Z世代职场人与管理者如何互相成就 | 瞰见×2022

原创管理视野复旦管院

收录于合集

19世纪法国的历史学家阿利克西·德·托克维尔曾经说过，每一个世代都是一群新人类。近几年，出生于1995年—2009年的Z世代已经成为职场新生代的主力军。他们追求自由、独立和个人价值，展现出独有的一面：内卷至死，又佛系躺平；吃土剁手，却自我标榜为精致穷人。

当Z世代带着十足的个性化特质融入工作大潮，也和传统的公司管理体系发生碰撞。不久后，Z世代将成为劳动力资源中的中坚力量和广大企业要重点服务的消费主力。公司的管理者和人力资源体系有没有做好准备，迎接Z世代的期望、梦想和价值？

在复旦管院“瞰见”云课堂——《管理视野》分享会上，复旦管院企业管理系助理教授吴冬媛、刘圣明，复旦管院职业发展中心主任曹能，分别从学术研究中的代际差异、Z世代的冲突管理、双向奔赴的职场等视角，与大家探讨Z世代与管理者们互相成就的管理新方法。

吴冬媛

复旦大学管理学院

企业管理系助理教授

学术研究中的代际差异

“代际”这个词强调了社会趋势和大事件对人们的影响。不同年代出生的人会经历相似的社会事件，面临相似的机遇和挑战，并塑造了这代人的共同的记忆。

同一代际的人会对工作有相似的期待，这些期待往往以“心理契约”的形式呈现，例如Z世代希望被聆听，得到平等对待。这种心理契约不会被明确写出来，如果管理者打破了“心理契约”，员工就会对工作产生不满，甚至产生离职的想法。因此对于管理者来说，充分了解Z世代以及其他世代员工对工作的期待非常重要。

国内外研究较为一致地发现，年轻的代际人群和较为年长的代际人群在一些维度上有显著差异，例如性格方面，年轻的代际人群往往情绪更不稳定、更外向、自我认知更积极；他们更注重家庭和工作的平衡，看重生活质量；拥有更低的组织忠诚度和较低的工作满意度；职场流动性更高；对领导有自己的期待，不仅把自己当成下属，更是工作中的合伙人，希望被尊重、被信任、被支持。

划重点

给企业管理者的建议

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在招聘的过程中为Z世代提供真实全面的工作介绍，那会更好地满足他们的心理预期，减少由于“心理契约”被打破而造成的离职。

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在工作中以平等尊重的方式对待Z时代。虽然他们年龄小，但是也要被同等尊重。

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在做决策的时候，如果领导可以认真倾听他们的意见，他们会非常高兴。

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为Z世代提供更多成长机会，包括正式和非正式的知识技能培训、清晰的职业晋升路径、加薪的机会等，让Z世代看到自己在企业未来发展的方向。

刘圣明

复旦大学管理学院

企业管理系助理教授

Z世代的冲突管理

不同年龄阶段、不同文化背景、不同时代中成长起来的员工共同构成了现代的组织。这种差异化带来的好处是让信息更多元化。以往研究也认为，差异化对促进团队创造力提供了丰富的灵感来源。

但是，差异化也可能导致团队冲突，例如Z世代和80后、70后等前辈们在观点和价值观上也可能产生冲突。这种冲突又可以分为情感冲突和任务冲突。情感冲突是指情感上的不认同和不喜欢，任务冲突则是针对任务有不同的观点。以往研究证明，情感冲突对团队成员感知和工作绩效有消极影响，而任务冲突和工作绩效有“倒U型”影响。

因此，在Z世代冲突管理中，团队领导者要回避情感冲突，但可以保持适度的任务冲突。此外，领导者要鼓励不同世代的成员发展其同理心，也就是换位思考的能力，增强Z世代和前辈们之间的相互理解，这样才能避免情感冲突，并在任务冲突上形成合力。

划重点

如何应对团队差异化，化解团队冲突？

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建立共同愿景。研究发现，当团队具有比较高的共同愿景时，差异化带来的积极作用会增强；如果团队没有共同的目标，差异化带来的影响往往更加负面。

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提高团队成员的交流频率。高频次交流的团队，更容易让团队在差异化中受益，因为沟通能够解决一些观念上的隔阂，增加相互理解，化解潜在矛盾。

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建立反思性的氛围。面对冲突和争议，经常复盘的企业能更好地利用差异化。

曹能

复旦大学管理学院

职业发展中心主任

双向奔赴的职场

Z世代追求丰富和细腻的体验感，虽然我们也常看到“摆烂”、“躺平”这些流行词，但我个人认为那只是Z世代表达细腻情感的一种方式，是一种自我解压。在这之后，是再一次的重新的出发。

Z世代不是一个生物代，而是社会代，他们经历了互联网带来的时代巨变，在职场上面临的也是一个不确定的未来。无论是2022届再创新高的毕业生人数、就业压力、行业变迁，还是经常被谈论的35岁陷阱、AI对劳动力的替代，甚至是人口老龄化，都让他们感到忧虑。但Z世代面对未来的态度是：偶尔丧，也会佛，继续燃。

划重点

怎么去建立真正的双向奔赴的职场关系？

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要了解Z世代是怎么学习和工作的，先要去了解他们怎么玩。例如他们喜欢的游戏世界有非常庞大的互动社区，他们需要在没有用户指导和辅导老师的情况下，通过自己的观察和互动学习来建立技能，也获得及时的奖励和成就，这其实跟职场有不少相似的地方，企业可以思考如何创造一个平台和机制，让Z世代有一定的自主权去探索、学习，并辅以合适的激励机制。

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过去师长可以用过往的知识储备和经验去教学生，但今天的年轻人通过网络等其他手段可能比老师知道得更早、更多，也敢于怼老师，职场亦然。因此，思科公司在内部成立“逆向导师制”，让年轻的员工教中高层管理者一些新的技术和知识；美国可汗学院的“翻转课堂”则是让学生自己规划要学习的内容，老师在课堂上以跟学生的互动回答为主。这是两个与年轻世代建立双向奔赴关系的很好的范例。

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在组织当中建立管理层的自检表，让各级的管理层对照自查对Z世代的了解程度，以及为他们做了哪些管理上的改变。组织的文化氛围的塑造不仅仅是HR或公司负责人的职责，Z世代感受到公司文化的第一来源往往是来自他所在的部门，以及他的直属主管言行中，因此，建立一个言行一致的、没有死角的、适合Z世代发展的组织土壤也是企业需要加以重视的。