千亿美金的教训，百年老店西尔斯是如何被这个男人杀死的？
文|casper
导读：拥有125年历史的百年老店Sears终于在本周在纽约提交了破产保护法案，是有一家申请破产的实体零售店。这家成立于1888年的实体零售连锁店，曾经一度是美国的零售之王，也是当时全美雇员数量最大的企业。二战之后崛起的Sears，经历了美国婴儿潮后，逐渐在90年代将全美零售之王的宝座让给了沃尔玛。之后Sears一错再错，特别是著名对冲基金经理Eddie Lampert出任公司CEO后，反而加速了Sears的灭亡。我们从一个Sears中层员工Casper的分享，和大家探讨到底是什么，导致了百年老店Sears的轰然倒地。
导致Sears死亡的三个关键因素
企业的价值不是短期的盈利数据，而是为长期的未来投入。Sears那个来自华尔街的CEO，却不断在为短期金融价值投入，从而让公司失去了未来。
恐龙是怎么死的——时代变化时大船掉头难。大企业病决定了传统企业的基因难改。速度比你的体量更重要。
国军是怎么死的——所有大帝国大组织的崩溃，都是从内部矛盾开始的。最终杀死你的不是外部对手，而是你自己。
Sears的案例，很适用于各种转型困难的大公司，适用于那些停滞创新而将资金投入资本市场去赚钱的实业公司，引以为戒。
过于短视，忽视了未来：
成立于1888年的Sears一度是全美最大的零售商，商场里面几乎什么都有，从房屋装修的工具产品，到各类电器。整个1980到2000年的二十年正好受益于美国婴儿潮崛起，经济也不断向消费转型。各种大型连锁店崛起，而此时的Sears已经有了超过100年的历史。然而到了90年代后期，Sears逐步被廉价超市沃尔玛赶超，到了1999年建材连锁商家得宝（Home Depot）又取代了Sears在道琼斯成分股中的地位。那几年伴随着另一家零售连锁商Woolworth的倒闭，市场已经开始担忧Sears的前景了。
然而之后的Sears在对冲基金经理Eddie Lampert的撮合下，合并了此前被沃尔玛打得要破产的Kmart。Eddie的想法更多从金融层面出发，认为这些连锁零售商持有巨大的土地价值没有被挖掘出来。之后，Eddie直接接手Sears，成为公司的CEO，也开始了Sears的噩梦！
Eddie Lampert是著名对冲基金ESL的创始人，之前在高盛就职。他用金融的眼光来看待Sears的价值。我们看公司的时候总是会想估值安全边际，如果一个企业今天被清算了能值多少钱。在事实上经营一个公司并不是这种数字游戏做法。这也是Eddie Lampert犯下的错误。
他将公司的大量现金投入到最容易获得投资回报率（ROI）的地方，比如大量购入地产，开新店。他将Sears的价值变成了一个房地产公司，认为公司持有大量廉价的土地。可以通过房地产买卖来赚钱。而此时却忽视了对于公司未来的投资：产品、技术、组织架构各方面的变革。
Sears本有机会吞并当时最大的竞争对手Home Depot，从而在家装建材方面进行垄断，但是Eddie Lampert却更看好投入房地产，错失了扭转Sears的巨大机遇。从商业行为来看，这位华尔街传奇对冲基金经理，更关注量的增长，而非零售业最重要那些“质”上。比如，它的竞争对手们亚马逊和沃尔玛，都在进行业务本身的升级——更好的产品和更多的产品线，极致的用户体验和品牌的打磨，技术的更新换代，产业链的整合，大数据平台的建立等等。
这种不同方向的两条路，导致了Sears变得十分笨重。一个“拥有很多地产的传统百货公司”。亚马逊带来的电商是越做越轻，用户体验更好，经营杠杆率更高。而Sears却变得越来越重，导致之后的转型根本无法扭转。
在我们关于亚马逊的研究中发现，公司今天的增长其实来自很早几年前的投入。伟大的管理层往往具有非常前瞻的眼光和战略。这里面有一个关键点，就是这些公司的管理层往往伴随着公司一起成长，对于行业的认知在进化。而Sears的管理层来自华尔街，Eddie Lampert的想法更多通过所谓的“价值投资”模式把公司价值挖掘出来，对于行业未来发展的方向没有清晰的认知。
渐渐的，后期之秀们当初的投入都逐渐开始回报了，开始侵蚀Sears的市场份额，当公司开始走下坡路并呈现出亏损时，Sears已经如同一头体型巨大但行动缓慢的恐龙，难以快速掉头，此时的Sears已经出现了几个问题：
产品跟不上时代，存货中有大量的过时产品。公司门店至今还在卖插卡带的录音机。而公司为了盈利又不愿做大量清仓处理，从每一条产品线到pricing部门，都被指示要从这些产品上挤出更高的利润来。而随着电商的兴起，实体零售的利润空间越来越少，管理层在“提价丢客户，降价丢利润”之间来回摇摆，存货却越积越多。这些存货也成为了公司之后转型的绊脚石。
品牌老化，客户体验级差。用户年龄结构对于一个百货公司来说尤其重要。除了爷爷辈还认识Sears和Kmart，年轻一代已经对它一无所知。CEO严重缩减传统marketing（比如广告，导购传单等）的费用，希望用新的digital手段（比如线上链接，会员短信推送）做品牌推广，但是之前却没有技术积累从而困难重重。最终的结果是年轻一代人对于Sears根本没有认知，公司的流量没有扩散，而是在存量的用户中。这些存量用户的年龄越来越大，最终结果就是Sears用户年龄结构的严重老化。
技术落后，数据不共享，系统过时，许多操作流程依然沿用20年前的方式，Sears和Kmart合并后，在数据和系统整合方面进度迟缓。不论是process，还是Technology，都是长期投资，管理层在看不到短期回报时，不断缩减预算，并更愿意把资源花到可以快速提高利润的项目中去。
我们看到最终Sears进入了一种恶性循环：存货多，产品差，品牌烂，客流减少，数据变差，技术落伍反应能力慢，从而更难以精准地定客户定价定产品去优化策略。
罗马不是一天建成的。终于当Eddie Lampert看到了亚马逊的用户数据化，看到Costco的严选模式和低SKU，看到了新零售的线上和线下打通。他理所应当的认为，Sears也能够完成瘦身和转型。然而，他提出的战略在公司内部根本实现不了，亚马逊和Coscto都不是一天建成的。数据和用户体验的融合，需要很长时间去建立运营模式。其竞争对手今天获得的果实来自长期投入。此时Sears就好比：发现别人都开飞机了，于是想直接造火箭，却发现自己还身处石器时代手里握着锤子。
可笑的是，最近公司新开了一家新零售的实体店，放进了瘦身后最精简的产品线以及最好的产品，会员在里面可以对全产品线上线下无缝切换体验，可以说公司已经试图打造全新的品牌，全新的体验，让人看到未来的样子，只可惜，它迟到了十年。
国军是怎么死的
历史上看，一个军队的战败一定不是军备数量。当年的国军无论是装备还是人数都远超共军，但依然避免不了战败的结果。对于一家公司来说，资金并不是其最需要的因素，核心还是正确的战略和优秀的人才。然而，要保持战略和人才上的竞争力，又何谈容易。Sears长期以来一直通过各种方式注入资金，却忽视了战略方针和优秀人才。
我在Sears四年，最高管理层那些领导几乎一年一换，从而导致任何项目都无法长期持续，目标战略没有持续性。任何一个项目如果三个月内不能出成绩，就会立马被叫停，因此大家都更愿意推出短期能见效的方案，而不是对各方面做长期投入和打磨。项目来回更换和领导新旧交替，最终都是资源无意义的消耗。
Sears是一个超级大公司，组织结构根深蒂固，病入膏肓。Sears+Kmart各有十多个业务线，每一个业务线沿用着上个世纪的零售业模式。管理层懂产品和渠道却知识落伍，但是牢牢把持自己的业绩考核。CEO致力于打造基于数据的未来的零售业，但是传统部门在几乎每一个项目上都会和中央支持部门比如市场，库存，定价，分析和技术等产生极大的利益纷争，部门合作效率极其低下。公司中层干部每天会议时间占据90%以上。沟通不顺，执行级差。最终每个部门各自为战。同样的分析工具，每一个部门都会自己造，并且会引用完全不同的数据库，造成极大的资源浪费。
而从博弈论角度来说，各个部门对自己的最优策略，加在一起在公司层面反而会产生大量矛盾。好比几架马车同时朝不同的方向奔跑，越努力反而越无法前进。而大公司其他通病：人事关系复杂，责任不明确，互踢皮球，欺上瞒下等，Sears几乎可以说是一本百科全书。此时的Sears，在战略完成错误的情况下，还想着用人海战术灭掉竞争对手，结局只能兵败如山倒。
CEO Eddie Lampert从2016年开始引入第三方咨询公司开始着力于组织架构的重组，但是阻力重重，每一次部门的合并和重组都会引起利益纷争。重组导致大规模人员流失，激励机制的改变，以及业务和项目不停中断。没有了人才的公司如同没有了血液的躯体，最终成为行尸走肉。
这个价值千亿美元的教训
可以说百年老店Sears轰然倒塌，有天不时、地不利、人不和三大因素。从天时来看，时代的背景就是移动互联网崛起后，电商对于传统零售企业蚕食。过去10年，亚马逊市值迅速扩张，成为了股价表现最佳的公司。而亚马逊崛起的背后，是大量传统零售企业的市值缩水。包括Sears、梅西百货、TJ Max、Target、百思买等等。从地利看，公司核心高管Eddie Lampert用了一种“价值投资”思维模式到企业经营。他看重的不是企业未来的战略方向和增长投入，而是如何从土地价值的重估中挖掘，这也加速了Sears的破产。最后从人和看，和Kmart合并后，公司的大公司病越来越严重，各个部门之间存在严重的内斗，大家都是保护自己利益角度出发，也直接导致了公司问题越来越严重。
如同经营一个足球俱乐部，并非玩“足球经理”那么简单，经营一家企业，也绝不是玩游戏。Sears之死和对冲基金Eddie Lampert的做法分不开关系。后者一直以来的做法，就是将公司的房地产投资加出售，不断变卖资产，再不断融资。这个基于ROI角度出发的资本游戏，直接导致了Sears的死亡。最终，你没有将钱用来真正改变一个企业！
另一个值得深思的教训，就是改变一个企业的基因是极其困难的。在一家企业中，传统业务往往是收入部门，在企业的地位中处于比较强势的位置。要切掉收入部门，向新业务转型必然遇到重重阻力。老的血液，都是既得利益者，从人性角度看，他们必然会从守住自己利益的角度出发。最终的结果必然是，以公司利益长期损耗为代价。
在今天经济面临转型的时候，那些口口声声说要革自己命的企业，将会发现这是一个多么困难的行动。或许，不断的轮回淘汰，是保持经济活力的必然路径。
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