一年开30家店销售了2个亿！武圣羊杂割的扩张逻辑是什么？
从18平米的居民房一角开始，8年时间，武圣羊杂割在北京开了近百家门店，人均20元却一年时间就做了2个亿。面对竞争愈发激烈的快餐市场，董事长王刚有了一些新的思考。
武圣羊杂割董事长王刚谈快餐出路
从食品添加剂销售干到小餐馆老板，然后和别人合伙开了几年韩式烧烤店，王刚作为现在武圣羊杂割的董事长也算是多次创业者了。
创业地选择的城市一是要大，二是要社会环境好，安全。品类的选择一是要投资小，二是要市场空白。对于最终确定的羊汤品类，基于了他早些年的创业经验。
“后来去日本考察时我就发现，他们能实现品牌千家门店统一的最直接原因就在于效率，产品更集约，人效更高，成本最低。”于是人均20元的羊汤就这样诞生在了武圣路，从居民楼客厅扒出了一个18平米大的小门脸，季度房租加设备和装修总共花了5万元。直到现在，羊汤仍然是他们最主要的单品，占到了销售额的近80%。
△武圣羊杂割门头
初创：
亲力亲为，“客人”变“贵人”
09年2月中旬武圣第一家门店开业，从每天三四百元一家门店，到后来最多能卖三、四千元，核算下来两家店当时一年至少能赚将近一百万。
他们怎么做到的？
那时王刚和媳妇负责管店，擦地、擦桌子、上菜，亲力亲为做任何事，这让很多顾客十分诧异，虽然他们看来有些落魄，但言谈举止不像是做小店的人。顾客觉得产品不错，为了鼓励他们，于是开始亲自带人来，还嘱咐：不要轻易放弃，坚持住。
△武圣羊杂割董事长王刚
王刚记得最清楚的一个客人，一天来店里四次。早上锻炼完自己来吃觉得挺好，中午就把家里人带来，晚上带同事，夜里再叫上朋友。诸如这样的顾客有很多，不仅每天定时坐地铁下班后来用餐，还会帮助他们传播品牌。
谈起武圣初创的成功，王刚董事长说：“投资型创业不容易成功的原因在于投资人没办法去管店，雇的职业人水平高的也来不了，能成的企业大多是老板亲自把小店做大，亲自招待客人，发现问题解决问题。”
餐厅有了活路，他们站稳了脚跟，王刚叫来了弟弟一家，2个月后就开了第二家店。
你可以说最初的武圣羊杂割算是个野战部队，但却发展得似乎比正规军更迅猛。包括选址，靠着老板的亲力亲为也是可见一斑。
“像我们选址，从来没看过什么书，就是凭自己的感觉。别家品牌是业务员去，等确定的时候可能一个月过去了，但我们是直接老板过去，确定好当时就交钱，好处是我们把好店拿到手了，尽管也有过失误，但机会抓住了哪怕是失败了，都算成功。”
就这样，王刚一家人用一年时间就迅速开出了三家门店。
扩店：
内部专业化，单数开店，双数管理
转眼30家门店牌匾遍布京城各个地方，但此时的武圣却没有办公室、没有职业经理人，王刚四处盯店，弟弟选址找房子，媳妇管钱，仍然是家人一步一步用脚踩出的路子。
“要想扩张就要有一个目标，界定一个行业比你大的目标标地。我界定的是呷哺，当我把呷哺的小火锅变为一碗羊汤的时候，它就是我的目标企业，它在北京能开五、六百家，那我也能开。怎么开呢？要看自己的基础和团队。”
△武圣羊杂割优秀店长
真正开始对于品类和品牌的思考是从2013年下半年开始，企业开始引进专业人才，成立管理组，开始补充财务、运营、经理人等人才。最初30家门店因为没有品牌，品类也较小，招到的外行人偏多，因此大部分是亲戚介绍亲戚，到了后来，他们采取“员工培养员工”的方式，每个店用更少的人工，将每个人的能量发挥到最大。
王刚董事长说：“盲目开店消耗的第一是钱，还有人。资金跟不上不行，人跟不上开一个就得关一个。”武圣开店最多的一年2015年达到30个门店，到现在已经有近100家。对于如何看待小品牌盲目开店这件事，王刚得出结论：相比资金，具备人的时候开店成功率最高，门店最稳固。
慢慢地他们形成了相对固定的开店周期，每逢单数开店，双数管理。
收缩：
开店占市场，关店稳品牌
餐饮市场大量增加的新品牌都选择了从快餐入手，就连大饭店也开始做快餐。面临越来越多同行的竞争，品牌要形成规模就要占有市场，王刚说：“那时我宁肯付出一些不应该付出的成本，哪怕是错，我也要先把市场占了，因为没有竞争的生意相对更容易将品牌做大。”
面对镜头，武圣董事长王刚也毫不避讳地向红餐网记者谈起了企业关店的情况。
“我们最早关店是因为没客人，所以就把不挣钱的都关掉，集中到挣钱的地方去。而有足够的团队跟我干时，我们就可以扩张开店。到现在武圣一共关了20家门店，一部分是被动型的，因为拆迁、证照不全等；还有一部分是主动型，在于选址、管理等问题，15-16年我们关店最少。”
当不需要靠每个门店都来养活企业时，那些曾经为了占领市场而开的门店就要关掉，从谈话中得知，2017年将是他们的“关店年”。其实餐饮企业真实的发展状态恰恰是对于开店和关店、扩张与收缩之间节奏的把控，每个阶段的活法不同，并非只有不断地扩张才是企业活的好的象征。
△武圣羊杂割知春里店
地区品牌到全国品牌的蜕变
中餐品牌无论是什么品类，最大的瓶颈就在于没办法做到统一，这里面包括既有认知的统一、口味的统一等。把品牌正确的归到大市场上，将地区品牌变为全国品牌，有着山西羊汤基因的武圣要怎么做到？
1.品牌口号的四次更迭
最初的武圣羊杂割为了能产生差异化就起名叫羊杂割，经营过程中很多客人不认可，因此开始对外改叫山西滋补羊汤，人们一看第一是山西的，跟北京的羊汤不一样，第二叫滋补羊汤，说明这羊汤是熬的对身体好，没想到改完后营业额增加了一倍。
当时北京普通一碗羊汤只卖四、五块钱，但武圣的羊汤卖八块钱一碗，很多客人不理解，觉得价格太贵接受不了，甚至还有人去投诉。“羊汤最贵的其实不是里面的食材，而是熬汤的过程，一天熬7、8个小时卖一锅汤，一天液化气用量将近200块钱，骨头放60斤有500块钱，看不见的钱就出去700多。”这样的解释王刚也没办法一一说给食客，他们就在原先的基础上加了句话：真材实料营养健康，不实惠不优惠。东西是好东西，最主要传达产品是定量，营业健康的就是不便宜。当时在微博上引起了轰动，虽然生硬，但人们好奇都来品尝，然后觉得“挺实惠的呀”。
到了十几家门店时，王刚认为这样屌丝的口号虽然个性，但不是企业该有的胸怀。他发现很多女孩来吃为了暖身子，于是将口号改为：能喝出幸福的羊汤，开始强调家的味道、幸福的感觉。
幸福没办法让更多人产生共鸣，跟企业的相关动作关系也不大，因此15年口号再次变动，在后面加了一句：成功是熬出来的。“这时候企业已经有了七、八十家店，在这个品类里也算小有成就，并且创业到现在帮了一千名员工，我认为我是成功的，也才能说这句话。”
△武圣羊杂割董事长王刚
2.地域产品归类到大品类中
最早以山西特色口味进入北京，地域化很重，当时考虑区分北京当地的特色。到了2015年末，品牌要想发展，就要将山西羊汤归到羊汤的品类里，将品牌正确的归到一个大市场中，而非一个地区品牌。
在这方面他们不仅在品牌上将有着地方特色的“羊杂割”改为“羊汤”，更是为了迎合南方市场，在原先羊肉、羊杂汤产品的基础上增加了鱼羊仙，融入了龙利鱼加羊肉加青菜和粉的产品形式。
△武圣羊杂割羊肉汤
3.做单品而非爆品
对于单品和爆品的区别，王刚有着非常透彻的理解：单品是既有的东西，把既有的东西从一个繁杂的品类里拿出来，变成单品。而爆品大多是通过创新创造改良出来的，可以撑起一个企业，有一段生命力，但要经常替换。单品有市场基础、群众基础，相比，爆品的根则太浅，很容易让一个企业因为它变得繁荣，但却走不远。
单品做企业是最难的，但却最扎实，武圣专心研发推广的就是单品。
4.简单的事靠自己，复杂的事靠合作
都说餐饮企业突破10家、达到20家门店会有门槛，但是武圣却一路杀到了30家门店，当时靠的就是亲戚员工，到了现在将近百家门店的体量，人才培养是重中之重。他们选择和海底捞咨询培训对接，植入专业的绩效考核。同时2017年武圣启动了全国加盟合作，和蜀海、绝味鸭脖对接，帮助企业实现全国的工厂覆盖率。
合作是品牌发展道路上必然的路径，王刚表示，简单的事情自己来做，复杂的事情就要交给别人去做。
△武圣羊杂割呼家楼店
5.快餐回归小吃
“我们最早以快餐打法进入餐饮市场，因为传统小吃很少能做成企业，它的附加值、它的内容都太弱，可能没办法撑起一个门店，一个品牌。”
王刚选择靠传统小吃的产品，而以快餐的方式对接刚需。当快餐做到30－40%的市场认知程度时，一二线城市可以生存了，做全国推广却出现了走不动的状况。为什么？因为产品或价位没有更接近老百姓的方式和风格。
因此虽然一开始从快餐切入，但现在他们要返璞归真，返回来做小吃。“16年下半年我们已经开始了针对传统小吃进行产品上的丰富，中午依旧是满足刚需的羊汤产品，晚上则增加羊肉串、羊头肉、羊肚等适合喝些小酒的休闲餐。我要在中餐里面分出一些吃简单饭的人。”
△武圣羊杂割酱羊蹄
为了找寻传统小吃的感觉，哪怕头三年以快餐模式进入市场时，为了给未来的变化提前打好基础，王刚并没有以西式快餐的装修风格和感觉去做，空间元素仍以传统形式为主。
“中国饮食文化以“快”来解决生活的基本要求，但是“快”的过程中还是有一定文化的，所以一开始也是为了省钱，也是为了符合产品未来的调性，一直以中式、传统的环境和小吃产品配合，让人感觉更放松。”
记者 | 红餐网_依晴
视频 | 红餐网_罗庄
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