疫情期间，受邀做了一次线上分享，聊聊我对管理的理解，对如何达成目标的理解，整理成文如下，欢迎探讨。
（3）对下属，帮助他们解决问题，帮助他们成长和提升，帮助他们搭舞台唱戏；其中，第一点是根本，第二点是协作过程，第三点是基础。
（3）对下属，帮助其成长，凝聚下属，是实现上述承诺的抓手；管理者，并不是拥有多大的权力，能够实现多大的承诺，才是岗位价值的体现。CEO，要实现自己对业务目标的承诺；CTO，要实现对技术驱动，要实现产品系统交付的承诺；技术总监，技术经理，要实现对项目落地的承诺；员工，要实现自己在项目中、在系统中负责的稳定性、迭代、效率和质量的承诺。我们对管理者基本的要求，就是实现自己承诺的目标。目标没有达成，那就是不合格。回想一下，在做项目的过程：先定目标，再定负责人，接着拆解、监督跟进、风险评估和改进、过程改进？做计划、行动、复盘、调整行动、达成目标的过程其实就是计划管理。对交付，对交付效率负责的研发部门来说，计划管理极其重要。
看一个研发团队带得好不好，重点看其是否养成了做计划的习惯。做计划是一个主动规划的过程，而绝大部分的管理者，只是被动地被安排工作。有一些经理喜欢拍着胸脯说：“过程你就不用管啦，我季度末给你结果！”它虽然有目标有结果，但是却没有关注过程，这样的情况在很多公司和团队中都存在，这种管理方式极其容易出现管理失控。即，当你发现问题的时候，往往已经来不及了。做计划，做计划管理，有五个非常关键的要素：Target、Why、When、Who、How（TWWWH），可以简记为“他问我为何”。讲“为什么”，是管理者在带队过程中最容易忽略的一个点。很多时候，我们只跟大家同步业务目标和结果、项目目标和结果，以及实施的过程，但就是没有传达为什么要做这件事情。当员工不理解所做事情的原因和意义的适合，容易导致执行不到位。甚至，员工掌握的信息不及管理者全面，对事情可能有相反的看法，有不认同，不讲“为什么”，而要求员工一味执行，可能会受到很多阻力。如同我在写技术文章，架构文章的适合，总会花大量的篇幅，和大家介绍为什么要用这个方案，这个方案到底要解决什么问题，而不是一上来就讲方案本身。
项目经理和你说，项目计划3周上线，你会觉得不踏实，信心指数会非常低。如果他给你详细的甘特图，细化到接口实现，细化到0.5天的排期表，你的信心指数就会大增。总监和你说，今年要完成容器化战略项目，你会觉得不踏实，信心指数会非常低。如果他把这个时间节点进一步细化和拆解，项目需要12个步骤，并且每个动作需要1个月来完成，你的信心指数就会增加。计划管理过程中，要有人对计划，对项目，对结果负责。这里有一个点要非常注意，叫做，权责统一：负责的人一定要有权，有权的人一定要负责。分解、实施、跟踪、复盘、改进等行动计划，即达成目标的方法。很多新晋管理者，特别喜欢把时间花在，目标的设定上。
我问效能总监，这个季度研发效能提升30%，这个目标是怎么来的呀？效能总监回答我，我精打细算过了，做A优化提升15%，做B方案提升10%，做C融合提升5%。
这不是一个好的目标设定方式，我们知道，制定OKR的时候要制定有挑战的目标，而且最好50%概率能够完成，也就是跳一跳能够得到的目标。这种精打细算的目标，在设定的时候，就有90%的概率能完成了。于是我问，40%提升行不行，效能总监说，还得算一算。
别算了，目标设为50%吧，大家花更多的时间，去讨论达成的方法。OKR目标设定为30%，35%，还是50%，在我看来，其实没那么重要。在做计划管理的过程中我们应该把时间放在讨论怎么做上面，重点应该讨论行动计划的制定。我们重点需要花时间去想，怎么样能达成目标，执行中可能会有的潜在困难、这些困难的解决方案，再配合定期的执行、校验和行动计划的更新。（1）对管理者最基本的要求，是对目标的承诺。你能够承诺多大的目标，你的岗位就有多大的价值；（3）计划管理，是一个过程管理，管理过程中，要坚决杜绝“拍胸脯承诺”；（5）管理者，多和员工讲“为什么”，而不是让他们一味执行；
（6）管理者，多花时间和员工讨论“怎么做”，而不是一味压迫，让他们必须达成；![]()
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