口腔50机遇系列1丨劲松口腔的星辰大海，不止“大店模式”

马志欣：

时至今日，劲松口腔所提出的“大店模式”概念经时间反复验证，因发展战略的变化而成为不可或缺的重要组成部分。

劲松口腔的“大店模式”是指，多科室协同提供一站式服务，有利于提高医疗效率。劲松口腔将科室进一步细分，针对性引进专业化医生，能够根据患者不同的口腔问题，提供相应的专业化医疗服务。马志欣指出，多科室交叉协同，将直接反馈到诊疗效率和患者就医体验的优化上。

从企业护城河角度来看，口腔消费场景中，更考验企业的一站式服务能力。很多消费者从洗牙环节，就开始系统性进行口腔场景的消费决策。同时，在牙齿美白、牙齿矫正、祛除异味等新口腔消费理念驱动下，口腔医疗机构需要介入的消费环节越来越多，要完成的资源整合也越来越复杂。

在形成口腔服务标准化的进程中，劲松口腔的“大店模式”扮演着“赋能医疗”的角色。那么劲松口腔的发展历程梳理出四个阶段：

第一个阶段，“单店模式期”。2005年，劲松口腔从位于北京市朝阳区劲松中街的一家诊所出发。彼时难以在科室、服务和诊疗上形成标准化，更多依靠内部人员的自动、自觉。

第二个阶段，“大店模式初期”。伴随着北京城内的逐步扩张，劲松口腔梳理SOP流程，在面积更大的门店建立流程动线，明确“大店模式”，把控服务质量，使标准化服务成为可能。

第三个阶段，“大店模式中期”。近年来，劲松口腔持续升级门店软硬件水平，不断夯实和提高标准化流程。与此同时，劲松口腔开拓新一轮的品牌成长之路，夯实覆盖区域服务基础，统一品牌形象，通过提高人员引进标准和人员培训质量等方式，完成品牌维护。

第四个阶段，“大店模式成熟期”。劲松口腔在不断的发展中引进两家比较著名的投资机构，分别是泰康保险集团和今翊资本。引入资金之后，劲松口腔进入了大规模复制阶段。

马志欣：

劲松口腔内部提出“根植北京、走向全国”的长期战略。在规模化扩张的小步快跑中，劲松口腔面对的竞争对手当前主要是北京本地口腔市场。之所以选择北京作为劲松口腔的主场，恰恰是因为北京走在全国口腔医疗行业发展水平前列。

口腔医疗兼具消费属性，消费者以中高等收入人群为主，一二线城市人群的口腔意识更强且消费能力更高。而北京作为全国人均可支配收入第二大城市，自然会有更多的人群关注口腔健康。

马志欣：

口腔医疗行业在过去甚至未来很长一段时间都有着极为明显的分散格局，且医疗人员自主化程度高，尤其与口腔医疗服务机构规模化扩张相比，如何提供标准化服务是一大挑战。

口腔标准化服务的实现，亟需服务链条相关方之间实现价值的转移和信息的有效传递，有效连接和匹配医、护、服务、运营、售前、售中、售后各个岗位，完善服务基础的建设。说实话，过去行业里面的经验非常少。

马志欣：

口腔数字化能够提高临床诊断的精准性，给患者提供精准的诊疗，这是整个口腔医疗行业最基本的逻辑。精准数字化口腔诊疗中心能够更好地提高患者诊疗治疗的精准性，提高患者就医的舒适度，在增强临床口腔医生的判断力的同时，提高治疗效率。

口腔医疗服务具备一定的特殊性，过去对患者的诊断“以医生为中心”。然而，口腔科室细分程度高，医生专业性强，面对口腔内部情况复杂，医疗机构从负责任的角度出发，当患者前来就诊，是需要对口内问题综合判断，同时给出针对性治疗方案。

马志欣：

劲松口腔将以联合泰康拜博口腔、欢乐口腔、马泷齿科形成的CDSO行业联盟为标杆，从参与机构SOP流程梳理、医疗质量把控、风险控制、服务提升到行业标准制定，劲松口腔事无巨细地想要将口腔服务标准化赋能扩展到其他地区的机构，既是通过改善诊疗服务能力创造经济效益，又能切实为行业做出牵头作用。

马志欣：

差异化优势，是价格差异？医生差异？服务差异？机构硬件水平差异？我觉得都算差异，但不算核心差异。核心差异是理念性的差异。

我们花了近20年的时间，深耕北京口腔医疗市场，解决患者口腔问题，不断提升自身医疗服务水平。未来，我们将坚持可持续发展战略，秉承“长期主义”价值观。基于此，经济效益在某种意义上与服务理念并行。真正的差异化竞争优势，是建立在尊重医疗、尊重患者、尊重市场和尊重同行的基础上，才能长久地保持良好心态。在一个正确的方向上不断前进的是原动力。

我们的核心理念，正如企业价值观所定义的：客户满意，员工幸福。这两点也是基于我们尊重医疗、尊重患者的角度，让大多数作为医疗工作者的员工拥有幸福感和归属感，才能够驱动他们钻研医疗技术，持续为患者提供优质的医疗服务。这等同于尊重患者。我觉得医疗机构不把医疗做好，是没有尊严且不可持续的。

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