

所以在之后的几年内，红杉在物流行业尽可能地避免投资细分市场，包括市内物流、省内物流、落地配、跨境物流，以及一些专业的物流模型，比如家具物流等等。从长期看，垂直的细分市场一定会被更包容的市场吸收。

在解决规模效应和网络效应的过程中，物流企业的管理成本和资金成本会越来越高，所以平台化和半平台化才是解决企业负担的一个好方法。后来在即时配送领域红杉也抱持了这一想法。

回来八达达。彼时专注同城的即时配送概念赛道早已存在了数年，其中以“点我达”的前世——由赵剑锋于2009年在杭州创办的“点我吧”最具代表性，该团队也一度成为阿里巴巴于2013年上线的淘点点的外包即时配送合作伙伴。但这种重装骑兵模式的自建配送体系完全OUT，2014年开始，受共享经济概念的影响与4G时代基建的升级，即时配的打法中突然出现了“众包物流”的轻骑兵模式——配送员与平台并非直接雇佣关系，而是订单通过派单平台根据LBS来定向推送、附近配送员进行接单的“滴滴模式”。

江湖传闻，红杉资本创始合伙人沈南鹏在彼时尝试接触联系快递滴滴模式的典范——四川“人人快递”竟然遭到了对方拒绝，基于上述背景且又看好该赛道的情况下，他最终选择了内部孵化，而有物流和互联网背景的蒯佳祺也一直想创业。之前想做券商还没找到好机会，做物流也是蒯佳祺一直以来的优势选项，因此双方一拍即合，达达就此诞生。

二

有意思的是，关于这家即时物流公司到底2B还是2C，蒯佳祺和红杉主管合伙人周逵之间意见并不统一。

周逵在电话会议里面问蒯佳祺，你是做2B的还是2C的？蒯佳祺说要做2B的，周逵觉得2C更好。周逵觉得2C的好，是因为红杉投资过美团、点评和饿了么，从他的经验来看，2C的平台才是大平台，蒯佳祺的论点是我这个即时配送做的就是这些公司的生意，这个电话聊了两三个小时，周逵最后很无奈地说了一句：“行吧，我说服不了你，你看着办吧。”周逵和蒯佳祺还有一次关于达达应该本部在北京还是上海的争论也很有趣，这段故事，我们写在我们的知识星球里，欢迎各位邻里点击阅读原文，到知识星球和我们讨论。

早期的达达在汉庭创业起步

不论2B还是2C，第一个要解决的是，谁愿意来做配送员呢？蒯佳祺在街上做调研的时候发现，保安、保姆、保洁在内的三保人员做这种服务非常合适，第一是他们都是排班制的工作，有大片空闲时间，第二是他们大部分都有电瓶车或者摩托车，方便来回跑，第三是这群人普遍素质比较高，有动力去做些临时兼职挣钱。而且这些人身处服务行业，对配送服务业不反感。

有了广大的三保人员打底，2014年7月达达成立。这是个特殊的时间点，往前推半年，全国最大的外卖平台饿了么的日订单只有几万单，其他零散的地方性外卖平台订单量少之又少，美团外卖在1月份刚刚召开誓师抢滩大会。到了2014年5月底，美团外卖下定决心要在全国开200个城市，饿了么随即跟进，双方互不相让，大战终于爆发。

虽然有意见上的分歧，但get到蒯佳祺决意2B，红杉也很快给蒯佳祺对接了红杉系的另一家被投企业，即为同在上海的饿了么。此时因为饿了么要拓展城市，新开的城市里缺少配送员，于是与达达一起联手开城，两家公司就做了系统对接，手把手地去合作。

蒯佳祺向左林右狸频道回忆：2014年7月份第一次见到张旭豪谈合作的时候，饿了么刚过一天十万单，美团则刚刚接近。达达的demo就是在饿了么的平台上跑的。

蒯佳祺与左林大叔

美团也找过达达和蒯佳祺。2014年10月，王兴到上海主动找过来说要见蒯佳祺一面，两个人在浦西的一个酒店聊了一个多小时，王兴说他要不一起干吧，言下之意是合并，蒯佳祺回，我们创立才三个月，不如先合作起来吧。王兴迟疑了一下，很快说没问题。蒯佳祺心头一喜，当时达达已经和饿了么合作起来了，如果又能与美团合作，那达达的日子会很好过。

蒯佳祺前脚送走了王兴，王慧文后脚就过来了。

在蒯佳祺的印象中，王慧文直来直去，一见面就要从心理上压倒对方，大意就是告诉蒯佳祺，要么达达立刻加入美团，要么立马就被干掉。他又以饿了么举例，张旭豪不愿意被美团收购，现在马上就要被灭了。这话一出口，抱着想谈业务的蒯佳祺听得很郁闷，这天没法聊下去了，也没法合作，于是，蒯佳祺很礼貌的买单送客。

王慧文一回去，美团做了个跟达达一模一样的东西出来，大概是想告诉蒯佳祺，你们没有什么门槛，我们也能做个一样的。后来可能发现还是需要专业人才坐镇，王慧文再来找蒯佳祺，这次态度上稍微温和了一些，但收编的意思没有变，蒯佳祺又请王慧文吃了一顿饭，然后客客气气把王慧文送走，又一次不欢而散。

到了2014年这一年的冬天，美团和饿了么两家都做到了100万单，达达也从外卖的飞速发展中受益，承揽了饿了么80%以上的订单，成长为最大的即时物流配送公司。

这一年在北京，饿了么还没来得及自建配送，张旭豪为此找到利益关联方京东（在2014年前，饿了么和京东同属腾讯系，在2015年起饿了么筹建自己物流体系的两轮融资里京东都是力挺者）帮忙，因为后者的物流体系最完善。当时负责京东并购投资后来接管侯毅成为京东O2O第二任主管的邓天卓发现每逢下雨，外卖的订单量就能涨四五倍，他琢磨出来订餐原来是城市O2O的第一大刚需，后来京东到家与达达合并，邓天卓也是力挺者之一。

有邻里会问，2015年前为何饿了么和美团不自己做配送啊。

这里说来话长，我们在沸腾新十年的上卷专门花了一节讨论这个问题，这里不展开（关于《沸腾新十年》的实体书，目前分上下卷，其中上卷已经杀青，下卷也已经过半，预计上下卷今年年底一起出版问世，如果说个更准确的时间，大概在冬季）。用最简单的话说，钱是最大问题。

在交大校园创业之初，张旭豪团队就曾尝试过自建配送，但最终由于没有物流数据，人力，资金，以及开发独立的接单系统支持下宣告失败，使得饿了么在蜂鸟诞生前（2015年8月）只能依靠合作餐厅自建配送和第三方配送平台来解决问题。直到2015年1月、8月两笔共计9.8亿美元融资到帐后，饿了么终于组建了自己的即时配队伍——蜂鸟，走出了实际两年前就该迈出的第一步，这其实也是2013年年底张旭豪为何向王慧文合盘托出饿了么所有机密的原因，这是因为基本上没有人认可同城配送的价值，为了融资考虑，得不到承认的张旭豪只能见人就兜售自己的认知和理念。

最早看到同城配送价值的还是张旭豪

美团自己做全职配送体系则来自王莆中的建议，当时王莆中还在百度做百度外卖，2015年春节，王慧文又一次邀请王莆中加入美团外卖，并安排与王兴面谈，王兴直接问王莆中怎么样的条件才能过来，王莆中答得下决心花大力气建立起自己的专属外卖配送团队。王兴迟疑了会，最终还是答应了王莆中。

美团外卖和饿了么相继做自己的专属配送团队让达达的商业模式遇到彻底被颠覆，幸运的是，达达在红杉的天使轮后很快再度成功融资，给达达继续下注的除了最开始的红杉外，还有景林。推动景林对达达下注的是当时他们的董事总经理陈尘，陈尘曾经在华兴工作过，周亚辉的昆仑万维也是华兴的客户，这个时候昆仑万维刚上市，周亚辉也开始做投资，所以陈尘也拉着周亚辉给达达做投资。红杉追投、周亚辉跟投以及景林之前不久参与了大众点评的投资，是陈尘在景林内部把达达这个案子搞定的加分项。

辰海资本创始合伙人陈尘与左林大叔合影

陈尘投资达达后不久就与陈悦天一起做辰海资本，目前辰海也是年轻VC的翘楚之一，周亚辉也是辰海的早期出资人和重要支持者，这个世界不大。多说一句，周亚辉的昆仑万维其实应该改名为昆仑创投，映客、Opera、Tinder、达达以及他在非洲操盘的OPay，几乎每年都能出一个独角兽，江湖传言，光2019年一年，周亚辉就赚了几十个小目标，单位还是美元。

景林周亚辉参与的这一轮后，达达又迅速的拿到DST的钱，这是另一段故事，容后再八，也欢迎各位邻里加入我们的知识星球。

三

热钱追捧几亿美金在手的蒯佳祺也想试试自己能不能做外卖平台，毕竟都是做的整合商家和消费者的事情，达达是最线下最能接触和影响双方的公司，为什么不试试呢？

达达团队在老办公地点隆宇大厦

于是，2015年9月，达达做了一个叫派乐趣的外卖平台，每个配送员都要在送货的时候附赠一份宣传单，而且派乐趣的补贴力度特别大，烧了很多钱，很快38天就做到了日订单量过百万的成绩。

没想到的是2015年这一年国庆节发生了一件大事那就是点评和美团合并，2015年是中国互联网历史上空前绝后的并购大年，58和赶集合并后再拆出瓜子，滴滴和快的合，阿里吃下优土，携程并去哪儿，美丽说和蘑菇街走到一起，易车卖身给京东，微店差点与有赞1+1，头条想收快手，但在这些发生和险些发生的并购案里，不论当时和之后，影响力最大的当属点评和美团的合并。

点评美团合并波及的是外卖领域排名第二的饿了么和准备在这个领域切蛋糕的达达。

两家数十亿美金公司的合并，余波遍及互联网

2015年年底，蒯佳祺从头到尾把李彦宏、王兴、张旭豪这些想谈并购和投资的见了一个遍，综合下来，最让蒯佳祺心动的是阿里给出的offer——阿里愿意出7亿美元现金全资收购。

蒯佳祺也跟逍遥子见了面，双方聊的还行。但就在交易就快要达成的时候，京东当时负责战略投资的常斌找过来问蒯佳祺，说你要不要跟刘强东见个面，蒯佳祺心想，见见也不亏，那就见见吧。

常斌和蒯佳祺早就有点交情，之前京东和达达有一些业务合作，京东要把一些快递订单交给达达去送，两个人见过几次。

蒯佳祺对常斌印象深刻。达达刚开始做起来的的时候，因为众包配送能在空闲时间赚钱，顺丰、苏宁之类的快递员都会抽时间接几单，后来顺丰担心人员变动，就下发红头文件禁止了快递员兼职做众包。

结果常斌第一次见蒯佳祺的时候就说，应该鼓励让京东配送员做达达，可以提高配送员的收入，还可以拉平他们工作的波谷。因为配送员都是上午派单一次，下午派单一次，中间没事儿的时候就在一起聊聊天打打牌，常斌说那还不如让他们赚点钱，提高他们的工作满意度。蒯佳祺当时就觉得这人想法太超前太大胆了。

2016年春节前几天，常斌给蒯佳祺引见了刘强东，两个人就在刘强东办公室里聊了一次。刘强东的回复很直接，要和达达一起做，而且直接给出来了方案。刘强东提出的方案也是7亿美金，接近2亿美金现金以及折价为5亿美金的京东到家的业务，同时蒯佳祺继续做CEO，达达独立上市。

京东的条件比阿里好上不少，摆出来以后，蒯佳祺一下子就答应了刘强东。

蒯佳祺和达达全国各大区的小伙伴开会合影

有邻里会问，刘强东和王兴一样，都是杀伐果断之人，都有很强的控制欲，为何愿意将京东到家给剥离出去啊，一种说法是到了年底一盘算发现京东到家一年能烧十几个亿，烧钱太猛京东扛不住，于是成了弃子。

这个说法无法让人信服，要知道，对于京东到家，刘强东最开始可是信誓旦旦要再造一个京东啊。2015年4月京东到家刚成立的时候，刘强东的野心是要把京东到家做成一站式的到家服务平台，他曾说过到家业务就是京东的“微信”，对到家业务负责人王志军下发的任务是打败京东。

希望越大，失望也越大。

一年的时间，京东到家就换了三个负责人，分别是侯毅、邓天卓和王志军，对应的是京东围绕线下零售业务上做的各种效率尝试。此前侯毅在京东做了山西唐久便利店的预下单自提配送实验，但是提前一天的预下单不得用户青睐，最后宣告失败，这也是侯毅下课的直接原因。后来京东舍弃便利店，开始研究大型商超。邓天卓带领一个团队在宁波的一个地区做商超实验，用三家京东的新型超市两个月内打垮了两家大润发。但京东的目的是给这些商超赋能，要不要自己跳下去做一直很纠结。

京东同时投资了永辉，这桩投资合作从投资回报上来说，还算OK，但就协同来说，差强人意。关键还是京东想给商超赋能不知道咋赋法，京东想要赋能永辉，首先就是要京东到家的自有业务产能过剩，这些产能可以提供给合作伙伴，于己方降低浪费损耗，于对方是提升业务效率。但是京东到家没有自有业务，这是一个平台型商业结构，除了流量之外一无所有（流量还一多半是腾讯给的），最开始连物流能力都不足。这也的确没什么好赋能的东西。最后永辉自己独立做了电商，京东到家的处境就更尴尬了。

所以凡是大型商超没有人愿意居于人下，把互联网入口交给合作伙伴的，这种心态可能会对新零售的几家入局者都产生重大影响。

让刘强东纠结的还有生鲜和到家是不是谁先谁后的问题，最后的选择是生鲜和到家一起做。

据自媒体“朱思码记”所载，京东在讨论生鲜做不做谁来做，自己做还是交给永辉的问题上同样耗费了大量宝贵时间，因此从开局上至少比天猫晚了两三年。最终京东选择投资永辉合作京东到家O2O，同时自建生鲜冷链团队，并在全国各地的配送站大规模配发商用冰柜完成最后一公里的铺设。

现在看来，京东对于到家和生鲜的选择困难症可能真的是没有必要。永辉云创的联合创始人张晓辉这么描述生鲜和到家的关系：

“人有三急，内急、饿急和困急。从用户的角度，吃喝的需求比用品的需求急得多。只有生鲜品类，才有极强的30分钟~1小时送到家的需求，其他的3C、服装、百货、食品，传统电商快递体系都可以足够好的满足。即使慢一点也没关系，因为人们对这些品类的需求，都不够急。”

所以后来的各种商业模式，包括前置仓、社区团购等等都是先从生鲜入手，然后再收割用户，日后如何在模式上进化、各个平台之间如何打生打死，那就是后话了。

如今复盘京东当时的这个决定可谓强行上马。在生鲜问题上，京东受制于硬件基础设施特别是冷链仓储物流的限制，这个商业模型一直跑不通。刘强东还有几个前车之鉴，比如1号店曾经以大货的形式做过一阵子生鲜冻品的B2C，也是因为基础设施而放弃；顺丰是因为冷链物流体系导致了整体物流效率下降而被迫拆分。

一句话，彼时在O2O上京东没有一个明确的打法和思路，属于战略混沌期，左右摇摆，前后彷徨。

各位邻里都知道，2005年前后创业而后在2012-2014年前后上市的这波公司都会陷入三年不干活的魔咒，有的是八年抗战终于上市大功告成后创始团队动力不足带来的更新换代，有的是平台将成但业务也开始庞杂带来的组织结构的分拆和重组，还有的是上市后出于对未来YY带来诸多不切实际的跃跃欲试带来的战略上的庞杂和凌乱。京东也不免俗，以上错误多少都范了一些，在2014-2016年间，京东也同样进入三年不干活雷声大但雨点小的魔咒里。

也就是因为有这样的一个战略混沌期，所以才有了达达与京东到家的合并故事。

合并后达达也有过烧包时刻，也曾参与过无人货架的烧钱大战，但很快蒯佳祺醒悟过来，达达的核心价值应该是服务于商超企业的履约配送以及数字化建设。彼时传统的零售行业想投入O2O的话，依然存在着用户、商品、营销等各个环节无法数字化的巨大痛点。

与达达一起回归商超主战场的还有走出战略彷徨期的京东。有邻里开玩笑是明尼苏达州的女学生倒逼京东开始战略升级，这真心是玩笑话，关于京东是怎么重新扶正徐雷、找到自己的曾鸣——廖建文，以及怎么样分封诸侯最终走出战略混沌期，是个很好的故事，容后再八。各位邻里有兴趣的可以去翻一下三国，三国里说卧龙凤雏，得一方即可得天下，但刘皇叔真正起势是在落凤坡庞统辞世之后，也就是有时候能人多了，未必是好事。我的前老板天极网CEO李志高有句话挂在嘴边，骟匠多了，村里全是母狗，话糙理不糙。

八远了，回来八京东和天猫在商超的正面刚。

京东和阿里在零售2.0的战场上是亦步亦趋。凡是对手要做到的或者已经做到的，自己都要来一份。阿里收购了银泰，京东入股了永辉；阿里打造了盒马鲜生，京东就跟进了7Fresh。阿里有天猫小店，京东有京东小店；阿里和百联联手打造逸刻便利店，京东入股了厦门见福便利店。从线上商超到线下便利店，阿里和京东展开的是全方位的碰撞。

但在2016年之前，阿里在商超上至少领先京东一个甚至两个身段。天猫超市的流量、供应链、配套基础设施以及物流系统都已趋近于成熟。唯一的问题就是天猫在2015年前并没有足够的采销端人才储备，猫超不论在招商，品牌联动，还是运营思路上仍然追随天猫的类目运营思路，而且迟迟未能独立成军。

天猫超市在类目运营上留下的失误是京东唯一一个可以反击的窗口。京东在2016年与沃尔玛的换股5%收购1号店才代表着京东真正走到零售2.0的战场上去。

联手沃尔玛之前，京东与天猫的争夺战完全处于下风，特别是天猫与苏宁的联姻以及和之后的二选一让京东几乎陷入万劫不复的绝境中。看上去，阿里与苏宁的联姻，苏宁大发了，既完成了自己的升级再造，同时也通过阿里股价上市自己狠狠的赚了一大笔，完全属于得了便宜又卖乖；但对阿里来说，借入股苏宁补齐了3C供应链的话语权，同时推动了线上线下的融合，加速了新零售业务的迈进，至于股权投资上的小小亏空，与既在对手核心领域挤压了对方巨大成长空间又让自己完成升级再造的战略跨越以及对应自己股价的持续攀升面前完全不值一提。

京东在N年后也买了唯品会，但这已经是于事无补的2018年，话说当年唯品会刚刚上市破发，很长一段时间股价低迷，京东甚至可以买成唯品会的第一大股东，可惜这桩由常斌推动的投资大Deal没有得到京东内部的一致认可，到常斌淡出准备开始做自己的基金后，刘强东的力挺之下，京东才用几乎同样的银子联手腾讯成为唯品会个位数的小股东。

唯有与沃尔玛的结盟，堪称京东大局逆转的妙手。而充当京东沃尔玛合作的马前卒正是达达。

2016年沃尔玛投资京东的时候，刘强东就说了两件事情，第一是达达能够帮沃尔玛做到家服务，第二希望是沃尔玛可以考虑做一些投资。这两件事很快就安排上了，沃尔玛完成投资京东之后，立即上了到家，而且给达达象征性投资了五千万美元。

到了2018年，达达的到家配送成为了沃尔玛全球销售市场的增长亮点，沃尔玛和京东再次联手投资达达五亿美金。达达上市的时候，沃尔玛还是达达的重要股东之一和基石投资人。

今年，达达官宣与近60家百强超市达成合作，这些头部的零售商还包括沃尔玛、永辉、步步高、永旺、卜蜂莲花、家家悦等。登陆纳斯达克之后，达达又与国内零售巨头华润万家全面升级了战略合作关系。

达达的价值来源其技术能力的实现。达达的CTO杨骏是卡纳基梅隆大学的人工智能博还是早期Facebook的工程师，蒯佳祺创业之初去硅谷三顾茅庐才将其招致麾下。杨骏为达达打造了一套智能履约系统以及物流开放平台，让“人管人”变为“技术管人”，海量的达达配送员被高效地管理起来。同时智能定价、智能路径规划等技术的应用，都让达达的运营效率迈上新的台阶。这才是连沃尔玛都甘拜下风的关键。蒯佳祺曾经也这么总结过达达的优势：

第一是用户价值。一家商超线下门店获客的地理半径是有限的，总量不多的用户也很难积累、沉淀进而得到运营，京东到家平台可以帮助商超从线上聚拢和深入运营这些客户，并扩大获客半径。

第二是履约价值。履约不仅仅是指在大街上送货的骑手，还包括在商超门店内如何高效率地拣货、管理仓库，这涉及一整套由数据和算法支撑的履约系统。

第三是商品价值。如何从一个大卖场几万SKU中筛选出适合线上售卖的几千种，并精细化运营这些货品，都是商超可以借助京东到家平台实现的。

蒯佳祺、周逵、杨骏（从左至右）

在深度赋能商超数字化改造的基础上，蒯佳祺又发现全渠道成为了零售企业发展的新痛点，于是海博系统应运而生。它相当于一个商家中台，可以同时处理多个渠道过来的订单，同时规避了平台系统彼此不兼容的缺陷，在订单数额巨大的前提下，零售商可以在库存、订单、营销和用户管理多个环节提升效率，也降低了商家的运营成本。

效率才是关键。

四

2020年开春，阿里本地事业部的王磊的工作调整，引发了对手美团以及媒体的诸多热议和猜测，在旁观者看来，阿里在2018年起合并饿了么后的两年来在外卖和本地生活上花了大功夫，先是在美团上市前联合软银向口碑和饿了么合并而成的新公司投资了30亿美元，然后是发起一场三个月的“夏季战役”，这场战役当时效果还行，把三七分的市场份额在局部地区打出了五五分，但是阿里策略的连续性和坚决度都不够，过了两个月，市场又被美团给抢回去了。王磊虽然未必有过，但很说是有功，至少在阻击美团的局部战争中没有人尽其责，左林右狸频道过去两年也采访接触了两位数饿了么的前员工，他们的一致反馈是王磊团队还不如饿了么团队懂外卖呢，要是把给饿了么的这笔钱让他们花，会大不一样。

有邻里告知，这很大程度上是因为阿里虽然在外卖上投入的资金额不小，但是外卖并不算是阿里的主战场，外卖更多是阻击美团，对阿里的未来影响不大，真正对阿里未来影响大的还是零售2.0，也就是阿里和京东争夺的是未来的主场，或者说美团更多只是侧翼，侧翼没有打赢，但牵扯了对手，也算功过相抵。

有意思的是，过去五年，腾讯阵营里两个袭扰阿里的侧翼都取得远超预期的战果，除了美团，另一个侧翼拼多多低价商品市场上也一日千里。这是后话，左林右狸频道会在之后的文章一一分析阿里的这些战场形势，也欢迎各位邻里加入我们的读者群与我们讨论并赐教，有兴趣加入左右读者群的可以先加我们小二的微信：leiphonelinli（新朋友请备注姓名+职业+所在地）。

在新零售场景下，本地即时配送网络是必需的商业基础设施。不仅达达开始做新零售的配送，饿了么和美团也逐步从“送餐饮”进军到“送万物”中去。从餐饮到医药，从商超到生鲜，几乎所有的线下经营者都开始关注即时配送的影响，一场不限品类的新零售扩张正在加速驶来。

2020年4月，天猫超市升级为同城零售事业群，将原属本地生活服务公司的饿了么新零售业务整合进该事业群，以天猫超市和淘鲜达改造的线下超市为主，实现1小时、半日及次日达三种时效的“20公里立体生活圈”。这一业务已经上升为阿里CEO张勇重点关注的1号项目之一，而且2020年的目标是营业额翻七倍。

几乎同一时间，京东大商超全渠道事业群成立，整合原有的京东超市、消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，配合之前的“物竞天择”项目（通过与线下网点等合作以实现部分商品30分钟送达的目标），指向的依然是“半小时达生活圈”。

这场三国杀的另外一方是美团。2019年美团到家事业群总裁王莆中一次演讲中提出，外卖是餐饮和服务的交叉口，接下来外卖模式就要覆盖到日用快消、鲜花、医药乃至日常生活用品等这些以快速消费、短保为特征的商品上来。同样也是主打“30分钟送货上门”的美团闪购业务下一阶段目标已经提升至2O2O年年成交额实现1000亿元的高度上来。

达达、饿了么蜂鸟以及美团配送又站到了这个战场的最前线。三年前三家因为外卖厮杀得是难舍难分，过了三年各自之后，这三家又因为商超纠扯到了一起，或许这就是命运吧。

这几家有当然各自要头疼的地方。有位邻里这么阐述了三家的问题：达达-京东到家的问题是对于大型商超把控力不够，双方不够同心协力，中小型商超数量太多，搞不定它们的品控问题；阿里对大润发是控股，理论上控制力更强一些，但是企业兼并团队整合难度很大，目前来看，并没有体现出比京东到家有优势；至于美团，想要形成生鲜供应链的能力，还需要时间，如果有朝一日洞察到了生鲜供应链领域的核心行业规律，或者找到了对的人，就会变得很可怕，但这个有朝一日到底是什么时候还很难说。

问题当然是存在的，商业没有完美的模式，这个世界最大的不变是变化。

蒯佳祺将过去二十年电商的发展分为了三个阶段，第一个阶段是远距离电商，就是库存距离消费者上千公里远，配送需要几天甚至几周的电商形态；第二种是中距离电商，基本可以做到当日达或者次日达；第三种则是微距电商，库存就在消费者的三公里之内，配送只需要三十分钟到一个小时的时间。

在这个微距内，还有很多其他的选手，包括苏宁，包括盒马，包括叮咚买菜。总而言之，凡是有一定配送能力的公司，都有可能在这中间分一杯羹。都说是逐鹿中原，到底鹿死谁手，现在来看变量还是太多。这新零售实乃兵家必争之地，谁能拿下这个万亿市场，谁就是下半场的MVP。对蒯佳祺和他的达达来说，套用一句《权游》的名言那就是，大战将至。

王兴在内部喊出从万亿港币再上台阶比拼的是配送的话，张勇也认为阿里要奔向万亿美金市值商超是天王山，刘强东也深知围绕商超是可以再造一个京东的，三巨头围绕商超和对应即时配送赛道的连番投入决定了这是一个千亿美金的赛道，而对达达来说，需要站住的是百亿美金，然后望远千亿美金市值。

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