亚马逊收购全食，什么是真正的消费升级？
文|单子君
导读：上周五在亚马逊突然宣布以137亿美元价格收购全美最大的天然有机食品连锁零售商Whole Foods，也终于跨出了走向新零售的一步。今年是新零售的变革之年，亚马逊推进Amazon Go，马云通过线上去切线下，做合马生鲜。新零售我理解是线上便宜的流量去向线下导入，通过实体店来完成服务环节，提供和用户的接触。包括商品的试用，体验，售后服务和退货等环节，实体店是更好的场所。
电商发展到今天，逐渐从标准化的商品，向非标准化转型，服务在交易环节中的比重越来越高。今天也给大家带来好友“单子君”对于Whole Foods的一些分析。
Whole Foods的核心卖点
我第一次去Whole Foods是在老巴的奥马哈，当时路过听说这边上有一个大超市非常特别，尤其卖高级健康蔬菜；于是急急兜了一圈，试吃了一堆吃的喝的生的熟的，算是尝了个鲜。后来移居德克萨斯州首府奥斯汀，此便是Whole Foods的发源地，去到奥村的第一天我步行游览市中心，而downtown的最中心就是Whole Foods的总部/首家店/旗舰店/城市地标。一杯德州招牌冰茶，门前雅座避暑，从此这家店及其在奥村南北商圈的各家分店成为我每周买菜必选。
Whole Foods打的核心招牌就是有机（organic）。
从生鲜类的有机蔬果、有机肉禽、有机豆制品、有机乳饮料等，到有机食用油、有机坚果、有机薯片、有机巧克力之类的零食，乃至有机洗发水、有机肥皂、有机盆栽等等日用品，其自有品牌365也不像一般的大卖场廉价自有品牌，仿佛贴上了有机两个字，定位已是高人一筹。相应地，有机商品的定价当然也是高人一筹。一分价钱一分货。
曾经美国同学问我一般去哪个marketplace，回答Whole Foods时对方竟然一脸讶异，似乎这并不应该是一个大众之选。传统的美式家庭购物是隔周去一次大卖场，大批量装满车后备箱，这个方式并不适合精致的全食超市，也不适合囊中羞涩的工薪阶层。
Whole Foods的成功频繁出现在商学院案例中，对品质的追求，对供应链和加工链的把控，对农民的回馈等等屡见宣传，营造了一种地球上最干净最有营养的食物都在全食超市里的印象，也应了它起这个名儿的真谛。
其创始人兼管理人John Mackey似乎是一个有机教父式的人物，他的关于有机食品的几本著作通常也都摆放在店面里出售。也有说他这个人顽固不化，所以Whole Foods后来发展进入了一段瓶颈期，市场对于价格和品质理念的分野，与创始人某些带有执念的追求，在企业发展的某一阶段无法耦合。那么如果只用一个词来概括形容Whole Foods，这个词必须是“纯粹”。纯粹的Whole Foods是一个理想国式的企业。
我第一次进盒马鲜生以及永辉的新店时都有一种似曾相识的感觉，这感觉一定来源于初进Whole Foods时的惊艳。
全食在倡导健康的宗旨下，突出绿色主色调，黑色货架相对更紧密排放，购物环境与用餐环境比沃尔玛之流不知道干净到哪里去了。
穿行其中，布满了各种试吃和吆喝。除了对各类食品、日用品、生鲜等的正常分区摆放，特设的比如还有酒吧、烤肉吧、寿司吧、果蔬汁吧等等。由于对食材原料或膳食营养的充分强调，这些Bar总是会有满满的粉丝群。最为突出的是自助餐区，店内设有就餐区，按饭盒大小可以自选装满新鲜出炉的料理然后直接付费，在正餐饭点常常坐满了人，亦有免费的茶水饮料自取。这些食客的诉求多在于健康、环境和便利。
应该说用餐部分的客流是Whole Foods的一大王牌，美国的餐厅消费并不便宜，因此就餐成本的差异并不像普通菜场买菜和有机菜场买菜的差异那么高，可以吸引到更多的人。
而对有机概念忠诚，愿意持续维持高消费于买菜这件事上的人，一定是对吃食非常讲究，买东西首先看配料表（Nutrition Facts）的那种群体。这一群体的肖像恐怕得是中产以上阶级里部分最（bi）为（ge）精（zui）致（gao）的人群。例如奥斯汀旗舰店旁边写字楼里的对冲基金，会在办公室定期订购Whole Foods的外送服务，购买一堆坚果杏仁露麦片早餐等补脑食品，他们看不上普通超市。同样，拿Whole Foods当家常食堂和无视鲜榨有机果蔬汁价格不菲的人，也不会是在Costco花三块钱一片披萨吃到饱的民工大胖子。
美国超市变迁：Whole Foods=健康
美国的超市无外乎几大类代表：
一是巨无霸综合型。如Walmart，便宜，丰富，脏乱；
二是大型精选型。如Costco（也是我非常爱的基础购物首选），会员制，精选sku，大批量包装，包括沃尔玛旗下的Sam's Club也是此类，各种文章分析得很多了；
三是区域性的龙头超市。例如德州的HEB（“这里所有都更大”），品类丰富，市占率可观，价格面向大众；四是其他精品（boutique）超市，各自在品类上突出卖点（比如生鲜、坚果、营养保健品等），价格不一，但店面大小、客群大小无法和前三类相比，我理解Whole Foods其实就可以算是boutique中的龙头。五是小型连锁，如Walgreen和CVS之类，加上街边小店，小而贵，品类受局限，有些小店非标准化。老美的便利店文化远远不及东亚国家发达，话说7-Eleven也是在奥斯汀起家，但是后来破产卖给日本人，至今在本土也没有成大气候。
这里我们再看一个大的行业变化：1986到2006的20年时间，美国人生鲜购物最大的变化就是超级大超市，批发式的会员俱乐部占比大幅提高。其中两个最有代表的公司就是沃尔玛和Costco。他们的占比从1986年的0.4%提高到了2006年的17.9%，如果再看最近十年这个比例还是继续提高。相比而言，传统的普通超市（Conventional Supermarkets）占比出现下滑，而提供特殊类食品的供应商比例也下滑。一个很大的原因是汽车普及之后，越来越多美国人喜欢去一次性购物的大超市。当然，他们因为采购量足够大，也能给用户足够便宜的价格。
我们再来看一个数据统计，1999到2004年之间，美国人去传统超市的数量从一年83次下降到了69次。相对应的是，他们去超市中心店的数量从一年15次增加到了27次。另外在增加的是去0.99美元这种廉价店次数和去便利店购买的次数在增加。但是美国和亚洲不同，其实去便利店数量还是很少，因为大部分人开车，而且家里附近也有一些Grocery Store。所以7-11这种在美国其实并不成功。
婴儿潮的成长，也带来了饮食方式的改变。一个非常大的变化就是越来越多美国人开始在外就餐。这个特点和今天的中国婴儿潮类似。从1966到2006的四十年时间，外出就餐比例已经开始接近在家就餐的比例。这也对“食物”的渠道带来了巨大变革。传统的超市价值越来越低。
回过头说全食，其实人们对他也有一些刻板印象，比如价格贵。当然有机食品是比非有机食品贵，质量亦更有保障；但是有时候也会有非常好的deal。
作为高频用户，我也时常发现同样的商品在Whole Foods打折比在HEB更便宜。
但是普通人还是会把Whole Foods等同于高大上的有机食物，并对其价格昂贵的必要性见仁见智。我在Whole Foods除了直接用餐以外，购买过最多的品类还是生鲜、面包、油和调味品之类。有一个十分遗憾的点是它从来没有推出会员卡，否则我应该是王者至尊VIP了。
我想这其实暗合了John Mackey的一种愿景，是要把有机健康的观念和生活方式传播到千家万户，他并不想树立一种阶级划分，也不想迎合华尔街，所以Whole Foods在德州以外也异地扩张，然而效果一般，在大农村里有钱又兼具先进健康观念的人少，在两岸大都市里有钱的人更多，但是相信这些概念的人还是少。
所以健康是可选消费品还是必选消费品还是奢侈品？健康肯定是必需品，Whole Foods试图在消费者心里树立一个定位叫：健康=有机食品=Whole Foods。
目前来看，后一个等式基本上做到了，前一个等式实则要打问号。
有机食品也许对于经济谷底、消费圣殿祛魅周期中（参见拙文《从消费圣殿到金融市场的祛魅与赋魅》）的美国大众来说，尚属于轻奢品。美国是全球恩格尔系数最低的国家，不到20，普通家庭的年收入中位数也就在四五万美元左右，一周去一次Whole Foods做一些必要采购的花费约在80美元左右，还不包括用于其他地方的个人餐饮支出，这个成本对于普通家庭来说显然还是偏高了。
当大部分超市都有试吃，都有餐厅，都有花心思的环境体验与服务之后（这方面我个人觉得Whole Foods的一生之敌是Trader Joe’s超市），Whole Foods对于部分美国人的新鲜感就过了，有机的概念还是败给了价格，剩下的都是健康粉丝群。除此之外，说它有多少所谓的新零售高科技含量我是没感觉，这是之后亚马逊的任务了。中国人很多知道全食超市，是因为它出现在崔永元那部充满争议的转基因考察纪录片中。且不说对错，这种饮食定位的演变绝非一朝一夕。给予一种需求溢价的顺序可能还是要按心理需求的层次来。
写在最后：什么是真正的消费升级？
我们现在热衷于讲消费升级的故事，我理解消费升级是把可支配收入中的部分比例更大或者更频繁用于购买具备以下属性的商品或服务：让生活更美好或者让逼格更高；前者是享受技术迭代和观念更新后的使用价值需求，后者是满足交互性的社交需求与直面内心的小虚荣。所以外化性产品消费升级得更快，因为看得见群体中的正反馈，形成赋魅。
但总体上升级作为一种可选需求的爆发，是以用户的相对购买力提升为前提的，这背后依然是国运的推动。
新零售倒逼新制造，而中美在历史大周期中所处的位置不同，祛魅和赋魅的体位也就不同。君不见亚马逊收购全食的消息一出，大跌的是沃尔玛等线下零售商，而国内则在纷纷唱多线下零售商的重估价值、入口价值，这种现象既对也不对。
对是在于中国商业消费仍在从较低的势能向上赋魅，不对是在于随波逐流的没有理想的企业是穿越不了周期的，而理想国式企业面对困境时，需要找一些核心大腿来支撑，比如发扬光大7-Eleven的铃木敏文，又比如顶尖级别的科技创新公司爸爸。
回到企业的成本端，Whole Foods终要在售价、店面扩张和原料、供应链之间找一些平衡，在商言商；一个有理想的企业，就像倒一杯啤酒，先上来一段甜蜜的泡沫，泡沫散去之后需要有人来为理想的沉淀而买单。亚马逊也是一样的理想国式企业，它需要发现可以在将来互为支撑的价值；既然John Mackey注定会走到尴尬的瓶颈，如何让他的价值继续闪光，那就看买单人贝佐斯的一臂之力了。
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