找寻新增量，酒店集团的“第二曲线”生意经

内外兼修，

在不确定中找寻新增量

过去的几年，从疫情到市场到国际环境，似乎到处都充满了不确定性。一些酒店集团坚守原有的经营业务，稳字当先。但更多的酒店集团选择双管齐下——既在熟知领域中获取安全感，同时努力在新兴的渠道和消费潮流中寻找新机会，创造新增量。

正因如此，品牌焕新、酒店换牌、会员体系梳理等酒店集团的常规发展动作，近年愈发频繁。

首先，从国际酒店集团到本土酒店集团，几乎都在对旗下品牌标识进行焕新升级。洲际酒店集团、香格里拉集团、华住旗下桔子水晶等陆续完成品牌焕新。其次，酒店迎来了“翻牌”小高潮。据亚洲旅宿大数据研究院不完全统计，2005年至2018年，国际酒店品牌撤牌事件共计35起，而2020年至2021年7月，却有17家酒店翻牌。最后，梳理会员资源。锦江酒店（中国区）、凯悦酒店集团以及万豪国际先后在会员板块有所动作。

除此之外，酒店集团也不断在外部世界中寻觅机会，创造业绩收入新增量。

一是玩转社交媒体，优化酒店直销渠道。越来越多的酒店官方微信公众号会在推文底部挂上一系列酒店官方社交账号链接，如新浪微博、小红书、视频号以及官方订房渠道等，还有些酒店甚至推出了官方自有微信社群。因为，酒店一旦能够持续生产优质内容，就能打造品牌私域流量池，从而直接免费触达用户，精简渠道相关营销费用。

二是观察消费新潮，构建新生活方式。小红书等社交平台不仅能为酒店提供新营销渠道，还为其提供了近距离观察消费者的机会。基于此，酒店抓住时下年轻人推崇的露营、观星、市集、旅拍等消费新潮，并结合现有产品与服务，通过为消费者构建新生活方式来增加营收。如今年国庆假期，世茂酒店旗下的上海佘山茂御臻品之选酒店推出了“星空体验馆”“亲子旅拍”产品，同时还开启了“茂御国庆创意市集”。酒店当月总收入超2000万元，创下开业18月以来的营收纪录新高。这一成绩的达成，一定程度上也的确受益于酒店在客房套餐、特色体验项目等产品的创新。

从新增量

到第二曲线要走多久

需要注意的是，新增量的探索固然不易，但是想要将新增量打造成酒店集团的第二曲线，可能是一条更难走的路。

一方面，新增量存在一定时效性局限。部分新增量虽然能在短期内卓见成效，如“618”、“双11”等电商大促节点，但是放眼整个酒店经营周期，新增量所发挥的作用时效仍然有限。

另一方面，新增量的适用边界是固定的。如上文所述，一些新业务源于部分单店的因地制宜，且这类业务大多在地属性极强，难以推广至酒店集团旗下的其他单店。

换言之，点状分散的新增量对于酒店集团而言，或许能救一时之急，但是却不能成为带领其二次腾飞的长久支持——第二曲线。

第二曲线理论，是由被称为“欧洲最伟大的管理思想大师”的查尔斯·汉迪提出。在他看来，每个企业诞生时自带第一曲线，不过在这条曲线达到巅峰之前，企业必须找到第二曲线，且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，才能应对危机，实现基业长青。

当下，不少酒店集团均在发掘第二曲线。对华住集团和锦江酒店而言，海外市场是其未来的第二曲线选项之一。而中高端酒店品牌则是包括首旅酒店在内的酒店集团积极探索的第二曲线。

无论是海外市场还是对中高端酒店品牌的深耕，可以视为以第一曲线为基础的新曲线。除此之外，还有基于其他非客房收入层面的第二曲线，世茂酒店的创新营收就是其中之一。

世茂酒店围绕着客房外的酒店区域积极探索各项营收，逐渐探索出了一条第二曲线——以消费者为中心，对酒店进行全域经营。今年上半年，世茂酒店旗下12家酒店对餐饮板块创新多样化营收，采用社会化运营模式推出简餐、预制菜、烘焙、商务套餐以及卤味等丰富多样的非堂食餐饮产品，实现了近170万元收入。

值得注意的是，这12家酒店中还包括了上海康莱德酒店和上海佘山世茂洲际酒店。在今年上半年上海疫情爆发数月之久的情况下，还能取得这样的成绩，足以见得这条曲线的发展韧性之强。

餐饮之外，世茂酒店还通过改造户外花园、停车场、酒店广场等非客房区域，创造与周边社区、写字楼等区域的链接，进一步丰富了非客房营收的品类，且同样取得了不俗的成绩。据了解，世茂酒店还将继续发力全域经营，让第二曲线持续上扬。

如何构筑

第二曲线护城河

不难看出，基于酒店集团自身的发展规划以及布局情况，不同酒店集团的第二曲线大相径庭。其中，世茂酒店在第二曲线——全域营收方面的创新，或许能为更多酒店集团提供一些借鉴。

开篇明义，本文所指的消费新场景指的是以满足精神愉悦为主、获取商品实体为辅的线下商业消费场景。在这方面，酒店有着与生俱来的基因优势。一方面，酒店本身就是一个消费场景，已经积累了一部分客群资源。另一方面，酒店自身空间的可塑性较强，为消费新场景的打造提供了更多可能。

武汉世茂希尔顿酒店充分利用位置优势，打造了一处鹦鹉洲长江大桥边的户外啤酒花园，并配合推出了“桥头野一夏，落日啤酒节”的夏季限定主题活动。人们既能品尝到由希尔顿酒店大厨炮制的品质餐饮，还能享受到高端酒店的服务。

今年国庆节前夕，福州世茂洲际酒店花费5天时间和1600元营运成本，将酒店停车场360 平方米的空间，改造成拥有60个座位的烧烤啤酒花园，在国庆假期实现了3.8万元的总营业额。此外，酒店还引入了帐篷、天幕、电话亭、邮箱、泰迪熊等打卡点，增设了酒店明信片投递功能、现场乐队表演，引发了不少消费者主动在社交媒体上进行分享。

同样积极挖掘消费新场景的还有上海佘山世茂洲际酒店。秋末冬初之际，酒店利用外部的一处静谧花园，将下午茶的仪式感成功延展至酒店之外、自然之间，为消费者呈现轻倚流年、慢煮生活的闲适体验。

作为各种商业用来带动低频消费的高频消费利器，餐饮成为了不少酒店集团近两年的关键发力点。如今年双11期间，一些酒店在OTA平台上售卖自助早餐次卡、餐饮代金券等。对于全服务型酒店而言，在大厨的加持下拥有品质餐饮并非难事，真正难的是如何让酒店餐饮成为更多人的高频刚需。

世茂酒店的做法是根据不同消费人群，打造消费餐饮刚需。针对酒店周边的上班族，旗下长沙世茂希尔顿酒店、烟台世茂希尔顿酒店、沈阳世茂希尔顿酒店等城市酒店推出了商务套餐和面包点心等便捷餐食。为了更好地吸引社区及家庭客群，芜湖世茂希尔顿逸林酒店推出了逸林外卖“百姓厨房”，以逸林烤鸭、逸林大肉包、逸林一品锅等为主打。

上图：芜湖世茂希尔顿逸林酒店 “百姓厨房”

下图：烟台世茂希尔顿酒店 外卖美食之一

武汉世茂希尔顿酒店紧抓武汉本地特色卤菜，推出了卤菜摊和现制肉丸，并不定期更新菜单，在周边社区收获了一众拥趸，短短几月就创下35万元的营收。为了满足高端定制消费客群的个性化需要，杭州滨江世融艾美酒店推出外卖私厨宴会，酒店的餐饮团队可以登门定制各种私人宴席，满足消费者足不出户即可享受高端餐饮的需求。

为了更好地拥抱酒店外围的消费者，位于厦门世茂Emall的厦门康莱德酒店，充分发挥购物中心的人流量优势，在户外广场售卖面包、蛋糕、葡萄酒、啤酒、毛巾、浴巾、浴袍、客用品套装等餐品与用品。上海康莱德酒店在一楼“铜餐厅”的户外区域，推出了现制的烤肠三明治，与其所处的上海世茂广场的客流形成有效对接。

在创新营收之时，也需要保持与时代同频共振。若不能及时跟上时代，甚至超前引领时代，大概率会被淘汰。

于世茂酒店而言，地摊经济是其抓住的重要时代调频之一。今年6月，南京世茂滨江希尔顿酒店与“不误正夜”后备箱市集开启跨界合作，在夏季和秋季共推出了三期汽车后备箱集市，引来一众摊主入驻。夜色中，挂着彩灯的私家车一字排开，美食、文创和音乐交织起浓浓的烟火气。酒店也在集市上售卖起了汉堡、泡芙等小食，为疫后的夜经济发展贡献力量。该集市一度成为南京年轻人的夜生活必选之一，甚至还吸引了不少本地媒体前来报道。

3大关键点，

撑起第二曲线

具体方法论因人而异，不过酒店集团第二曲线得以成功的基石主要取决于基本盘的发展——品牌、会员、产品等关键环节。未来，酒店集团如何借助这些重要支点撑起第二曲线？

其一，酒店集团需要忠于标准，但敢于打破定式。品牌的存在，为发展提供了相对清晰和确定的思路。但是在面对不确定性时，不妨在忠于标准的基础上，尝试打破定式思维，做一些破题式的尝试。

世茂酒店旗下涉及洲际、康莱德、希尔顿、希尔顿逸林、艾美、皇冠假日、假日酒店等多个品牌，有多重品牌标准。不过在发展非房营收时，世茂酒店并没有一味固守这些标准，而是在尊重品牌的基础上勇于创新。如户外啤酒花园的存在，显然不会影响消费者对武汉世茂希尔顿酒店的既有认知，但又为其提供了新场景体验。

其二，创造新连接点，为消费者提供极致价值。如文章开头所提，作为酒店集团近年来的常规增量动作之一，会员体系的梳理已经愈发频繁。意义无需多言，自然是为了会员的留存、拉新。常有人质疑近年来消费降级了，实则不然，消费只是精简了。然而真正的极致体验和极致价值，永远有市场。

所以，在传统的会员权益调整动作之外，一些更有针对性的会员服务连接点，如餐饮、康体等，或许能让酒店集团会员体系更好地发挥效能。

其三，看见政策利好，拥抱强大而确定的力量。在诸多不确定中，还是有一些确定的因素，如规划。对于这种强大而确定的力量，酒店集团需要看见，然后拥抱。如若不能以更主动的姿态与规划结合，那么很有可能会落入被动转型的窘境。

如世茂酒店与地摊经济和夜经济等国家鼓励发展的新经济积极结合，就是拥抱政策的一种表现。世茂酒店并没有以“高星酒店”居高临下，而是频繁参与到时下消费者推崇的集市、社区摊位等线下零售模式中，最终收获了满载人间烟火味的创新营收。