资管视角下的业主与酒管公司

写下这个题目的时候，我就知道给自己挖了个坑。

可能跟很多酒店业内人士的履历不同，我是做商用不动产投资出身的，而且在进入酒店这个领域之前其实已经在写字楼和商场领域形成了比较成熟的认知体系和价值模型。所以我会站在不同的角度来看业主和酒管公司之间的关系。

业主跟酒管公司关系的核心就是如何分配双方的责任、义务和利益，而所有的矛盾也往往是因为权责不对等、风险收益不对等导致的。

在我眼中，市场上常见的业主跟酒管公司的合作模式本质上其实就只有两种：租赁运营和委托管理。两个模式的区别在于：租赁运营中运营方承担所有经营风险，拿的是租金之外的超额收益，业主可以用租金的形式拿到固定的回报；而委托运营时业主承担所有经营风险，酒管公司收到的是一个相对稳定的回报。

如果业主有一个已经在运营的酒店，那么他把这个酒店委托出去的根本意图是希望有更专业的公司和团队来提升运营效率。那么管理公司的价值就体现在超额收益里，双方的分享机制应该是以原有的业绩为基准，基准以下的归业主，基准以上的按照比例与酒管公司进行分润。以此达成风险共担的模式。

如果运营方对于运营非常有信心，愿意承担所有运营风险，那么就可以谈一个比业绩基准略低的租金或类似的固定回报作为保底，换取更多的超额收益空间。

如果业主只有一块地和投资预算，那么酒管公司在不投资还收取技术服务费的前提下，为什么可以对回报率甚至经营业绩不负责，反而收取相对固定回报呢？这其实是违反了基本的商业合作基础和原则的。

在过去的二三十年中，大量的委托管理模式的酒店是业主按照管理公司的标准和要求进行设计和投资的（值得注意的是在这个过程中业主还向酒店管理公司支付了技术服务费），但是管理公司实质上仅对运营事务负责，而对投资回报率是不负责的，甚至无法对运营成果进行任何形式的承诺和对赌。这种模式往往表现为管理公司以“保证酒店基本的运营能力和水平”为借口，在酒店投资规模、设施需求、设计标准等方面狮子大开口，导致业主投资成本上升但并没有带来对应的额外收益提升。

如果业主不能主动进行投资预算控制，不能很好的平衡投资成本、客户体验和运营成本，那么在这种合作模式的主导下的酒店投资其结果必然是资产回报率低下。可悲的是，业主负责酒店投资的人大多是做酒店运营出身，缺乏投资和成本方面的敏感度。这也是中国酒店行业健康发展的第一层天花板：酒店从业人士如何从运营思维转向投资思维，站在投资的角度看酒店运营。

站在资管和投资的角度来看，其实相对于一家年收入几千万到一两亿规模的酒店，几百万的管理费其实不算个大数；但是考虑到这么一个酒店投资动辄几个亿，运营利润只有小几千万甚至几百万、扣掉业主成本之后竟只能刚刚持平的时候，这几百万的管理费就显得异常扎眼。有的时候酒管公司还显得特别委屈，说管理费之前在合同里说的很清楚啊，活儿我们也干了钱也赚了，我要我的合法管理费怎么就还挨骂呢？

我个人认为，这里面有业主不够专业的问题，也跟管理公司在酒店品牌拓展时有意无意挖的两个坑有关。第一个坑是之前我反复提到过的酒店管理公司在投研阶段只关注酒店运营收入等指标、忽视业主坪效和资产收益率有关。另一个坑是酒店管理公司在测算和签署合同时，普遍以美国会计准则作为参照基准、忽视了中美会计核算差异有关。

在委托管理的机制下，管理公司收取管理费和各种分摊的花样太多了：有些是运营成本的一部分（比如营销费用、佣金和会员积分），有些是隐藏成本（集中采购的利润），有些是业主成本（比如品牌使用费和管理费等等）。那么如何保证业主和酒店管理公司利益分配是否公平呢？最常见的就是“切蛋糕的人最后拿蛋糕”的方式，但现实中往往很难这么简单的去分配，反倒是常用在桌游中“后手补偿”或“轮选机制”显得更公平一些。

我个人的观点是既然酒店经营大权交给了酒管公司（做蛋糕切蛋糕的“先手优势”），那么在扣除一般性的运营成本（包括隐藏成本）之后，首先应该满足业主方的基本投资回报的需求（至少相当于业主方自营酒店或出租收益）；之后酒店管理公司拿取品牌使用费和营销费用；之后的盈余部分由双方按照比例或者更多的阶梯进行分配（原则上越往后酒管公司拿的比例越高）。

但不管怎么说，业主和酒店管理公司的关系前提一定是共同做了很肥美的蛋糕出来，只要业主能挣钱，管理费和信任就不是问题；但如果业主不挣钱，管理费就是大问题，更谈不上信任。这也是中国酒店行业健康发展的第二层天花板：房地产行业躺平了，传统酒店行业能靠什么本事挣到远超市场一般水平的大钱？