迷尚曾雁翔：餐饮滴滴拼车模式，让企业跑得更快

餐饮人意外加入，筹“智”借力

2015年，迷尚新开9家分店，其中5家以“股权众筹”模式启动，合集超过200位以上股东参与，至今所有店面均盈利。曾雁翔希望加入众筹的消费者，成为品牌传播的同时，也成为经营监督者。

而2016年4月的众筹升级，曾雁翔扩大范围，将原来仅限四川扩展到全国，并将北京作为跨区域发展的首站。他希望通过这种方式，事先筹得北京的目标客户。

然而，出乎他意料的是，迷尚在北京还没有开店，就招到了50多个股东，其中居然有30多个是餐饮老板。

同行的加入，使曾雁翔十分兴奋。他认为这不仅仅筹了“人”，筹了“钱”，还筹到“智”，一来，可以对众筹人群进行精挑细选，提升股东的素质；二来，能够从参与众筹的餐饮同行身上获取宝贵的经验，大大降低失败的概率。

如此，曾雁翔就可以预先实现品牌嫁接、借力。因为加入众筹的北京餐饮老板，在当地已有扎实的基础。当他把品牌嫁接过去时，再不是从0开始，而是首先占据了基础优势，他需要做的，只是专供自己所长。

迷尚滴滴拼车，欲实现裂变

“我到你的城市，来拼你，你到我的城市，可以来拼我。我们可以拼出十几个品牌。”曾雁翔正在为他全新的商业模式铺路，他称之为“迷尚滴滴拼车”。

他认为拼在一起的餐饮品牌，前期投入可以一起分担成本和费用。等生意做大了，才来建立中央厨房、配送系统、培训和人力资源系统这三个连锁餐饮最重要的系统，而非传统老路——先花巨资建立连锁餐饮系统，再开门做生意。

▲一碗金汤能否撬动连锁餐企格局

餐企的滴滴拼车模式，时机成熟吗？曾雁翔认为时机正好。因为川商的思维和以往不一样了，不再是同行相忌，而是越来越愿意共享，愿意走出去，也接纳外地品牌走进来。在这个相对开放的时候来做这件事，胜算比较大。

换作以前，换作大家熟悉的套路，也许迷尚在北京会这样发展：曾雁翔先到北京探路，确定豆捞产品在北京有市场后，正式开出第一家店，发展得好的话，三五年后再开3~10家店。如果想要扩张，要么再熬个十几年，要么就想法设法获得雄厚的资本助力。

但这是连锁餐企发展的唯一路径吗？曾雁翔思索，他不愿意走这条老路，不只是因为它辛苦，更在于它很容易失败。因此，他反推逻辑，开辟一条截然相反的道路，从互联网入手，寻找目标客户，再将他们变成参与者。

有了人，再开店，而不是开了店，再找人。

曾雁翔相信，这种模式被打通之后，能够打破固有的餐饮格局：

1.优秀的连锁餐企能够稳妥地实现全国跨区域扩张，并实现快速裂变；

2.后起之秀不需重资产和分别交学费，就能快速在全国市场布局；

3.志同道合的餐饮人能够连接在一起，一起实现有影响力的餐饮连锁品牌。

先有成功案例，再求投资

这几年，餐饮众筹打得火热，也有很多人抱着怀疑的态度。曾雁翔认为真正成熟的众筹，应该是自己首先创立出一个盈利模式和一个商业模式，哪怕只是开了一个店。至少让投资人已经了解你，知道你有这个品牌的运营能力。然后大家才来投资你，一起把失败的概率降到最低，使整个社会层面的影响降到最小。

“拿别人做实验，看看我到底能不能做成，这样的众筹是注定失败的！”曾雁翔认为对一个项目没有信心或缺钱才来众筹，是不可取的。这就是为什么很多新兴的品牌或者个人品牌，甚至一些大学生创业，很容易出问题。它可能会破坏你初级的人际关系，也许刚开始一帮兄弟把钱投给你，结果你却把这件事办砸了。

所以众筹的初心，必须是和投资人一起共赢，而不是试水，甚至圈钱。

门店利益，竟拿出70%股份

目前，曾雁翔拿出70%的股份给众筹股东，自己仅握30%。红餐网记者对此表示质疑：第一，如果企业要发展壮大，比如说要上市怎么办？第二，如果参加众筹项目多了以后怎么办？

 
▲曾雁翔拿出门店70%股份给股东

曾雁翔回答，对于未来的规划，迷尚做了一个股权顶层设计。迷尚的核心价值会凝结在品牌、管理系统，甚至是供应链上面，而不是门店上面。

门店的股份，哪怕稀释再多，也不会影响未来的架构。“未来，品牌连锁更多门店的利益应该给到更多的众筹股东和消费者，我拿得越少越好，因为他们参与越多，这个店的生意越好。”

对于第二个问题，曾雁翔则是这样看待的，“你是愿意当一个身价千万的老板，并拥有百分之百的股权，还是愿意控制一家十亿的公司，你拥有10%的股权？”很明显，他会选择后者。

众筹VS机构投资

股权架构的底层设计，将公司和门店分隔。投资机构的投资，冲着公司的核心价值和生命力，而非门店的多少。

门店利益如果采用传统重资产方式投资，显然用力太猛，所以未来资本也有可能发生变化，采用类似众筹这种轻资产的方式来投资，进而影响到零散投资者的变化。

举个例子，如果有一天滴滴上市了，可能很多老百姓都会去买他的股票，因为我们已经了解它，也知道它的能量，哪怕有一天，滴滴一辆车也没有，一个厂房也没有，一栋办公楼可能也就那千把号人在工作，你都会去买他的股票，这就是价值所在。

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