死磕煲仔饭，他要靠极致单品实现10000店目标！

薛国巍谈单品门店机会

近日，红餐网（微信号：hongcan18）记者探访了仔皇煲位于北京望京的华彩门店。这家店面位于商场一层，与多个餐饮品牌毗邻。记忆中几个月前此店还是高冷的灰色调，现在却变成了暖人心脾的原木色与红色的碰撞。

时至中午，吧台处排起了长长的队伍，与其他仔皇煲门店不同，华彩店采用半开放式半自助点餐，从进门开始，首先看到的是明亮的冷荤间，然后是一排排小吃静静地等待着客人挑选，最后到达收银台，点主食结账。

这些年，我们见证了仔皇煲很多地方的改变，最重要的是在单品商业模式方面的探索。

单品的选择：

煲仔饭适合长线深耕

“米饭类产品适合打造成大品牌，具有南北通吃的特点，煲仔饭正是这样一款有力度的产品，很适合长线发展，并且它在北方市场还是空白。”

仔皇煲是薛国巍的第三次餐饮创业，因为有了前几次连锁快餐的创业经历，薛国巍将业态定位在了他熟悉的快餐品类上，决定用南方的煲仔饭撬动北方市场。

△仔皇煲创始人薛国巍

熟悉煲仔饭的人都知道，这个单品有三大特点，薛国巍总结的叫“三个真正”。

为了还原煲仔饭的原汁原味，做到标准化、规模化生产。薛国巍曾多次率团队去到两广地区，从煲仔饭的发源地研究产品口味和改良方式。

为此，他们自主研发了直立保温柜；与佛山的煲仔饭机工厂，定制符合他们参数要求的设备；还与皇上皇集团达成合作，直接定制专属腊肠腊肉，找李锦记定制煲仔饭酱油包，所有原料都由具有QS认证的食品工厂完成……在早期只有4家门店的时候这些动作直接让他们的原料成本从33%上升到了45%。

“做每一个品类都需要有过程，我们先要有一个成熟的高品质的供应链结构，一旦规模起来，规模效益可以倒逼成本下降，这只是一个先难后易的过程。”

他们这样的严阵以待也为仔皇煲日后的模式化发展埋下了伏笔。

市场的挑战：

用南方产品改变北方人认知

“以前煲仔饭都在茶餐厅里，没有人专门做煲仔饭门店，其实对于我来讲，它既是机遇，也是挑战。”对比此前打造的中式快餐品牌一品三笑，薛国巍的这次创业看上去似乎更为艰难。

在北京的餐饮环境里，消费者对煲仔饭的认知并不清晰，亦没有吃煲仔饭的习惯。南方产品拿到北方来做，存在诸多的不确定因素。

“我有一种“试验田”逻辑，就是任何想法出现，要先开一家店试验一下，让门店跑几个月，成本结构出来后，与老模式进行对比，如果它好，就全线改变；不好，则止步于前。”

依循此道，薛国巍将仔皇煲的第一家店开在三元桥的一个小街里，周边并不繁华，租金也相对便宜。

△仔皇煲第一家门店

“考虑到风险问题，我要先在这个商圈里做个测试，这个位置营业额如果每天能超过5000元就成功了。”

薛国巍对第一家店要达到的目的很明确：第一，要清楚北京人对这个品类的认可程度；第二，要测试门店的生产效率，即测试产能瓶颈。

针对效率问题，因为品类没有前车之鉴，薛国巍和团队专门为煲仔饭打造了全新的厨房动线和制作流程。传统的瓦煲烹饪需要14分钟，通过改良煲仔饭操作流程后，员工可以基于历史小时营业额提前进行一部分预制，饭从后面往前续，有一个通道式的保温柜和保温滑槽，上下加热，即买即出，呈现出全程热链的流水线作业。

△仔皇煲招牌腊味皇煲

另外，在每一家门店还要设置一名“叫制员”，他每天的职责就是算数据、做表格，然后预估每个时段的销售量，并且做好备量预制的统计。

薛国巍用心调整的厨房动线，在开业第一个月就上交了20多万的月流水，远远的超过了他们的预期，仔皇煲也由此开始了第二家、第三家、第四家的扩张。

模式的演变：

找准品牌“试验田”

仔皇煲进入京城消费者视野是2012年，那一年，恰恰也是互联网对餐饮影响的开端，黄太吉、雕爷牛腩纷纷用互联网营销获取了种子用户，可作为传统餐饮人的老薛有些慌了“我们再不做，生意都被互联网抢光了！”

为了跟上时代的脚步，把自己的短板提起来，薛国巍开始疯狂地恶补互联网营销，他用了三年的时间从一个连微博都没有的餐饮人，变成一个把互联网玩得透透的“新”餐饮人。

如今仔皇煲不仅有自己的新媒体运营专员，并且深谙IP创作，渠道运用之道。在谨慎的把握着仔皇煲的品牌调性，又不失年轻受众喜欢风趣幽默的内容，通过线上“双微”和线下门店的“空地结合”迅速积累了大量的粉丝用户。

△仔皇煲门店排队景象

仔皇煲的互联网应用还不止于此。

现在仔皇煲部分店铺开始尝试使用更加便捷的微信桌面点餐服务，顾客使用自己的手机点餐评价，评价后获取现金红包，拉动二次复购。而这些评价又作为门店绩效的依据，实现对人力与营收的双向管理。

仔皇煲通过这样的做法不仅增加了餐厅和顾客的互动，还把门店线下流量与线上流量流动打通，提前为今后打算实行的电商渠道做储备。

“以前我并没有把营销看的那么重，后来，发现互联网这个工具对于餐饮营销非常有用，赶紧恶补，这也可以算是我们发展的第一阶段。”

△仔皇煲漂流瓶饮料

正是因为他的紧跟时代步伐，让他率先看到了外卖的先机，步入了仔皇煲历程上第二重大阶段--外卖探索时期。

在2015年外卖平台刚兴起之时，薛国巍就抢当吃螃蟹的人。他们从自配送开始，每家店雇了4、5个外送员专门送外卖。

但实行了一段时间后，薛国巍发现自己走入了一个大坑。“订单一多，人手不够；订单一少，人又‘臃肿’。发工资更是难题，按月薪算我不划算，按绩效走他们不认可，还有新增的各项外卖相关支出。”他皱着眉头回忆道。

△仔皇煲多次改良后的外卖产品

为了降低自配送的成本，他开始寻找可合作的第三方物流公司，但总得来说，成本还是太高！直到外卖平台配送的出现，才使他们如释重负。

“这一路走过来也是摸索，付出了很多的成本，不断地适应外卖线上新渠道，直到2017年，我们终于把外卖逻辑理清楚，也有了自己的外卖运营团队。虽然现在第二阶段已经告一段落，但我们后续还有很多未知的阶段需要探索。”

例如，他们近日开始探索“半自助式点餐模式”。

他在日本考察时发现，日本许多的快餐店都是通过半自助式的点餐模式，让顾客从进门开始进行小食、凉菜、饮料等增项产品的挑选，收银台的工作只是核心产品的售卖及结算。这样的流程应用后，不仅仅可以让顾客直观的感受产品，更能够提升点餐效率。

到底这样的模式在国内是否试用呢？他再度采用“试验田”的理论，把财富中心、联想桥店和望京华彩店从传统的点餐模式变成了半自助点餐。

△改为半自助式点餐的财富中心店

虽然，这三家门店现在运营时间还不长，成本结构对比也还未出来。可却能明显的感受到，现在的产品动线还是赢得了许多年轻人的喜欢。

不管是薛国巍关于在第一、二阶段的探索，还是现在的“半自助模式”改革，亦或是本月开始6家门店早餐售卖，这一系列的商业模式的变化，都是他们要把一家单品门店做到极致的前端表现。

△本月11日，仔皇煲上线的早餐产品

薛国巍对他商业模式的变化总结过这样一段话：“我有一个理论，毛巾要浸透了水再拧，如果没透，是拧不出来水的。商业模式亦然，先把结构做起来成功了再去抠细节再去快速复制。”

如今，仔皇煲已发展到35家门店，仅去年一年，就开出了十几家，单日煲仔饭的销售达到1万份，并先后两次获得了“真格基金”和“弘毅资本”的青睐。

做好体系，要开一万家店

“我做第一家店的时候，已经想好要开1万家店，至于什么时候开到，我觉得不能用一个固定时间来衡量，我们先要做的是系统，当我系统已经完善、结构清晰明了，1万家店早晚可以开出来。”

薛国巍创业伊始的高瞻远瞩令如今的仔皇煲变得顺风顺水。

他们在仅有四家门店的时候，就开始做供应链整合，改成OEM，找专业的第三方公司做物流；在五家店的时候，组建11个人的管理团队，每人负责一个部门搭建系统的管理结构，不间断地升级SOP，和筹备增加与顾客相关的职能部门和人才培养学院。

这一系列的系统搭建不仅仅是为了规模和效益，他们还有一个美好的愿景：让每一个人都喜爱煲仔饭。虽然薛国巍自己也知道在理论上是不可能实现的，但他们愿意为了这个愿景去奋斗，“用诚心和恒心做好每一碗煲仔饭”。

在采访的最后薛国巍说 “餐饮是长跑，只有你能给别人带去价值，让你的员工、顾客都认为你有价值，你才能活得很好，不是你想活下来而是别人希望你活下来。不断地为他人创造价值，也是我经营背后的逻辑。”

记者 |  红餐网_贾媛

视频 |  红餐网_罗庄 王伟 

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