卤味为什么难过五十亿营收大关？

红餐网

随着紫燕百味鸡完成A股上市辅导工作，卤味“鸡”上市指日可待。这意味着卤味三国杀变成四国杀。然而，卤味市场那么大，谁能想到却没有过50亿元营收的品牌呢？

本文转载自野草新消费(ID:yecaoxxf)，作者：赵靖宜。

二十年前，中国卤味市场格局初具雏形。

90年代，中国第一批“卤味人”诞生。1993年，42岁的下岗女工徐桂芬，在南昌开出自己的第一家小店，一道酱鸭风靡一时。两年后，20岁的小伙子周富裕不忍给别人打工的艰辛生活，决定自己创业，在武汉开个卤菜店。那一年，他还没想到，自己研制出来的“怪味鸭”会让自己在二十年后登上胡润富豪榜。隔年，“卤二代”钟怀军“下海”南京，舍弃自家的招牌油烫鸭，改做百味鸡。

小店起家的第一代“卤味人”，最先写出上市神话。2012年和2016年，煌上煌、周黑鸭连接上市；一直按兵不动的紫燕百味鸡则在门店规模和营收上反将一军，4600多家门店，一家营收40亿的成绩反超上市巨头。

△图片来源：摄图网

如果说他们是靠口味起家的一代，那么第二代则更擅长营销。2005年，医疗销售出身的戴文军决定创业卖鸭脖，十二年时间便创造门店数量规模最大、最快上市、营收过50亿的“神话”。

迭代变化之际，有的从地方小作坊发展为上市公司，有的通过加盟模式打造品牌连锁，也有的利用当下火热的电商渠道打造新品牌。

市场大，品类好，无数人投身“卤海”，老卤味已成新宠。根据数据显示，2020年卤味市场预计突破3000亿元，复合增长率达20%，且行业集中程度低，头部品牌的总市占率只有近20%，留下巨大空间。

但综合来看，目前仅有绝味一家年营收超50亿，煌上煌、周黑鸭、紫燕等几家头部品牌的营收基本在20~40亿，其他品牌均在10亿以下。

按照朱啸虎的说法，从营收来看，企业会遇到三个坎：5亿，20亿，50亿。那么，为什么看似市场巨大的卤味品牌难以越过50亿营收大关？卤味企业到底如何在激烈竞争中脱颖而出？

01.

加盟难控品，直营难保利

天下没有完美的经营模式

选择什么样的经营模式，是卤味企业要考虑的首要问题。

直营和加盟各有利弊：直营模式能够更有效、更严格地控制食品质量，打造统一的品牌形象，但完全直营会面临两大问题：首先是整体门店规模增长受限；其次，直营门店往往选在高势能点，地租高，成本大。

加盟模式单店成本较低，容易形成规模效应，但也有几个问题：除了门店管理和产品质量难以保证，一方面，大面积铺店意味着让利于加盟商，盈利能力下降；另一方面，加盟隐含着对稳定供应链的高要求，而供应链无疑是个高投入、耗时长的苦差事。

理解这一点，不妨看看周黑鸭和绝味鸭脖。一个在直营和加盟中反复纠结，一度坚持直营十几年；另一个一开始就大力推进加盟，跑马圈地。这两个“鸭脖巨头”的发展史，可谓是一部卤味企业经营模式的教科书。

△图来自绝味官方公众号

周黑鸭发展二十多年，三次变更经营模式，每一次都与企业发展情况紧密相关。

这要从周黑鸭的发家史说起。1995年，不甘心当卤味作坊打工的周富裕在武汉一家集贸市场开了自己的卤菜店，并精心研制了出了口味奇特的卤鸭产品——“怪味鸭”。经过两三年的发展，“怪味鸭”在武汉广为人知，风靡一时。

就是在这个时候，想把品牌做大做强的周富裕动了加盟扩张的心思，把自己的亲戚朋友全部找来加盟。然而，短时间内开出大量门店，加盟店产品质量不一，管理又没跟上，导致品牌形象严重受损。

在加盟上栽了大跟头，也许是周富裕接下来13年坚持直营的一大原因。2006年，周富裕高价回购所有加盟店，收拢控制管理大权，决心走全直营模式，一方面让中央系统全盘控制门店，保证产品质量，另一方面有策略地将门店设在交通枢纽、商超等人流量大的高势能区域，以高曝光配合高质量快速打响品牌。

△ 图片来自周黑鸭公众号

而就在周富裕收拢大权，转向直营的前一年，曾经做医药销售经理的戴文军也看上了卤味鸭脖这门生意，跑到长沙创立了“绝味鸭脖”。

不过，和周富裕不同，戴文军一开始就大力推进加盟，且十几年来从未改变过经营模式，跑马圈地地在全国开出超12000家门店。

同时，戴文军发挥自己做销售的经验，在供应链上下猛力，在国内建设了21个生产基地，用“一个区域市场、一个生产基地、一条冷链配送链”的路子打通全国，尤其在三四线下沉市场成效显著。

对比选在交通枢纽、商朝等高势能场景、十几年开了1300多家店的周黑鸭，绝味凭借大市场和强供应后来居上。

2016与2017年，两家连接上市，成为国内“鸭脖双巨头”。现在想来，这应当是两家企业的小巅峰。坚持直营带来的高质量，与加盟狂奔的大市场，在这一时期发挥到了极致。

△绝味食品的市场版图。图源：绝味食品官网

但是，企业在成长，市场要扩大，一种经营模式总有不适应的时候。2018年到2020年，周黑鸭和绝味都开始呈现增长乏力的迹象。

周黑鸭营利三连降，营收分别为32.12亿元、31.86亿元和21.82亿元，同比下降分别为1.15%、0.79%和31.5%；净利润分别是5.4亿元、4.07亿元和1.51亿元，同比下降分别为29.1%、24.56%和62.9%。另一边的绝味鸭脖，明面上保持加盟增长势头，在大疫之年仍交出营收52亿元的成绩单，但在此背后，毛利率连续三年下跌也透露出绝味的隐忧。

这其实直接反映出企业扩张到一定阶段，两种经营模式暴露出各自的问题。

直营模式下，周黑鸭直接控制门店，虽然能够较好地控制门店的产品质量，统一品牌形象，在华中打响品牌，但包括门店装潢核设施、租用物业、管理系统等开店和管理成本也极大地束缚了盈利能力。

尤其是在全国扩张时期，随着已有市场的成熟和全国市场的扩张，高势能地区的房租成本、原材料成本、物流配送等会不断提高，更容易导致整体高收入难抵高成本，净利下跌也在所难免。

周富裕想必也意识到，不能再用以前的老方法了。2019年，周黑鸭开放特许经营，结合发展式特许开拓新城市市场、单店特许稳定成熟市场和员工内创三种方式。截至2020年底，周黑鸭门店总数达1755间，同比增长32.95%，其中自营门店1157间，特许经营门店598间，全年实现特许业务收入约1.4亿元，占总营收比重达到6.4%。

另一边的绝味，虽然营收还在增长、门店还在扩张，但这种增长本质上是给加盟商的让利和大幅加盟扩张带来的盈利二者之间的U形曲线；其近年来表现出的增长乏力几乎是达到曲线顶点之后不可避免的困境。

从14年开始，绝味鸭脖依托全资子公司深圳网聚广泛投资，布局卤味赛道、调味品、行业相关技术甚至基金。这既暗示着绝味不甘止于”鸭“的野心，或许也是绝味“自救”的唯一路径。

02.

江西霸主攻全国

地方势力难出圈

比起经营模式，卤味赛道的另一个问题也许更加棘手：地区壁垒。

一方面，各地区对卤菜的偏好不同，地方小品牌也能闯出自己的一方天地，都有“出头”的机会。但另一方面，这也意味着卤味品牌进军全国时会面临不可避免的壁垒：一是“众口难调”，二是本土品牌的认可度高，大品牌有可能吃力不讨好。

卤味的“易守难攻”，发家江西的老前辈煌上煌大概对此最有体会。

现在的全国连锁煌上煌，起家于近三十年前南昌一家不到8平米的卤菜店。1993年，42岁的徐桂芬不得已下岗，寻思自己做个小生意。试了肉皮加工、腊肠和饺子馅，徐桂芬最终把目光锁定子卤菜上：她发现，买卤菜的人不少，但南昌没有一家本地人的卤菜店；市面上的卤菜大多出自温州人和潮州人，或者味道清淡，或者品种单一，这让徐桂芬瞅上了这个商机。

她决定把“酱鸭”做成核心产品。在煌上煌的产品介绍里，“酱鸭”“采用天然放养的麻鸭为原料，经滚揉腌制、烘烤、酱制等十多道工序，香气层次分明，肉质咸鲜，骨头酥松，啃之味浓。”

△煌上煌的招牌产品“煌家酱鸭”。图源：煌上煌官网

徐桂芬的酱鸭大受欢迎，当然能说明产品好。但究竟是怎么个好法？说到底还是符合江西人的口味。

江西地处长江中下游，气候湿润，又受江浙、华中一带的影响，集百家而有新味，品味上侧重咸、香、辣；质地上讲究酥、烂、嫩。可以说，煌上煌的酱鸭完美契合江西人的胃，在这一带发展起来也就不足为奇。

从1997年开出第一家分店，煌上煌以江西为大本营，广东、福建为”护城河“，以直营+特许经营+经销商的多种经营模式稳健发展。综合其2012年后的年报来看，江西的煌上煌门店数目最多、增长最为稳定，各年销售额最多的门店前十也大多出自江西；其次则是广东、福建、广西、浙江等地区。

△ 图片来自煌上煌公众号

2018年后，煌上煌也开始加速扩张，向云贵、川渝、北上市场进军。

一方面，煌上煌的扩张步伐看起来相当稳健。凭借布局全国8个生产基地，煌上煌连续三年主打省外市场以及高势能场景（如机场、高铁、商超等）的开发，同时加速互联网营销和o2o的转型，成效不小。

2020年，煌上煌营利双收，总营收约24.4亿元，净利润2.82亿元，相比绝味净利润下滑、周黑鸭营收净利双降，煌上煌令人惊喜。

另一方面，从以江西为中心的华南地区迈向全国，煌上煌的江西口味能够拿下全国吃货们，还是未知数。恰如年报里指出的：“……业务拓展需要公司充分理解各区域消费者的饮食习惯、消费偏好方面的差异；难以体现物流配送和规模经济等竞争优势，并且当地消费者对公司品牌和产品的认知、理解和接受均需要一定的时间。”

03.

新定位，新机遇，新玩家

难求平衡经营模式和地区壁垒，已然让一大批卤味企业止步于亿元营收关口。往下，不同地区满是自己的小作坊、小品牌；往上，绝味和周黑鸭等巨头的品牌优势很难超越。卤味真的还有“后来居上”的可能吗？

纵观卤味企业发展史，最先讲出这个故事的，也许是紫燕百味鸡创始人钟怀军。

紫燕百味鸡是从上世纪80年代末钟氏夫妇开的家庭小店“钟记油烫鸭”发展而来的。1996年，第二代掌门人钟怀军带着自家的产品进军南京，本想扩大市场，却发现爱吃鸭子的南京竞争实在激烈。面临巨大压力，钟怀军更名定位，这才有了紫燕百味鸡。

紫燕的定位秘籍，除了“鸡”，还有一个——“家”。不同于绝味、周黑鸭等主打休闲零嘴，百味鸡定位于家庭餐桌上的“佐餐熟食”，除了鸡也售卖猪蹄、卤鹅、卤鸭、卤菜等，靠产品的多样化确立了自己的优势。

另外，依托于这一定位，不同于休闲零嘴在味道上追求“爽”，百味鸡在味道上更重视配合家常菜，突出层次，这就占据了一般卤味难以触及的市场。百味鸡靠一道爆品“夫妻肺片”，2019年能卖出16个亿，恰恰说明正是这一差异化定位，让紫燕能够“出其不意”，稳居卤味第一梯队。

△ 图片来源：紫燕百味鸡宣传视频

同样靠定位+产品创新搏上位的，还有一个新潮品牌——卤人甲。

卤人甲是江苏领迅食品有限公司旗下的卤味品牌，2014年启动研发，2016年在南京落地第一家直营店，同时采用直营+加盟的经营模式，到2019年8月加盟店超2000家，发展迅猛；且于2018年获天图资本近亿元融资。

起步晚，品牌新，同样采用直营+加盟主攻线下扩张，但卤人甲为什么能够在竞争激烈的卤味“旧”市场里开出“新”天地？

紫燕把卤味重新搬上餐桌，创新出彩，做透“佐餐”；时过境迁，卤人甲再次开拓消费场景，让卤味走向休闲场所，而年轻人就此成为卤味品牌的新发力点。

△卤人甲定位“卤炸鸡爪”。图源：卤人甲官网

卤人甲的产品创新也是从此出发：街边连锁店售卖的盒装小串，让消费者不需“上手”也能享受卤味，极大地释放了消费潜力；“炸卤”这个核心创新更融合了当下年轻人偏爱的两种风味。另外，请林更新代言，也是进一步强化其面向爱吃爱玩的年轻群体的定位。

由此，通过定位目标消费群体，配合消费场景和产品创新，卤人甲也在卤味红海中闯出了一条新路。

04.

专一，危险又迷人

绝味上市那一年的冬天，另一家卤味企业濒临死亡边缘。

准确地说，这家“企业”，还是一家刚成立1年的电商铺子。2016年，33岁的国企高管王雄决定辞职创业，做卤味品牌。一开始，王雄选了卤猪蹄，第一次在朋友圈卖，一小时卖了一万只。这令王雄信心倍增，正式开始公司化运营。

但王雄没有想到，失败来得和成功一样快。到2017年年底，王雄投入上百万研制卤猪蹄，又是自建中央厨房，又是开设线下店，结果却越亏越大，不仅借了好几次钱，甚至抵押了自己的一套房子。那年冬天，王雄觉得自己到了走投无路的地步。

△图片来源：摄图网

2018年，在和拉面说、小仙炖等创始人的聊天中，王雄意识到，自己赔了夫人又折兵，其实是在一开始选品类上出了问题。

起步时，王雄只想到卤猪蹄好吃，有美容养颜的功效，市场竞争也不如禽类产品激烈。但实践证明，猪蹄的食用场景比较窄，且比较油腻，复购率比较低；另外，猪蹄的毛利率比较低，财务模型上优势不大。

王雄决定更改赛道，从熟食转向零食。有了前一次的经验，再选品类便多了深思熟虑：要有零食特性，最好能容易吃上瘾，复购率才能高；毛利率也要高一些，找财务模型有优势的品类。

他依据天猫后台卤味品类的搜索数据，决定以天猫店为基地，打造鸡爪品牌。他发现，鸡爪带有零食特性，复购率高；且毛利率在60%以上，财务模型上更有优势，这个品类有巨大的市场。

2018年后，王小卤专攻鸡爪，打造出虎皮凤爪这一新产品，同时专注于自己擅长的方式——电商渠道，把所有的资源、战略力量，投入到鸡爪中，其他产品仅作“陪跑”，只卖不推。

△王小卤产品宣传图。图源：微博@王小卤

王小卤的营销策略，是“线上做品牌，线下搭渠道”。一方面，进入李佳琦直播间、买断淘系60%-70%的流量……王小卤把几乎所有可用资源砸到线上，强势出击。在线下，王小卤舍弃实体店，转而靠经销商占领线下商超、便利店等渠道，将虎皮鸡爪推向全国。

这套打法成效显著。2020年天猫双11期间，王小卤登顶鸡肉零食类目榜首，全年销售额突破2亿元。在线下，王小卤目前已覆盖北京2300多家便利店。2020年6月开始，三四个月内，王小卤线下渠道月销已破1000万元。

一个品类打天下，一个渠道吃全国。靠着这一招，王小卤“死而复生”。不过，更有意思的是，这个玩法二十年前已经被人玩过一遍了，而且还上了市。这就要说到“泡椒风爪第一股”——有友食品。

有友食品创始人鹿有忠算是这一行的“老炮儿”。1987年，他创立经营有友饭店，发现泡椒风味的菜品很受顾客喜爱。1997年，他决定成立有友开发，专营泡卤风味食品的研发、生产和销售。1999年，有友泡椒风爪诞生。二十年后，有友开发正式在上交所上市，成为A股泡椒凤爪第一股。

△有友泡椒风爪。图源：有友食品宣传片截图

细究起来，正是这套新奇的“专一”打法帮助其在竞争激烈的卤味市场里保持长盛不衰。

一是专一品类，“唯泡椒凤爪独尊”。2015年至2019年，公司总营业收入从7.52亿元稳步增长至10.08亿元，净利润从1.08亿元增长至1.79亿元，期间，泡椒风爪占公司主营业务收入的比例从79.45%逐年上涨至83.99%。2020年上半年，疫情肆虐，有友依然实现5.45亿元的营业收入，光泡椒风爪就卖了4.59亿元。

二是专一渠道。二十年前，几乎所有卤味企业都选择直营+加盟时，有友独树一帜，采取经销商+直销的模式，且经销商销售占比达95%以上，产品由经销商配送至大型卖场、连锁超市、便利店、食杂店等零售终端，强力渗透地区零售网络。

专一的打法能帮助有友和王小卤在卤味大赛道里凭借差异化和强营销打响品牌，但进入全国扩张阶段，他们也需要面对这套玩法的缺陷。

首先，较为单一的产品结构放大了原材料供应风险，且更难以跨越地域壁垒。

△图片来源：摄图网

拿有友来说，其本身是四川品牌，椒香麻辣的口味非常符合川渝人民的喜好，加上有友强渗透的经销模式，西南地区成为有友食品的发展重镇，营业收入占比超过50%，且近年来增势良好。

但是，专一辣口+鸡爪，圈住了一块市场，也意味着竖起了一面高墙，更何况还要面对本地品牌的挤压。2020年，有友提出积极推进“城市精耕、渠道下沉”的营销策略，向全国性企业进军。增加品类以满足全国市场的多样化需求，还是坚持专一品类，有友同样面临两难选择。

其次，渠道上对经销商的依赖虽然能够稳打线下市场，但也削弱了企业的议价能力。像王小卤这样的新品牌，往往出于提高经销商的铺货意愿，定价时留出利润空间，导致产品价格较高，尤其不利于打通下沉市场。

有人苦心孤诣想打破壁垒，渗透全国市场；还有人决定把壁垒当高墙，做品类里的霸主。但是，在找到合适的品类圈住细分市场之后，专一打法是否能够帮助企业继续扩张、持续增长？看起来，太“专一”的人似乎难打全国市场。

05.

多品牌战略

不一定等于多个增长机会

和“专一”相反，有的企业试图通过不断发展多品牌、子产品线来响应市场变化，开拓新的增长点。

不过，用好多品牌战略，说起来容易做起来难。一方面，这牵涉到企业如何依据细分市场界定差异化产品，以及更深层的资源分配问题。另一方面，多品牌战略不等于齐头并进，如果在主产品尚未确立相对优势地位时就贸然设立支线，很有可能“拉胯”，导致全军覆没。

典型的走双品牌战略的卤味企业，就要说到顶誉。2002年，梁新科在上海开出第一家久久丫，定位于“休闲卤味”，同样实行直营+特许加盟的经营模式，2004年就进驻北京、广州、杭州、无锡、南京、成都等城市，2009年门店突破1000家。

△久久丫产品，图片来源：久久丫官方服务号截图

2008年，梁新科又创办了留夫鸭作为久久丫的互补品，定位于“餐桌解决方案”，充实顶誉在鸭货赛道的竞争力。截止2020年，留夫鸭门店数量近 800家，销售网络遍布江浙沪50多个城市。

近年来卤味市场如此火热，顶誉旗下有两个品牌，却好像更加有心无力。整体上看，顶誉在上海、北京、广州和成都布局了4个生产销售公司和基地，拥有直营和加盟门店近1000家，与2009年相比没有明显增长，市场地位也被周黑鸭、紫燕等反超。应对这一劣势，顶誉在2017年设计升级了久久丫以及子品牌，推出了新的子品牌玩儿串串，但未在市场上翻起水花。

另一边，老字号山东德州扒鸡，却似乎有“东山再起”之势。

早年间，绿皮车上的德州扒鸡风靡一时。而随着高铁、火车站等基础设施的完善以及周边消费的发展，德州扒鸡不再是旅客的首选。

近两年，德州扒鸡表现出明显的转型倾向，在产品多样化和年轻化上发力颇多。2019年，德州扒鸡推出了“鲁小吉”子品牌，对准年轻消费人群，进入休闲零嘴赛道，主打鸡爪、鸡腿等小食。

目前，德州扒鸡共有“馈赠佳品”、“佐餐美味”、“休闲美食”三条产品线，涵盖交往、餐桌和休闲几大场景和各年龄段的各种与饮食相关的需求。2020年6月，山东证监局官网披露其接受上市辅导，意味着德州扒鸡正式谋求上市。

△德州扒鸡的“馈赠佳品”和“休闲美食”系列。

图源：德州扒鸡官网

营销渠道和供应链也配合这一转型。2018年4月德州扒鸡与京东集团展开全方位合作。当年共销售扒鸡2000万只，收入突破5亿元。

2020年，德州扒鸡引入电商直播、短视频营销，“搭车”李佳琦，2分钟内卖出20000单、40000只扒鸡。今年4 月 20 日，德州扒鸡宣布与天猫美食电商平台战略合作，试图通过渠道创新赢取更大的市场份额。

供应链上，在电商大势下，本来只有德州、青岛两个生产基地的德州扒鸡半路刹车，化逆势为优势，利用电商配合已有基地，辐射全国。

另外，德州扒鸡还积极利用电商平台的消费者数据，发明不同口味蘸料，打破地域与饮食习惯的壁垒。几重发力之下，德州扒鸡从资不抵债到2020年总营收5.4亿，长势喜人。这也为传统卤味企业如何开拓地区市场提供了新思路。

值得注意的是，也许把山东扒鸡的转型之路归为“多品牌”并不合适。这更像是一个老字号，摸清趋势，转变发力方向的过程。在这个过程中，不像顶誉“齐头并进”，赠礼和佐餐似乎退居二线，保持稳定，而面向年轻人的休闲零嘴成为德州扒鸡主攻的方向。

这十个卤味品牌，可以说是把卤味赛道在经销模式、发展策略和产品定位的种种可能性玩了个遍。卤味，说到底是食品，看重的是给谁吃、什么口味、怎么保证安全。相对于这三个问题，无论产业环境和渠道如何巨变，洞察目标消费者、选好品类与口味、保证供应能力才是根本。

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