安踏高管陈科：行业寒冬下，怎样的企业才能顽强生存？

知识星球精选

作者｜陈科

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什么是好企业？在不同的历史阶段，好企业的定义有所不同。

亚当·斯密在《国富论》中写道：“以实现自我利益为目的行事的个人，会通过自身的行动增加公共利益。”在亚当·斯密看来，个人利益和公共利益是有一致性的，当每个人都最大化个人利益的时候，社会利益的最大化就自动实现了。

米尔顿·费里德曼在《资本主义与自由》一书中指出：“企业唯一的社会责任就是使利益最大化，进而分配给股东。”费里德曼认为真正造福全世界的是自由市场，而不是政府，自由市场会继续让这个世界变得更好。

而在安踏COO陈科认为，面对动态变化的市场环境和迭代升级的消费需求，“好企业”的标准在于能否通过价值创造实现持续不断的增长，让所有利益相关者和整个社会因为它的存在而更加美好。

“好企业”是有核心竞争力的，但是不以打败竞争对手为目的，而是通过克制和价值创造，使得企业实现持续不断的增长，此所谓“外求变”。同时，一家好的企业，一定具备“利他之心”，主动成就用户，从而成就自己，通过构建信任，获取效率的最大化提升，此所谓“内求善”。

外求变：价值创造是实现持续增长的核心

创造价值是任何企业的首要目标，我们通常认为当投资资本的回报超过资本成本时，企业就在创造价值。能够创造价值的企业往往也能够得到用户的持续支持，从而获得更好的股东回报，进而确保企业的持续增长。

1.增长不够，持续价值创造才行

企业依靠曾经的“核心竞争力”，并不能确保持续不断地增长，只有不断地进行价值创造才能保持企业的持续增长。这也在一定程度上再次验证，在约束条件下最大化满足用户需求，才是企业保持持续增长的核心所在。

①陷入困局的行业巨头

我们简单分析两个案例就能够感知到，如果企业只实现增长但是没有持续的价值创造，就会随着用户的需求升级，而面临巨大的挑战。

长虹集团的主要产品是电视机。作为中国电视机行业曾经的龙头企业，当年每 3 台电视中就有 1 台是长虹生产的。可是最近十多年，长虹的年利润只有美的、格力的百分之一。因为十多年来，消费需求从大屏电视转移到了小屏手机，从大尺寸电视转移到了更大尺寸的投影，伴随着需求转移和约束释放，传统电视机的价值创造消失殆尽，长虹电视机也不例外。对于用户（群）需求和技术约束释放能量的误判，以及持续价值创造能力的缺失，导致企业的必然衰退。

飞科剃须刀的市场份额从 2009 年开始持续上升，即使面对国际品牌飞利浦的竞争，也一路高速增长，市场占有率在 2020 年超过45%，但是飞科科技的股价长期未涨。2016 年上市时，投资者对飞科取得的成绩给予了充分的肯定，其创始人一度成为温州首富。但是，市场不会持续为过去的增长买单，市场需要企业创造出一个持续价值创造的模型。比如：如何复制成功模式到新市场？如何通过产品创新重塑剃须刀？等等。如果企业迟迟没有给出答案，市场上的复古手工剃须刀、大品牌创新推出的新产品、新兴品牌带给消费者的个性化体验上的满足等等，都会不断稀释企业过去的荣光。

从上面几个案例中，我们会发现无论企业当年的竞争优势多么明显，过往的增长速度和市场占有率多高，一旦不能在需求升级和约束释放下持续进行价值创造，就会陷入困局之中。

②优势有时也是一种束缚

有一个不经常被关注的问题需要这些领先企业反思，即优势有时也是一种束缚。企业因为具备了优势，就会选择扩大规模，也能够在较短的时间内凭借核心优势取得更大的市场规模。当然，多数时候，规模也是一种核心优势。但是用户除了对通用性产品有性价比需求，随着可支配收入的增加，他们对其他产品的需求却更趋向于个性化。这样的结果就是，对于非通用性产品需求，具备优势的企业生产出越来越多远离消费者需求的产品。正如迈克尔·波特表述的：“追求增长的努力会模糊独特性，制造妥协，降低适应性，最终损害竞争优势。事实上，对增长的需求会对战略造成威胁。”

③“一劳永逸”的价值创造模型

首先需要明确的是，企业持续不断增长的核心是，最大限度地解决目标消费人群的需求与约束之间的矛盾。价值创造模型即“效率、成本、体验”在三个维度上的竞争力的有机组合。它可以帮助管理者重新思考企业与用户之间的关系，重新理解企业视角下的成本和效率的概念，我们可以运用这套模型看看沃尔玛是如何利用价值创造模型来实现持续增长的。

沃尔玛作为全球最大的零售企业，通过海量选品、低价、标准化、一站式购物等经营特点，满足各类消费人群对于高频刚需产品一站式购物的需求。品牌商品低价、选择多样、一站式购物等特点，释放了消费者在购物时间、选择时间、收入等方面的约束。沃尔玛也极尽可能通过扩大集采规模、提升仓储物流效率、提升店铺空间有效性等方式节约成本，并通过自建卫星系统、优化数字化系统等方式提高运营效率，在成本、效率和消费者购物体验上实现最大程度的优化，使得沃尔玛连续多年位列全球 500 强首位。

持续领先的企业，会通过以目标用户（群）的需求为核心，调动和协同相关资源，释放阻碍需求满足的约束，获得以为用户群创造价值为基础的持续增长。

2、价值创造是选择进入市场的唯一标准

决定企业最终能够持续增长并获益满满，还是付出学费后黯然退场的，主要是能否创造价值。创造价值更多的是一种有质量的思维方式，这种思维方式对于所有企业都是平等和公平的。

不创造价值，有钱也没用。经营的可持续增长取决于企业价值创造被用户认可的程度，企业即使凭借资源和资金进入“快赛道”，如果无法提供满足用户真实诉求和相对竞争优势的价值创造，最终也会在付出学费后黯然离场。

没有显著的价值创造能力，就保持最大限度的克制。巨大的市场空间和层出不穷的成功典型，让很多企业都有了进一步扩张的冲动。很多品牌在具备一定市场基础的情况下，就会思考：什么事情还可以参与？什么功能还可以增加？主营业务是不是要延伸拓展？某个热门生意不做好像挺可惜？在这样的“参与”心态和“获利”心态之下，专注和克制被放在了脑后。以往很多行业龙头企业，跨行业进入一些热门的领域，互联网、芯片、金融、新能源……哪个行业是风口就投资哪个行业，最终的结果是资源过于分散导致主业下滑，在自己并没有价值创造能力的“热门”行业也颗粒无收或损失惨重。究其原因，是在新拓展领域没有为用户提供价值创造。

只要有价值，红海中也能杀出一片蓝海。对于企业而言，能够找到增长快、竞争少的蓝海领域，当然是幸运的，但是也有一批新进入者希望进入成熟领域，而价值创造是选择进入市场的唯一标准，只要能够满足用户更加细化升级的需求，红海中也能杀出一片蓝海。

3.打开边界实现价值创造最大化

价值创造是实现持续增长的核心和基础，那应该如何进一步扩大价值创造？要实现价值创造的最大化，表象是体量扩大，实际是内部边界的灵活性增加，外部边界的延展性增强。

①对内打开边界，增加价值创造可能性

在现代商业环境中，黑天鹅事件层出不穷，这一切让需求与约束之间的关系变得更加动态化。对于企业而言，需要有更加及时、动态、精准的中台组织支持前端多变的需求，同时也需要更加灵活、多样、自主的“特种部队”迎合主力人群（工作者和用户）的价值创造方式。

（1）“特种部队”：这里描述的“特种部队”其实是一种能够完成多元任务、自我驱动且训练有素的自我管理小组，企业通过这个自我管理小组来应对经营中出现的临时性重点议题。“特种部队”的目标明确，一个周期内只为了一个目标而存在，目标达成之后就解散或重组，组织内可以同时有很多个这样的小组。

（2）中台组织：前端高效灵活地应对VUCA时代的复杂情况，但是一切都有赖于企业中台组织能力的强大。现代商业环境中，很难想象没有强大后台支撑的“盲打”，那就如同将一支切断所有后援的小队投放在“黑暗森林”般的战场中一样。

②对外打开边界，最大化整体价值创造

新商业文明时代，组织需要重新思考竞争与合作的关系，从高维视角重新定义合作与竞争。新商业文明中的组织，核心诉求是优化组织资源使用，推动组织目标实现。

（1）帮助别人就是帮助自己：被誉为“犹太人第二圣经”的《塔木德》，里面有一句凝聚犹太商人智慧的话：“帮助的人越多，生意做得越大。”企业通过建立机制，在个人、组织、平台之间建立起高效的协同关系，打通供需两端的信息壁垒，提高匹配精准度和效率，让每一个相关者都能够得到利益，是确定平台和产业链共赢的核心，也是实现全局利益最大化的关键。

（2）重新定义“敌人”和“朋友”：谁是我们的“敌人”？谁是我们的“朋友”？这是一个不同视角下有不同答案的问题，是一个企业定义经营边界时，首先需要回答的问题。在当今时代，一个好企业的定义，早已不再是“以己之长攻彼之短”的对抗视角，而是以融合的方式看待这个问题，将一切可以依靠、可以联合的力量，都吸纳为组织目标实现的力量，以开放的姿态创造合作共赢。

内求善：超越增长来自有意义的价值创造

企业是社会的企业。“好企业”将用户、员工、合作伙伴、社会以及环境的关系，放在了共生共长的命运共同体中，在履行好自身职责的前提下，运用自己的影响力为社会和环境做出更多的贡献，从而实现企业的超越增长和可持续发展。这就是所谓的独善就是修身，兼善就是平天下。

1.与信任同行

社会、企业以及人与人之间的高度信任可以提高社会效率、稳定性和幸福感。但是在竞争视角之下，“不信任”通常被当作假设前提，从而在社会活动中花费大量的成本（资源、时间等），用于各方之间的了解、测试、防范和验证。随着物质的进一步丰富，科技让信息更透明、可追溯并且易查询，这些因素促使社会、企业以及人与人之间提高信任度成为更具可执行性并且更加迫切的事情。

①保持透明性

透明化不仅需要在流程和机制上保证信息的真实透明，也是一种企业文化。高透明度的组织协同更加顺畅，员工的创造性也能得到最大化的释放。随着物质的日益丰富，Z世代进入职场并逐渐成为企业领导者。“好企业”增加“透明性”构建信任氛围，通过搭建员工价值实现平台，最大化释放企业中“人”的魔力，让组织效能达到最大，让员工在工作中找到生命的意义。

②共同的目标感

共同的目标感指所有相关者对共同目标的理解认知和利益具有相关的一致性。从企业内部来说，员工与组织是否有共同的目标感决定了企业效能；从企业外部生态来说，企业与合作伙伴之间是否有共同的目标感直接决定了生态圈的效率和效能。

2.“好企业”超越增长

乌麦尔·哈克在《新商业文明：从利润到价值》一书中指出：“20世纪的经济模式在21世纪的今天行不通了。今天的世界像一艘方舟，方舟上的经济繁荣根本在于最大程度降低伤害，重新建构共益的商业模式。”

经济发展经历了用自然资源换取繁荣的过程，以损害自然环境为代价的经济增长是“本末倒置”的增长。反观我们所在的世界，所有繁荣都有赖于我们生存的基础——地球和自然环境的可持续性。越来越多的政府、社会组织、企业和公益组织意识到以往的方式的弊端，都在努力推进社会和企业发展方式的转型。

从企业角度来说，作为社会中的企业，在应对全球环境风险问题上，“好企业”能够承担自身社会责任，从碳排放管理、可持续资源使用，以及废弃物管理等方面着手进行改善，也因此获得了更多消费者的支持。根据贝恩公司的调研报告，越来越多的消费者在做出购买决策时会考虑环境、社会及公司治理（ESG）因素，包括气候危机、多样性和包容性等问题。

“好企业”在检视企业社会价值的过程中，将“利他”初心融入自己的商业模式和业务标准之中，运用自身能力解决具有社会普遍性的需求问题。“理想”的美好，使得一切从起点就开始践行人与人之间、人与社会之间、人与地球之间共生共长的“向善”发展理念。

结语

VUCA时代，越来越多的企业需要意识到，仅仅通过追求效率与扩张的静态理念，是不适于当下急剧变化的发展环境的。一家真正意义上的好企业，不仅需要向外寻求变化，持续面向用户创造价值，延伸自体边界，还需要提供社会价值，将“利他”的初心融入自己的商业模式和业务标准之中，长此以往，才能真正达到基业长青。

本文节选自安踏COO陈科博士新书《动态效率》，

中信出版社2022年11月出版。

本文内容相较原书有删减。

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