19年开37家店个个赚钱，她是怎么做到的？

黄海鹰谈餐饮连锁创业路

夜幕降临，“回家湘”珠海前山店亮起了温馨的灯光，数名服务员站在店门前，每有客人前来，便会用轻快的语声道上一句：“您好，欢迎回家。”

这样的场景，每天都在“回家湘”上演着。

其创始人黄海鹰说：“我们希望带给客人一种回到家的感觉。”

这种感觉，黄海鹰已经营19年，餐厅也从一个开到了37个，遍布广东、湖南、湖北等省份。

令人咂舌的是，这37个店开一个火一个，老店新店无一关停。

1991年，黄海鹰从华中理工大学（华中科技大学前身）中文系毕业后，应着改革开放的大潮来到珠海经济特区一家外企工作。8年后，她在机缘巧合之下，创立了“回家湘”湘菜品牌。

“品牌创立之初，只有十几张桌子。”谈起“回家湘”的发展，黄海鹰颇为自豪，在她看来，不盲目扩张十分重要。“有100万的钱只做50万的事，紧紧把握住风险主控权，稳扎稳打。”

因此，“回家湘”始终坚持走直营发展之路，直到2015年才进入高速发展时期，3年开了19个店，每个店的规模都是上千平方米。

去年，“回家湘”年收入数亿，一跃成为当地首屈一指的餐饮品牌。在这一份靓丽成绩单的背后，凝聚着黄海鹰以及众多回家湘人的付出和惊人的智慧。

▌ “去亲情化”管理

和许多初创餐厅一样，“回家湘”早年也是主要依靠亲友帮工，维持餐厅的日常运转。如何营造公平公正的氛围，让大家上下一心做好工作？黄海鹰想到了她在外企工作时接触到的去亲情化管理模式。

“不管是谁，按劳取酬，唯贤是用，不搞特殊化。”黄海鹰说，她把这种模式照搬到了“回家湘”，“一开始大家都不太适应，认为都是一家人，何必搞得那么复杂 ，慢慢地习惯了，也就能理解了。”

▌ 实行门店合伙机制

“回家湘”37个直营店，拥有1000多名员工，其中满15年的有50人左右，满10年的有100多人。这个数字在人员流动性大的餐饮行业里，是比较难得的。

“因为我们的门店合伙制，让大家看到了前景，实现了共同的创业梦想。”

黄海鹰说，每个新店开业前，公司都会召集有资格成为合伙人的员工开会，设定第一、第二、第三顺序资格合伙人，逐级进行筛选，从中遴选出优秀的伙伴，负责经营管理新门店。

“我们采取财务透明制，所有股东都会在同一天收到报表。公司与员工之间，彼此信任，相互依存。”黄海鹰介绍，“回家湘”实行门店合伙制以来，已经有近百名员工成为合伙人，“他们在各自的岗位上做出了骄人的业绩。”

 ▌ 结对帮扶“脱贫”

当然，“回家湘”的37个店，也不是每个店都是一开始就持续盈利的。

黄海鹰举例说，去年有一家门店，就由于市场变化的原因，经营情况出现明显下滑。

“我们出台了一个奖励办法，以更优秀的人才来弥补市场变化带来的影响。”黄海鹰介绍，公司通过抽调其它店内有能力、有激情的优秀管理人才进行精准的结对帮扶，激发了大家再次创业的激情。

帮扶工作开展不到3个月，该门店的营业收入就涨了30%以上，相当振奋人心。

19年的厚积薄发，“回家湘”成就了年收入数亿的辉煌。然而，鲜少有人看到其光鲜靓丽的背后，也曾经风历雨。

▌ 创业初期遭遇“过山车”

“回家湘”的第一个店位于中山市坦洲镇，店规模极小。“开业第一个月，就很火爆，盈利上万元，这个收入在当时是相当可观的，给了我们很大的鼓舞。”黄海鹰说，可谁也没想到，几个月后的一场意外把“回家湘”打回了原形。

当时，在“回家湘”用餐的客人全部喊肚子疼、拉肚子，“那个场景把我们吓坏了，赶紧把客人们送到医院。开业赚到的第一桶金，全用来赔付医药费了。”

更重要的是，政府有关部门就此事件责令 “回家湘”停业整顿，员工也走了大半，这几乎是灭顶之灾。是放弃还是坚持？黄海鹰面临创业路上的第一次重大抉择。

直到事件真相大白，查出“肇事者”是“外面采购的凉菜”，黄海鹰才松了一口气。

“经此一劫后，‘回家湘’始终坚持把食品安全放在第一位，从食材的选择、采购、使用、管理到餐桌，每一个环节都严格把关，从此再没出现过食品安全事故！” 

▌ 化危为机巧度行业寒冬

近20年来，我国餐饮行业经历了好几次寒冬，如2003年的SARS禽流感、2008年的金融危机、2012年的“国八条”，很多餐厅在经营惨淡之下，不得不关店“止损”。

“每次危机一来，我们就停业装修升级软装，以全新的面貌迎接客人，重新开业后还会配套相应的促销优惠。”黄海鹰说，这种做法一开始被同行认为“是疯了”。但事实证明，这是对的，“‘回家湘’留住了客源，还赢得了更多的市场份额。”

▌ 团队被“连锅端”挖走

“回家湘”中山市火炬开发区店早年生意火爆的场景，可以用人满为患来形容，“店面规模也一再扩大，从最初的200平方米扩张到了3600平方米。”

这自然惹来了“有心人”的眼红。黄海鹰说，“有的老板天天来吃饭，跟经理、店长打关系，最后以翻倍的工资把我们整个团队连锅端走了。”

也正是这一次教训，促使黄海鹰推行门店合伙制，加管人才管理，“让大家都有归属感，有明确的职业规划，都在为自己的前途而努力。”

至此，回家湘现有的管理团队越来越稳定，不为外界诱惑所动，之前流失的员工也回来不少。

“这里没有‘皇亲国戚’，从不搞特殊化，都要穿工衣戴工牌，统一叫职务上的称谓，领一样的工资。我们没有老板，店长就是老板。”

回想过去，黄海鹰说，当年创立“回家湘”，纯粹是希望一家人能生活在一起，能够彼此照应，相互支持。

之后通过一步步的努力，回家湘的发展规模越来越大，最终改变了一家人的命运，也改变了很多员工的命运。

“2018年接下来的一段时间，“回家湘”不设开店目标，不作盲目的扩张，将继续打牢基础，专注做好品质餐饮，打造好吃又健康的湘菜品牌。待到时机成熟之时，自会厚积薄发，水到渠成地拓展市场。”

对于未来的发展，黄海鹰并不急于求成。在她看来，遵循事物本身的发展规律，才是“回家湘”应有的发展路径。

▌结语

采访黄海鹰，记者颇有种“于无声处听惊雷，于无色处见繁华”的感觉。

她因亲情而创立“回家湘”，却又在“回家湘”里去亲情化；团队被“连锅端”挖走，她马上推行门店合伙制；新店经营出现问题，她用优秀人才来弥补不足……她的种种做法，无不于平淡中见大智慧，这在餐饮行业里还未出现系统化、标准化概念的时代，在极少餐饮人能在门店合伙机制中走得长远的背景下，是极其难得的。

记者 |  红餐网_张锦梅

编辑 |  红餐网_方枪枪

视频 |  红餐网_王伟、罗庄

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