人物访谈 | Fanny:无论灰犀牛、还是黑天鹅, 共同关注人类社会如何大踏步走向一个新的时代

Fanny WorkFace柏林

嘉宾：樊岚

共话者：科骏

文字编辑：米育莹、科骏

技术支持：科骏

设计排版：邓琳洁

策划审校：方曼

时间：2020年7月8日

樊岚Fanny

2020，无论灰犀牛、还是黑天鹅的年份里, 欢迎大家来共同关注人类社会是怎么大踏步走向一个新的时代。

我们建构组织进化, 从哪里开始呢？那一定是领导者的进化，尤其是最高的领导者, 他个人的意识进化。

因为进化组织还有一个很重要的特点就是使命驱动，是一个不断进化的使命。

“人类真正的问题是用旧石器时代的情感；在中世纪的结构里；创造着上帝一般的科技。”

“The real problem of humanity is the following: we have Paleolithic emotions; Medieval institutions; and God-like technology. —E. O. WILSON”

【导言】很荣幸邀请到樊岚Fanny为我们做分享，也很荣幸由科骏作为共话者，完成本次访谈。

Fanny，专业企业管理咨询顾问和教练，致力于在不同的系统中支持人才发展，培育组织企业文化和帮助领导者的变革进程，最终支持企业的业绩进步和可持续发展；同时，她也是一名正念课程的专业推动者；参与组织了过往三届的组织进化年会，逐步推动和支持组织进化在中国的发展；通过专业化对本土企业和企业家的长期陪伴，她在帮助核心领导团队的意识进化，促进员工自主管理与身心完整，以及个人内在整合和团队协作上做了许多的探索，积累了宝贵的经验。

科骏，定居新加坡，独立精益管理咨询顾问，致力于企业精益变革；同时他对全人教育深感兴趣，担任华德福国际夏令营助教。个人使命是: 为积极向上的伙伴赋能，从不同的角度看世界。

友情提示

本文篇幅较长，

预计阅读时间40分钟；

大家也可搭配插图、

听Fanny的娓娓道来~

科骏：

过段时间，7月17号是第四届组织进化的年会，您参与组织了前面三届组织进化年会,在第四届您也会在特别一个项目里面做一个召集者，您可否跟我们大概的分享一下组织进化年会,包括您参与共创的项目是什么?

Fanny: 好的，谢谢科骏,先感谢方曼的邀请，在这样的一个群里面有机会跟大家一起见面聊一聊组织进化这个话题。那我就在这里，从一个我们大概是三年前参与开始共创了这样一个组织进化年会的角度来分享一下这个历程。

这个问题特别好，它唤起了我好像很久远的回忆。

2017年的夏天，那个时候，最开始是维东聊起了这个话题，说小飞找他聊起了去国外参加合弄制（Holacracy）的年会，很有感触，特别鼓舞人心,也想在中国做这样的年会,来促进中国的组织进化的发展。然后我就碰到了小飞，我们就开始实施了这个大胆的想法。那一年主要是陆维东和小飞在大力的推进和组织这个活动，ta们的热望跟投入也特别能够感染到我。2017年刚开始那时候，我自己对于组织进化的认识还是非常少的，但是因为我一直做的也是组织发展和人的发展的工作，所以自己也感觉到很有热情。所以，第一年的时候，我们也有300多人来参加，第一年的效果就非常好，很多人就开始知道了组织进化这么一个话题。

然后我们就开始在2018年的时候筹备第二届，而且那个时候正好出了《重塑组织》这本书，是陆维东跟一群小伙伴合译的。

源自《重塑组织》

这本书的出版是非常有意义的，工业时代开始100多年来，组织的结构好像并没有实质性变化，而这个时候越来越多的人开始被鼓舞，对组织这个话题开启了非常深入的思考；我自己也明显感觉到人们的意识和对进化的关注，已经大大超出了2017年，2018年参与组织进化年会的人有400多，小飞和维东也邀请了各国有影响力的嘉宾，让那些全球都走在组织进化前沿的领导者、还有一些顾问都来到了中国人的面前。

弗雷德里克·莱卢

我们非常荣幸地邀请到了弗雷德里克·莱卢，他写的这本书（《重塑组织》），我特别喜欢，当时他也感召到了很多人来，我当时能够非常清晰地感觉到蕴含在这片土壤里的各种涌动的激情，包括还有很多中国企业,从这一年涌现出了一批有理想的，有情怀的企业家，开始说我愿意勇敢地踏出实践的一步来做组织进化这样的工作。

那届年会之后，我就开始进行了真正的关于支持组织进化的路程的探索，所以这个年会是非常意义重大的，鼓舞了很多的中国人和本土的企业开始勇于去实践，然后我自己开始非常细致的再观察这些组织，做一些进化旅程的这个过程,然后摸索了它们的一些做法。

经过了前几届组织进化年会后，很多人都在质疑，说这在中国行不行，我们的文化基因里面能不能支持这样的来自西方的这种自由释放？这样的一个组织的文化形成的一种结构的模式的，这种进化，有没有成功的中国案例让我们看看？很多人提了这样的一个问题。我也在想，如果我们年会年年都在办，每年都在讲别人的故事，那我们中国组织年进化年会在中国这个意义到底在哪里？所以，我们必须让中国人看见中国企业组织的实际案例。

很多人说要来个成功案例，我自己想了很久，其实没有什么成功可言，因为进化本身没有办法说这个进化叫成功，那个进化叫不成功，进化本身是没有办法被定义的，是我们人类几百万年以来持续不断的进展的。所以只要我们开始觉醒，在组织进化这个话题上我们有勇气去开拓，我们人类在这个时代里面，如何看待自己看世界的方式，如何以组织的方式进行商业的运营，怎么让这个组织更加灵敏,怎么让这个组织里的人更加有机会释放潜能，我们就在进化的路上，我们就在创造着自己的一个一个由小故事组成的成功的故事。

所以我去采访了几家这样的本土企业，ta们中有的是创始人，有的是经理人，有的是员工,来看看这些年走过的路到底是怎么样？什么感受？有什么变化？从个体到组织，其实非常动人，也非常艰辛的，所以我当时带着这些采访的内容，包括还带了一些人到了组织进化第三届年会里面。

这一届的人特别多，500多人，而且这一届你能看到，因为有Workface的参与和组织，老熊作为主持人重磅出场，年会做的非常成熟，影响力也越来越大了。

这张照片,是我们当时在第三届组织年会上的一个Panel discussion(圆桌会议)，当时邀请了一些研究者,也邀请一些企业家，还有一些是国外做组织进化的专家，我们在做一个探讨。这一届之后大家就能看见人越来越多，有500多人参会。人数每年的增加其实也给我们很多的鼓舞，因为只要有越来越多的人，越来越多的组织，越来越多的领导者被这样的年会里的信息和能量所影响，那进化这件事情它就可以持续不断地发生。

2019年的组织进化年会（第三届），非常鼓舞人。我召集的话题是《个人进化---组织进化之内核》，探索组织进化的两种的突破方式。这个也是我们在旅途上一点点的推进，以及我自己一点点的在跟这些组织合作的过程当中摸索的思路与实践。

今年第四届，第一次我们以线上的方式来进行，也是疫情给我们的礼物，如果不是线上，我们可能很难有这个机会予以这么广泛的人群来探讨这个话题。因为线上没有边界，全球都可以参与，那么全球都可以看见组织进化在中国和全球进展的情况。虽然是线上的，但是却有机会聚集了全球各地正在充满热情、推广组织进化的研究者、企业家、管理者，还有一些实践者，当然还有我正在陪伴中的一些组织，中国正在进化的企业，一起来分享各自的旅程和沿途的洞见。所以，也欢迎大家在2020充满灰犀牛也好，还是黑天鹅的年份里来，共同关注人类社会是怎么大踏步走向一个新的时代。

好，第一个问题就分享到这里，历史有点长，我自己讲起来还是挺有激情。

科骏：谢谢您的分享！我也注意看到刚刚第三届组织年会里面有一个画面是大家一起在做放松，做群体的活动。

Fanny：对，我们在中午的时候，因为下午本来比较困，如果你去看组织进化里面有一个重要的特点就是身心完整，我们如果是身体疲惫了，就关照一下身体，所以做了一个小小的活动。

科骏：

您刚刚提到了关于组织进化是有两种突破的方式，您可以跟我们分享一下，除了这两种突破方式，在一家企业一家组织进化的时候，它的体系是怎么样去构建的吗？

Fanny：好的，在《重塑组织》那本书里面，有一个非常好的“四象限”的框架，涉及组织的发展或者组织的进化的方方面面。

这四个象限，有几个维度，一个是个体的维度，一个是集体的维度，还有就是外部的视角和内部的视角，所以你能看见完整的体系建构框架里面整个的组织发展、组织进化所包含的元素。这是一个非常有指导意义的体系构建的思考维度，而且这四个象限是同时运作的，要相互呼应与支持才有机会让我们的组织进化顺利地展开。

那些外部看得见的，包括从个人来讲是一些行为方式，说的、做的，具体来讲就是我们那些操作系统，我们怎么开会，怎么决策、我们组织怎么运作的、怎么来管理的，这是上面能够看得见的部分；下面看不见的部分，是指个人的一些状态，从个人来讲，包括自己的信念、价值观、一些阴影的部分、一些阳光的部分、个人的使命、感受等等。

从组织来讲也有一些看不见的部分，就是组织的文化、使命、雄心、信念，还有我们说的价值观。四个象限，要做组织进化，看在哪里进化, 在四个部分不断地展开：有在结构上的进化，有在个人内在的进化，也有组织文化的迭代，还有个人行为端发生的彻底的变化。当然每个组织是完全不一样的，你可以拿着这个结构去看在我的组织里面怎么去运转，但是你真正去做进化的时候，每个组织有每个不同的方式。

谈一点重要的体会：我们建构一个组织进化,从哪里开始呢？那一定是领导者的进化，尤其是最高的领导者的意识进化。《重塑组织》里面，我最喜欢的一句话就是：一个组织的意识水平，不会超过这个领导者的意识水平，也就是说一个最高领导者，如果不想做组织变革，不想做组织进化，根本就不要开始，HR想做是没什么用的，因为跟领导者的意识根本相关。如果领导者搞不清楚为什么自己要做组织进化，那就自己一定要先想清楚，到底是什么呼唤你想要换一种结构来运行你的组织？我自己特别有感触，我接触到的不同的这些组织，无一例外都是这些领导者，ta们自己个人的意识到了某个阶段。

推荐这本《领导者的意识进化》：

它有非常细致的关于意识层次发展的不同阶段的描述，你能看见这些领导者都是些什么样的一些特点：ta们是比较清醒的，自己的系统非常的大，能够看清楚里里外外，情感上、精神上的都是比较成熟的领导者，ta们自己个人的主要动机，都是为企业或者利益相关者服务，不只是追求个人的财富或者权力；ta们希望企业和其存在能够给世界造成深刻的、美好的影响，所以ta们愿意以身作则；同时，这些人通常具备了非凡的勇气，ta们也不知道前面这是一条什么样的路，但是愿意去大胆尝试, 能够对真相有更大的承诺，有负责任的一些行动，所以这些领导者的存在，是开启组织进化的一个前提。

发展领导者的意识层次永远都是组织进化最核心的主题，而且不能只是一个领导者，尤其是组织再稍微大一点，一个领导者也没有办法推动整个组织的进化的，还需要非常核心的领导者团队跟着一起来进化，能够尽可能的跟领导者的意识层次水平靠拢，才能够让进化和变革有机会比较顺利地展开。

人的意识进化,在那本书里面有提到了，以我为尊、规范主导、自主导向，还有内观自变，就是不同的领导者，真正要推进组织进化的领导者，基本上到达或在走向某个高阶的层次，(当然这也是一个过程，不是说已经就是一个很完美的人，ta也在进化的过程当中，我刚才说的那些特质，或者潜在的特质都是在的，这些人通常比较接近内观自变这个层级。

Robert Kegan的心智发展层次论

这个是我第一个重要的体会，就是领导者的意识层次的发展一定是最重要的一个组成部分。

第二个就是我刚才说到了组织进化的两种突破方式。组织进化在哪里突破？怎样就叫做这个组织开启了组织进化的路程？第一个叫自主管理，第二个叫身心完整。

《自主管理》提到很多很清晰的做法，每个公司其实也不太一样，但是都会有一些部分，比方说，愿意花时间来清晰组织的宗旨和愿景，来激励自己的员工。

有一个例子就是迪卡侬，全球十几万人，召唤了全球1000多人花了一年时间来共同定义我们的愿景是什么，这是非常了不起的举动。一年时间，而且它也没有什么限制，说只有哪个level的人才能讨论，没有。只要你愿意，只要你对这个话题有热情，都可以参与讨论，所以其实出了一个什么样的一句话的愿景并不重要，但是我相信这个讨论的过程已经深深地植入了员工的心里。

我去采访迪卡侬的员工，门店一线的员工，很普通的20几岁的小孩儿，聊ta们每天的工作，ta说：“我其实就会在想，我今天做的这个工作是不是服务于我们公司的使命？”这个让我很诧异，我在外企工作很多年，每个外企基本上都有自己的使命，但是几乎不要说一线的员工，你去问很核心的领导者，也未必答得出来，那个是什么。但是这里一线的员工，一个12万人的组织，在中国有两万人，一线员工能讲出来说，“我做的事情是不是正在可持续的让更多的客户共享运动的欢益, 我做的工作是不是正在服务于这个？”这个让我特别的诧异。你可以看见这样的组织真的是走在进化的路上，它能够深深地激励员工：我到底工作的意义是什么，我做的每一件事情跟这是什么关系。

这个是里面特别突出的一点，因为进化组织还有一个很重要的特点就是使命驱动，一个不断进化的使命。自主管理其他重要的一些组成部分，比如能不能通过一些挑战团队来制定目标、计划,让团队自己投入热情,去干ta们想干的一些事情；比如招聘和留用合适的人，因为是使命驱动，所以，招的人一定是跟这个使命比较相契合的。

领导者的蜕变视觉笔记
源自明报· Jayce

在迪卡侬，他们有专门招聘的几个特质，就跟他们使命是很相关的，比如说我真的很热爱运动，我个人愿不愿意去发展，我是不是愿意为人提供服务……招人的时候它就会招合适的人。有的人不喜欢运动，可能就没办法跟使命共行。

还有一种，我们说身心完整，这个是青色组织里面或者组织进化里面很重要的一个，因为在过往，在橙色组织或者是在过往的工业时代的组织里面，我们很难像一个完整的人一样存在着。常常有很多时候是戴着面具来工作的，没有情绪也不被鼓励表达，然后说情绪应该放在家里面，应该不带在工作场所，但我其实不太知道如果不带着，可以放在哪里。我想你们如果在这些组织里工作，一定会深有这样的体会，就是会说你要专业，不应该带着情绪。但是人就是一个完整的人，你的情绪就跟你长在一起，你不然可以怎么样？而且情绪一定会重大地影响你工作的状态，工作的状态又重大地影响你工作的结果。所以在青色组织里面非常强调把完整性在人的身上得以充分的释放和发挥，能够让员工来展示真实的自己。

在青色组织、组织进化的进程当中，一定有很多工作是来让员工真正的来探索自己的完整性。所以你能看四象限里面，在左边个人的内在状态的探索,就是关于它的完整性的探索，我们鼓励员工去真实地表达自己，坦诚的面对自己的完整性，哪怕我是不完美的，哪怕我也犯错的，哪怕我也有各种阴暗面的，我也是可以去看见，同时我也能够唤醒对自己这种看见时的允许跟接纳，还有比如说他也邀请整个组织来反思我们完整性的落地，我们到底有没有一个完人的状态来出现。像迪卡侬他们开会一定要做的，不管是一对一的老板跟员工的面谈，还是他们开集体的会议，第一件事情都是Check in，很多人其实不理解为什么要做Check in,很多人就会讲我当下的心情怎么样？你是什么状态，其实他就是让你看见完整性。如果我真的当下心里面很难受，我家里出了一些状况，我就可以表达，而且当你这样表达的时候，大家也能理解你为什么以这样的状态来工作，所以这个是非常棒的。

这个是我们组织进化的两种突破方式，而且都是整个在组织进化进程当中都会做很多的这种事情。

科骏：

您刚刚其实已经提到了非常好的案例，关于法国的运动品牌迪卡侬，那么除了这个案例之外，您还有没有其他在您自己的经历当中印象比较深刻的,发生过组织进化的这种变革过程吗？这种案例可以和我们分享一下吗？

Fanny：好的，因为你提到变革过程，其实组织进化有各种各样的形式，而且常常很多时候是以变革的手段来推进的。而且你提到变革，我脑子里马上出现的就是一个——并不是在17年以后我做组织进化这个工作以后才发生的变革——但是，这是在我人生当中非常难得也很难忘的一个完整的变革的经历，我当时不知道那个叫组织进化，但我知道这是一个组织变革。

案例很长，我们是一个2000多人的工厂,经历了三年变革，我很有幸跟随了一位我至今为止见过的最具有变革手段和方法的领导，他用三年时间让这家工厂发生了天翻地覆的变化。这个案例还进入了中欧商学院的案例集，非常完美的演绎了一个变革过程当中的八个步骤。

虽然是十年前的案例，但是我对它的清晰的印象时刻在提醒我, 在组织进化过程当中有两个痛点，一个叫成长之痛，这个大家都能理解，就是，当你要突破自己的一些限制性的信念，不管是组织还是个人，你一定会感受到很痛的，因为你曾经相信的东西现在不能够再相信，你曾经完全不会,现在要会,都是很痛，这个大家容易理解。

但是变革之痛呢，会比这个还要痛，如果没有老道的变革手段和对组织发展的热望，这个组织进化会遭受到巨大的阻力。我也有看到在2017年以后，有些组织在推进变革过程当中，就因为这个阻力而停止了组织进化的历程。

所以你一提到这个，这是我见过的最大型的，而且是又非常成功的这样的一个案例，因为他把一个工厂,几乎要关掉的2000多人的工厂，在三年以后变成了一个亚太区的Benchmark(标杆工厂)。因为这个故事也很长,只能说我回过头来看刚刚说的领导者的意识进化，他就是这样的一个人，因为他在一个很大型的十几万人的，这个一百多年的老牌的工业的公司里面，这家公司，有他非常人本化的部分，但是也有非常僵化、组织僵化的部分。这个领导的他个人的意识其实是非常高的，在组织里面也不是所有人都是到达他这个水准，因为他有这样的意识，以及他有这么好的变革手法，所以他在整个的变革当中，我现在回过头来看，清晰地出现了刚才的,比方说我们如何发展领导者群体的心智与能力，以及整个领导群体的意识的进化。

因为我是主要帮助他做这个工作的，所以我自己特别有体会，在这个变革过程当中，这个也是很难的点，就是你让一群人意识进化，从一些完全要听人指挥才能行事的这样的一种传统的方式到他就是要自主化的来做决策，自主进行管理，以及发展他自己的心理所有权，来改变组织的结构，让信息透明，激发团队的自主工作等等，还有发展人的身心完整。

当时我因为帮他做这个能力发展体系和Coaching，培养建设教练的体系，让他的经理能够去以教练的方式跟员工去对话，来唤醒这种集体的智慧，同时发展人的完整性。所以这个经历让我对变革有特别完整的认识，也在提醒我说人的进化跟组织的进化其实是一直在发生的，只是不同的阶段有不同的方式，进化的这个过程是非常艰难的，难度系数非常的高。我自己有了这个变革的全貌，再加上这几年在组织进化上面有一些学习跟实践，我就更加有把握说我们变革这种其实有点像革命，或者像我们说的这个运动。这些东西其实都是很血雨腥风的，有时候不容易把握的，我们是不是除了一种变革，有没有一些润物细无声的方式来踏踏实实地推进一些人的进化，来培育一份这样的一些土壤，能够来唤醒人们对进化的渴望，以及对这种自我突破的无所畏惧。

我现在正在陪伴一个100多人的企业，难度系数上来说应该是小很多，但是我们没有提过组织进化这个话题，但是我们这几个月以来也明显的感受到了，因为我们这样的陪伴和人的意识的发展的过程，能够让这群人发生了变化，所以今年年会上我也来分享这个实践。虽然才刚刚起步不多久，半年不到的时间，但是我们也会能够看到另外一种不同的变革方式来推进组织进化的进展。也欢迎大家年会时来听一听.

方曼:Fanny，你刚才提到那个点我就想说你有没有可能分享一个,就是你遇到的困难和你看到的冲突的过程，然后在这个过程中是如何将人和组织的变革去梳理过来的，能不能分享那么一点点小的细节，这样的话我觉得会比较具体的让大家感受一下。

Fanny: 我分享一个我实操的部分，那个难度是非常大的，就是我帮变革过程当中要发展人的完整性，我们必须要发展出一个教练的体系，也就是让经理们他们意识逐渐发展以后，能够去影响他的员工，他的影响的方式就可以是Coaching(教练)的这种方式。这种方式它是完全不同于过往的经理们跟员工下指令的方式的，它需要用培养出一个完全不同的身心来面对他的员工，包括现在其实很多组织, 现在也在做这样的工作，也会觉得难度是非常大的。其实你让一个经理们摘下经理的帽子，能够带上Coach(教练)的帽子，能够来陪伴员工，并且倾听他们的声音，能够陪伴他们个人内在的意识发展跟成长，这个过程其实是很艰难。

我们当时做这件事情，我们第一年都没有推下去，变革的这位领导，他很知道这件事情的重要性，因为人的身心不够完整，就会有很多的恐惧，当他有恐惧的时候，他就不愿意去做自主管理这件事情。所以一定要有这种陪伴的，我们当时就是用的Coaching的这种方式,让Leader变成Coach。但是第一年，变革里面太多的事情要发生，Coach这件事情很耗能的，这些leader当时还没有能力，意识层次也没有发展到Coach所要的那种意识状态，所以第一年就搁浅。

当时我也很挫败,就是这个已经搞了一年，想拉着他们一起做这件事情，但是做不了，然后这个leader就跟我说没关系，我们等等，等这些人的readiness(准备)开始.随着我们培养开始进展了，他们慢慢就会做这件事情，所以就开始等待他们，开始不断地培养他们的意识，让他们内在的自我觉醒。包括这个leader也在做Coaching的工作，他不断地自己Coach的身份来培养这些leader们，然后这些leader们就开始真正体会了什么叫身心完整，以及自我身心完整的发展。然后基于这样的发展历程，他们开始说，那我也试试看，我要不要做个Coach，第二年我们才开始推进Coaching的。为什么要做COACH的,状态是怎样的，角色是怎样的，Coaching的方法论是怎样的，然后再开始帮着他们,陪着他们一起去做Coach这个角色。只有这件事情发生了，他们的员工才开始领会到：我可以不用害怕说我自己做错事情了，我自己如果要自主管理的话，我做错事情其实没事的，我的领导，他的对我的Coaching不再是指责我是做错了，而是说，帮我看看我哪里遇到了卡壳的地方，我哪里在方法上可以调整，我什么能力还可以提高。所以我很愿意，我不害怕去自主决策了，我愿意跟我的领导，我知道他在那里支持。所以这个是一个比较Concrete(具体)的案例，这个也是我当年遇到的一个比较大的难题以及最后突破的方式。

源自https://fraukehuppertz.de/coaching/

科骏：谢谢分享! 其实关于这个组织变革我还是蛮有感触的，因为我的工作本质,我们是在一个在公司或者生产型的企业里面推动精益生产和精益管理，我们也涉及到精益变革。所以其实您刚刚提到了变革当中的一个重要点，就是关于恐惧和安全。在任何的变革当中，如果你不能够让员工体验，或者有安全的这种保障，他们是很难和你有同频的状态来帮你来做变革的，因为对他来讲,我做了这个事对自己没有什么帮助。就像我们做生产线的变革，有的时候我们可能要重组生产线，最后生产力的提高会带来什么？可能本来这条生产线他要20个人，那么因为我们提高了生产力，它就变成我只要15个人或者10个人就可以做，那么剩余的人去什么地方，对吗？所以一定会有这样子的冲突出现，如果公司不能够提前给大家一个很稳定的说法，或者说你的这些员工，他们会叫做reallocate或者有其他方式, 让他们去做更有效、更有价值的工作，那么其实你很难说服他们来参与到你整个公司的变革过程当中来。所以您刚刚提到的这个点，我加了一句，就是说我是觉得安全是一个非常非常关键的一个点。

Fanny：是你说的特别对，我到现在还能记得说，因为变革一定会伴随着恐惧发生的，不管说你说你变得多好，这些人心里都是七上八下的，他又有固守的模式，他也不知道未来的未知，未知本来就会带来恐惧。所以一定要真的是看见恐惧，并且愿意陪伴，愿意支持，允许它们的出现，所以身心完整，在这个时候就特别需要有一些做法。

科骏：

开始的时候也提到了组织进化无所谓成功，我可以这样去理解吗？组织变革或组织进化，它是一个可持续发展的过程，那您觉得它是一种叫做生命体吗？组织是一个生命体吗？

Fanny：当然，组织是一个生命体。工业时代的组织，它比较像机器，机器本身没有办法进化，你只能去修，对吧，那谁来修呢？你其实现在很难等到说有一个这么完美的人说哪坏了，我就去修一下。所以，组织就必须像生命体那样，有足够敏锐的感知能力，现在世界变化太快，世界的变化速度是指数级别的。我想疫情大家最能够感知到，这个世界已经不是你能够想象的、预判的、规划的出来的。

世界不断的变化，就要求组织像生命体那样有敏锐的感知能力、灵活的应变能力，随着环境的变化，能够不断的在适应中去进化，在进化中去创造。

而组织的进化它就是一个个个体的进化。你说人类的进化的目标是什么呢？它一定是更好的跟这个世界去互动，让这个世界,整个生态有一个平衡而更美好的状态，自然而然的发生，所以所有破坏了这种平衡跟美好的，都会以进化的形式再达到更高层次的一个平衡。我想，人类和世界走到今天，也走了很多弯路，也不见得都是一直往上的。进化是一个螺旋式上升的，所以进化一直在继续，只有我们越来越意识到这个生命是一个有机体，组织是个有机体，社会也是个有机体，世界它是个有机体，我们才会像存在了几千万年的、上亿年的这样的宇宙那样生机勃勃的发展下去。

科骏：

您一方面是在从事企业管理咨询，还有组织进化的工作，另一方面您还有一个头衔是正念引导师，是做正念教练方面的工作。很好奇，您怎么把这两个合在一起、产生一种化学反应?

Fanny: 其实你把这两个都放到进化的范畴，对我来讲它就是一件事情，因为这两件事情都会让人如此不同。我自己个人是非常受正念的这个裨益的，真的很感恩这个佛陀2500年前给人类留下的宝贵的财富。我自己是六年前开始知道了正念的，那时候，也刚好赶上了正念从西方传回到东方开始普及的这样的一个阶段，有幸开始接受了西方特别重要的一些正念大师，像卡巴金老师，杰克·康菲尔德老师，还有英国牛津的马克·威廉姆斯这些大拿们来中国给我们上课。

当时其实也不是很懂正念是什么，但是已经从这些大师身上开始看见正念所散发出来的这种温和有力的Being(存在)。然后，我自己隐约觉得它一定是能够发挥作用的，所以我六年前开始，每日都有非常勤恳的练习，确实就是这个练习能带来非常重要的个人的Being的变化，而且是在我生命的底层去作用的。

我觉得让我可以从冰山下面的那些很底层的一些限制性的信念会被瓦解掉，然后到冰山上的这些行为也会发生无法想象的变化。比如说放松和稳定性，我其实是个非常着急的人，很难想象稳定这件事情会发生在我身上。但是我现在确实是蛮稳定，面对压力也会比较自在，不会觉得很着急、焦虑这种。然后心智也比较清明，常常会觉得智慧会升起，做决策也会比较容易。自己灵性的发展也会越来越开阔，那种很局限的小我的那些部分会越来越远，很开阔的大我的部分会越来越接近。我自己是很受益的，而且事实上这个就是意识层次发展的表现，也是人的进化和最底层的支撑系统的进化的表现。

所以在支持组织内人的进化的时候，尤其是领导者的意识发展的时候，正念都能发挥很好的作用，能够让人终身受益的。很多领导者，乔布斯，他本身也是个冥想者，有很多年的冥想的经历；还有西方大公司的创始人，包括谷歌的，都提到在自己意识进化的旅程上正念冥想意识发展的方式……我在两个组织的内部也给这些leader做了一些正念八周的课程，也能够看见ta们跟我一样在意识层次上的、比较长足的发展，这个是一个非常棒的支持我们意识发展的一个做法。

http://takechargeinc.com/mindful-leadership-solutions/mindful-leadership-worksuite/mindful-leadership-development/

科骏：

我们再来谈谈看怎么从组织进化到个人进化，您认为个人进化的要点是什么，那么在个人进化当中会有哪些挑战和比较难的地方呢？

Fanny：因为组织进化说白了, 最后组织是谁，组织还就是一个个的个体，当然组织进化，还包括在结构上面的一些变化。

个人进化主要有两个部分：一个就是刚才说的特别重要的意识的进化，还有一个就是能力的提升，这必须是两条腿走路的。意识是什么，其实就是我们看待世界的方式，所以意识的进化就是说我们内在操作系统，它必须需要迭代；还有一个就是APP你要升级，能力的发展，你过往有的那些能力，你可能将来用不上了，将来人工智能都来了，你那些以前有的那些能力可能都不需要了，你的能力也需要去发展。所以我们一个叫内在操作系统，就是意识部分，还有一个就是能力的App部分。所以，这也是一个时代的召唤,人必须要自己跟着这个时代去进化。

那进化的难度，其实是非常大，你去看人的进化就无比的缓慢，我特别喜欢人类学家Wilson说的这个话：“人类现在最大的问题就是人在旧时器时代的情绪里，在中世纪的结构里，创造着上帝一般的科技”。

你去看，现在就是这个状态，我们人从情绪上面来讲，跟旧石器时代没有什么分别，当你碰到一些挑战压力的时候，你的反应跟当年我们老祖宗遇到老虎的时候，没有什么太大的分别，都是要不逃跑，要不战斗，要不就傻掉了……人的进化特别的慢。我观察下来，这个就是最大的一个难度。我们的教育过程里面并没有很多关于意识如何进化的部分，教我们的孩子如何迭代看世界的看法。我们有很多知识的输入、技能的培养，但非常少让你去看世界，去反思看世界的信念、价值观里面要发生哪一些新的迭代。

我们这个方面的教育是不充分的，就会导致以后孩子们到了工作场所，都不知道什么叫意识，什么叫意识进化……这个工作必须要落到教育体系没完成的这个部分，于是，工作场所必须要承担起来。

还有，意识的发展是个体内在的工作。我必须要讲，内在本身就有很多的恐惧在那个地方，自我接纳、自我关怀都不充分，你心里就会有很多恐惧跟戒备在那里。内在的工作呢，东方又不像西方的心理学的发展还比较快，你去问中国人，没有几个人真的花时间花精力，有一些professional(专业)的人来支持内在心理的了解和发展……所以，人的自我内在的看见又是不充分，而且很多人是有内在创伤的。

我们在做组织进化的人的身心完整、个体内在的部分，很多疗愈的工作还是需要去完成。它不只是发展,那这个部分，对于组织来讲也是很挑战，你有没有专业的人做这样的事情？没有的话，这个人就是会卡在那里、有很多个害怕，面对领导有那种父权的权威的那种恐惧，就没有办法去自主，所以这个部分就是要慢慢来，心理的成熟度，需要有很长的时间要去打磨。

个人进化的三个维度以及它们之间盘旋错综、相互影响的关系。
引自澳大利亚注册心理学家韩岩：“人的内在进化不是线性的，而更有可能是一个动态的、有机的、螺旋形的、存在渐变与突变的复杂过程。”

我现在做的很多工作,陪伴的工作里面有一些Individual Coaching（个体教练），这个很多就是做怎么把他内在的一些需要疗愈的部分去慢慢陪伴，因为其实经理们自己来做这件事情那是相对困难。所以他如果要长足的发展，释放他的潜能，那些疗愈的部分永远都是会卡住他的地方，所以是需要去面对的，所以这个是一个困难。

但是我也能看见一个非常棒的那部分，九零后，ta们呈现出非常快速适应的状态，他们内在的需要疗愈的部分是相对少的，因为受到的创伤可能也比较少、成长的很快，ta们还非常年轻，但是我能够从ta们身上看到适应组织进化的速度非常快。ta们好像天然就能够接受这种自主管理、身心完整、使命驱动，这都是天生的这个部分，当然他们也有需要去发展的部分，所以ta们只要稍加磨炼，还是非常让我感觉有希望的一代。

科骏：

好，谢谢！我这边加一个问题，刚刚看到群里面Simin问：现代咱们出现情绪的紊乱，是因为人体身体心理进化的速度，没有赶上咱们科技和社会发展的速度吗？

Fanny：不能完全这么说吧，只是说科技发展的速度远远快过了人的历史进化的速度，我能够这么说，不能说是因为科技导致了人的不进化，不能这么说，只是发展的速度上的差别。

科技真的是太快了，手机的技术，你看迭代的有多快？但是你去看人，真的就是很慢。它涉及到系统智能的发展，比方说你的事业有多开阔？我去看那些已经比较进化到高阶的领导者，他们通常视野比较开阔。为什么说年轻人他们比较有希望呢？Ta们视野很开阔，你看九零后新生代的孩子，系统观、世界观……我们的孩子才读到高中，他已经去过全世界很多地方；我自己读到高中，连我们城市也没出去过。

所以，你见过的世界、你见过的人，加上互联网信息的开阔无边界，你能够输入的知识、因为知识的输入以及眼界的开阔、和你行走所带来的思考，这些对于你的系统智能的打造就不一样，这样，你内心的世界就很大、世界观就容易很大，这个逻辑上是能够通的，对吧？

所以我们的孩子们，当这种思考的边界越来越宽广的时候，系统智能发展的可能性就越来越大。

还有就是刚刚说的，确实有一个需要被疗愈的部分，我们现在很多人是卡在这里。

科骏：

您刚刚讲的好几部分都是关于个人进化部分的，您可不可以跟我们分享一下自己的个人体验和经历，比如在您的职业生涯当中，您自己本人是如何面对这些挑战，如何完成从跨国公司工作到教练的这么一个职业生涯的变化的呢？

Fanny：我刚才也听到您的个人使命，我自己的个人使命第一条就是自我进化这个前提，我自己若不进化呢，也没有办法支持Ta人进化。

自己这十年，蜕变来自于自我发展的历程。因为我一直从事的是组织发展、人的发展的工作，接触了很多，自己也有很多机会做个人的发展。

这十年来，我从被Coaching，到Coaching，到开始不断对自己的内在的探索、疗愈。上心理学的课程，还有最近这六年来的这种正念的修行，每天有自己的练习的过程的发生。

第一个是说，如果自己要进化，必须有非常大的热情，要启动自己的这种发展的渴望、探索的精神、永不放弃的行动。因为有时候像正念练习，很多人练习一段时间就做不下去了，这需要你每天花个20分钟，半个小时，一个小时在那里打坐，或者做很多正念的修行工作，是需要很大的驱动力和意志力。

另外一个就是我自己能够遇上一些很棒的人生的导师，比如说我刚刚变革经历的Leader，他就给我非常大的启发，我跟他在他身边经历这个变革，是人生最宝贵的经验之一。还有我的一些Coach，我的正念的老师等等，这些都非常非常很感谢，也很感恩他们的出现。

还有就是职业上的转变，我是在六年前从组织里面出来开始做Freelancer(自由职业者)，所以并不是个容易的过程，但它是一个非常历练和打磨的过程，不断的从缺陷到圆满。我自己还是很满意的，从内到外的有一些疗愈、发展，包括灵性的这种发展，都是很好的发生，所以，当2018年找到自己个人使命以后，就特别清晰和坚定走自己的路。

科骏：

谢谢，您刚刚分享就是一个自我修行，自我修炼和进化的道路，我也注意到,咱们都很巧，最早咱们不光是在WorkFace群里面认识，其实咱们也同时在参加一个觉醒商业群，在共读一本觉醒商业的书，您从组织进化的角度来看，您对这些社群的观察和发现会有哪些呢？

Fanny：社群，我觉得最牛的就是你们WorkFace了（笑），这一直是我非常尊敬的,、非常神奇的组织，7年前我就知道它的存在，那个时候就能提出”三所有”——这种立身之本特别牛，现在回看来说，特别棒。所以我也不知道当年老潘他们怎么想的出来的，现在包括老熊啊，王鑫啊，还有你们，方曼……这些人在做这些社群的领袖，所散发出来的生命力，和这个社会所产生的推动力是非常令人钦佩的。

我觉得，WorkFace一定会成为这个时代中国草根组织一个标志性的存在，这个是很神奇的。还有，您说的那个共读群，我觉得真的是疫情带来的礼物，如果没有疫情，我们可能很难想象这么多的共读群、各种学习群，很赞叹这个时代的技术的支持，它是非常无边界、跨界的相遇。

共读群里面特别有意思，这样的无边界的群，跨了整个的社会，产生出很大的势能和共生共享的力量。

前两个礼拜我跟一个警察相遇了,当时很好奇的问警察叔叔，你怎么会在我们觉醒商业的这个群？他非常有内涵、思考力，跟我讲了警察系统和他的思考，这个系统对我们非常神秘，但是这个系统其实又非常重要，对于整个社会的影响是很大的。他虽然没有说他是谁，但这样的碰撞本身很有价值，不同领域的洞见、视角，又扩展了这系统的边界，这里面有非常大的生命的活力。

还碰见过一位大学老师，跟她的对话也很有意思，那老师跟我聊起了人的意识发展，她也在讲他们带着这些大学生，以及大学系统里面是很难推进的……她们来拓展自己，想着怎么真正让这些孩子们具备能够真正适应社会的意识发展和能力。

对于整个社会的创新跟变革，社群的发展都有很好的推动力，是很欣欣向荣的。

科骏：
请问您最近在看什么样的书，可否给我们一些这方面的推荐？

Fanny：我这不跟您在一个读书群,读《伟大企业的四个关键原则》嘛。

这本书非常的好，他是全食超市的创始人，约翰·麦基写的关于觉醒商业的力作，他其实非常精妙的介绍了什么是觉醒商业，而且他本身就是一个企业家，把全食超市建设成了一个觉醒商业的组织,在过往十多年的经历里面是怎么发生的。

一个觉醒商业，它具有什么样的一个特质；一个觉醒商业的领导是怎样的；一个觉醒商业的文化是如何打造的；一个觉醒商业，他到底关注的是什么？尤其是他说的叫Key stakeholder的视角，非常棒。我觉得这本书代表了这个时代里面商业发展的特质，而且组织也是服务于商业的，觉醒商业里面它一定是跟进化的组织模式是息息相应的，这种青色组织最大可能在觉醒商业里面出现，因为它的逻辑就是跟组织进化的逻辑是一回事。这本书我强烈推荐. 书名不怎么样，但是书特别精要，又是来自于实践，我自己特别喜欢。

还有一个跟组织进化相关的书，也是最近正在另外一个读书会里面，《人人文化：锐意发展型组织DDO》，是哈佛顶级的发展专家，罗伯特凯根教授力作。

他也是借用在三个组织里面如何来打造发展每一个个体的案例出发，讲怎么在组织里面通过打造家园，通过木人巷这种就像我们每天练桩练习功夫的做法，以及怎么样推我们个体的边际来发展人的。而且他把人的发展跟组织的发展当成一回事，其实对于组织进化来讲，这是必经的一个路。就像我们刚才说的，人的意识进化有多么艰难，以及人的能力的发展也不容易，你怎么打造呢，怎么发展呢？《人人文化》这本书，提到了很好的做法，当然要做到这个也很挑战，也不是每个组织都能做到的，但是它一定是我们将来组织进化的一个非常实操的方向。这本书也是刚刚出来的，也是我们组织进化年会的小飞，跟JOY、还有韵岚一起翻译的这本书。这两本是我正在看的书。

还有最经典的是我开始说的《重塑组织》。

这个书很厚，但是翻来翻去你都觉得很好看，所以强烈推荐大家去看这本书。我个人在第二届组织进化年会遇到莱卢的时候，我从他这个人身上就看到了一个极高阶发展的内观自变的意识层次。到这个水准的人，他所呈现出来的状态，以及他的这个状态，对于身边的人，对于社会和世界的影响，那是非常amazing(惊人)的。你只要跟他待一会儿，就能感觉他是非常干净的。眼睛非常清亮，很神奇，如果你有幸遇见这种高意识层次发展的人，就觉得特别幸运，也特别安利这个人和这本书。

另外推荐《领导者的意识进化》。

这就是刚提到的，领导者的意识进化，一定是整个组织进化最核心的部分。作者是罗伯特·凯根的学生，也是一位很牛的教授写的一本书，同样Joy陈颖坚翻译。这本书非常棒，讲了领导者意识进化的层次，以及是怎么样的进化方式,很专业，大家可以配合着看。

两片叶子的是《踏上心灵的幽静》，这是我个人非常喜欢的正念的书，这本书是杰克·康菲尔德写的。他是西方的正念大师，已经70多岁了，他的课是我最喜欢的正念课程。他自己也是心理学的博士，在东方禅修了很多年，然后出家了，后来又还俗，又去读了心理学的博士。所以他能够把西方跟东方的宝贵的智慧都连接在一起，并且以正念的方式传播出来。所以如果你对正念有兴趣，并且也对心理学有兴趣，推荐这本，因为他把这两个综合的太好了，也是我个人非常喜欢的一本书。

还有一本《正念领导力》，是贾妮思写的，就是以前通用磨坊一个LEADER；另外《正念领导-麦肯锡领导力方法》也很好，麦肯锡现在也把正念整合到领导力的理念，这本书大家也可以参考一下。

科骏：

好的，谢谢，最后请您分享一句话，作为咱们今天访谈十问的一个收尾。

Fanny：进化的路永无止境，充满冒险和乐趣，让我们带着爱与勇气和智慧前行！