12年涨幅17倍，“工控茅”汇川技术董事长朱兴明最精彩的一次演讲：未来的制造业其实只有两条路可以走
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6月25日，汇川技术（300124）董事长朱兴明在一场论坛上分享了其有关工业互联网未来发展的观点。
汇川技术是工业自动化龙头企业，被市场誉为“工控茅”，因公司诸多发起人都出身于华为，还曾被称“小华为”，
上市12年来，截至目前，股价涨幅17倍，特别是在最近3年多，涨了4倍多。
朱兴明认为，工业互联网的发展陷入困局，本质上是因为套用了很多消费互联网的概念。为了做好工业互联网，企业必须坚持工业思维，工业思维的精益思维，而非IT思维。
在工业思维的过程中，企业需做好业务架构、能力架构、数据架构和IT架构。
针对工业互联网、企业4个架构等设计，朱兴明董事长也曾在不同场合有过表述，
其中，在今年初的一次内部讲课中，朱兴明还针对企业如何突破增长瓶颈、开发新产品、产品经理培养、企业内部管理体系及其更新迭代，
甚至对汇川KPI考核设计、薪酬体系等都进行了详细的讨论；
朱兴明在回答时，将汇川在近些年成长的心得经验和盘托出，并介绍了汇川未来重点布局所在，今年国际化，支撑点是海外销售要到40%。
投资报将问答内容精心梳理后，将其附在开头；有机构人士评论，这可以说是朱兴明近年来最为精彩的一次演讲；
对于想了解汇川、了解汇川掌舵人的思想、了解这个行业的，都是一篇难得的高质量材料。
先来看投资报整理提炼的演讲要点和精彩内容：
1. 后疫情时代的企业怎么转型？
未来的制造业其实只有两条路可以走，第一条路是什么？就是规模型的企业、变大的同时如何变强。
第二条路，就是规模小的企业、如何做好专精特新。
我认为，没有第三条路可以走，要么做大做强，要么就是专精特新。
2. 现在工业互联网出现了很多困局，这些困局，主要因为我们从事工业互联网的企业，套用了很多消费互联网的概念。
本质上就是因为，工业互联网的本质还是工业思维，而不是IT思维。
工业思维就是业务思维，业务的本质是什么？是精益，不是互联互通，不是流量，就是如何让工业的制造更精益化。
3.KPI 有用吗？
大家一定要思考 KPI 的目的是什么。
KPI 有组织 KPI 和个人 KPI。
我们按 BSC 模型来设计，KPI 只抓最核心指标，最多不超过 8 个。
其次是通过部门互评来做加减法，占比20%，即别的部门对你的年度考核。
如果别的部门对你没要求，那说明这个部门就可以合并掉了。
互评非常重要，我们通常会花一个月来吵架，但吵的很有效果，比如制造费是8%还是9%。
比如市场最想考核研发哪些指标，反过来研发也可以考核市场部，
通过互评把最关键的指标找出来。
最开始互评的占比是5%，后来效果好提升到10%，现在有人建议到 20%。
（研发如何和销量规模挂钩？）所有部门的KPI都和销售收入挂钩，只是比重不一样，由财务来定。
每个部门最想让他做什么，就定义到KPI里面，比如研发对销售的贡献，考核点在哪里，要定义出来。
KPI不是固定的，有KPI的指标库，每年根据重点关注的事项进行选择。
指标要相互独立、完全覆盖，不能一个指标考核两次。
KPI 签字之前要吵，但签字了要算数。
也有阶段成果考核，像华为一样。高管都是年度考核，不做季度考核。
要把65%的时间放在KPI 指标设计上，这是考核是否有效最关键的，希望未来要做到什么程度。
4、目标设定一定要有挑战，要由上而下，不能由下而上。
我们曾做过实验，强制性压目标的团队更有战斗力，更有活力。
而自己定目标的团队，像温水煮青蛙一样失去了战斗力，一旦机会来临也抓不住。
（目标不能定得太高？）还要考虑适度，要让跳起来够不着，但也不能差太远。
增长不动的原因有很多，没有挑战性的目标是原因之一。
5、老市场做新产品，比新市场卖老产品更容易，因为客户资源是最宝贵的。
老产品做新市场主要靠营销能力，比如，当年华为就是靠营销能力实现的突破，因为十几个亿规模的公司研发能力相对不足，营销要作为火车头跑起来！
那新市场是如何做的呢？
新市场、要打攻坚战的市场，需要有最有经验的人员去打，
我们有个老A团队，都是非常有经验的一帮人，专门用来攻城拔寨，随时调动。
他们会带一帮新兵蛋子，因为新人有活力有冲击力！
6、如何用新产品覆盖老市场，
一个是提高毛利率，
一个是提升产品竞争力。
一个老市场卖新产品、都要遵循 223 原则：
第一，新产品成本比老产品低 20%；
第二，比标杆对手低 20%，达不到目标一票否决；
第三，从安装开始到维护的总成本要比对手低30%。
7、要关注老市场的空间有多少，比如运营商不可能让你一家独大，可能 30%就到顶了，
再往上做要投入更多的资源，所以要做好市场空间的管理，
不能让大量的优质资源、战略资源在一个没有增长的市场里面去消耗，而且盈利还越来越差。
要结合我们对未来利润的期望进行资源调配，把资源从没有增长和利润的市场撤出来去做更好的市场。
研发同时投入资源做下一个更高毛利的产品。
8、我们的体系是这么划分的（即“双轮驱动”），横轴是行业，纵轴是 产品线，
产品线下面还有个重要组织 SDT，（即solution）是跨产品线的组织，
这些团队的人是专职的，同时也是动态的，比如初期是专职的，成熟之后回到部门。
行业是对外的，产品线是对内的，这样最高效，
9、海外市场的早期拓展要尽量招当地人，因为中国人和西方人的思维方式不同，容易在各方面产生问题，
主管尽量是中国人，因为能吃苦能理解企业文化。
留在海外的中国留学生也越来越多，可以作为很好的人才来源。目前我们在印度有几百人的服务团队（能吃苦、能出差、英语好）；
我们的国际化路线较晚，去年正式提出做国际化路线，主要原因是客户自身有出海的需要，我们需要在当地提供维修网点服务；
第二，注意规避法律风险，如外籍员工入职时要全程录像，签署协议承诺不违反法律条款，
这些都是我们邀请华为相关领域老师学习到的经验，提前规避了很多风险。
10、比如当时的品牌定位是做“中国最好的变频器供应商”，
客户定位—“服务中高端的客户”，竞争定位—“三菱为对手”，
价格定位—“价格比他们低10%”，“找到价格以外的其他竞争优势”，
竞争策略—“进口替代”。
最新的战略规划中，我们提出“三分天下有其一”，
即2000亿的规模，目前是第15名，但 2028年要进入前三。
战略包括三个要素：目标、路径、能力。
任总说“战略是目标和能力的匹配”，很有道理。
朱兴明今年初应广东海悟科技邀请在内部讲课时的一场问答：
中国企业，老市场最容易做
老市场做新产品，比新市场卖老产品更容易
问：近几年（我们）业绩一直在13个亿左左徘徊，如何实现从 10 亿到 20 亿的跨越，是应该不断开发新产品新市场，还是聚焦做好老产品老市场？
朱兴明：问题的核心是，怎样把规模搞上去、突破瓶颈，我先画一张非常经典的图来解释，
市场可以按产品和市场维度进行划分：
中国企业，老市场最容易做。
老市场做新产品，比新市场卖老产品更容易，因为客户资源是最宝贵的。
老产品做新市场主要靠营销能力，十几个亿的公司营销能力是最重要的，
比如，当年华为就是靠营销能力实现的突破，因为十几个亿规模的公司研发能力相对不足，营销要作为火车头跑起来！
尽快进行商业变现，不能老跟公司说缺这个缺哪个，不能“现有的东西卖不掉，没有的东西天天要！”
这是销售的劣根性，每个公司都一样。
所以，十几个亿的公司做不大的罪魁祸首，第一因素就是营销！
那营销能力如何加强呢？
在我们公司，基本目标一定要达到，挑战目标实现了才能拿奖金。
那新市场是如何做的呢？
新市场、要打攻坚战的市场，需要有最有经验的人员去打，
很多公司老员工守着老市场不愿意做新市场，这样是很危险的，这种机制一定要改掉。
打不下市场，是因为原来所属公司的品牌、地位不一样，人员冲击力不足，企业付出的代价又比较高，那这些人更适合做参谋和客户关系。
坦率地讲，社招的人融入公司文化需要过程，要产生冲击力更需要 过程磨合。
我们有个老A团队，都是非常有经验的一帮人，专门用来攻城拔寨，随时调动。
他们会带一帮新兵蛋子，因为新人有活力有冲击力！
老市场卖老产品毛利越来越低，所以研发要思考，老市场怎么卖新产品。
新产品应该如何做？
如何用新产品覆盖老市场？
新产品应该如何做呢？
当年其实在华为的时候，我们做的也不好（指没有和客户在一起），
现在，我们有一支产品经理团队长期都是和客户在一起的，了解最终用户、以及客户的客户的需求，寻找创新点。
问一下大家，我们的数据中心所有人，运维人员最关心什么？
（现场反馈：可靠！）这是市场的语言，市场的语言是非常表面的语言。
上次我们参观腾讯，谈到工业互联网未来建设方向，
他们在贵州建设了很多数据中心，请问我们的产品经理有没有去过你们的工作现场看过？
没有看过就没有发言权。
我们的产品经理要有一半时间在现场，“工作现场有神灵！”。
销售人员只能提供一些信息，从线索到情报再到形成洞察，必须有专业的能力。
如何用新产品覆盖老市场，
一个是提高毛利率，
一个是提升产品竞争力。
一个老市场卖新产品、都要遵循 223 原则：
第一，新产品成本比老产品低 20%；
第二，比标杆对手低 20%，达不到目标一票否决；
第三，从安装开始到维护的总成本要比对手低30%。
新产品的目的是要赚更多的钱，不是为了被动应付竞争。
成本的水分是很大的，我们当年产品经理都认为不可能实现的成本目标，但最终也都实现了！
我们的成本管理非常严格，成本目标达不到，成本经理直接一票否决，
研发经理再牛也不行，或者再拿到 IRB委员会进行评审。
那如何保证成本能达到？——严格考核，达不到就别干了。
我们的成本中心归总裁办来管，和财务一起监管， 权力非常大，所以做企业一定要狠！
那如何做？
要进行产品立项，每个项目都要成立项目组，这就是 IPMT 和 SPDT、产品线的概念，
当年我就是华为产品总监、产品线的头，产品经理身边会有几个人，成本经理、研发经理、销售经理、交付、采购等。
比如我们，因为进入汽车领域，现在就是先做制造设计， 再做产品设计，而且结构设计比电路设计更优先。
一个项目做不做？立项谁来决策？
然后才是立项完之后如何做的问题，里面特别复杂，比如要做好 charter，我们和华为一样就是这样做的。
我们现在产品经理权力特别大，就像CEO 的包工头，预算都是他来出的。
不能让销售人员瞎承诺，我们的销售代表在产品线小组里面非常重要，是要对销量做承诺的。
（销售承诺的销量达不到怎么办？） 客观的说，核心不是销售代表的问题，还是在构建产品竞争力时没有做好。
如何通过市场调研和分析，把产品的标签提炼出来，做出竞争力，做出行业地位。
比如我们有款爆款卖了50个亿，当年汇集了8个博士一起做，但是刚出来时现场出了很多问题，很多人离职，认为做不好。
后来我去了欧洲找人来解决，以后就好了。然后我们做了非常大胆的产品定位升级，要求“用台达（台湾）的成本做出松下的性能”！
当时很多人觉得不可能，后来也都做到了。
2020 年，市场变化了，我们的产品总监提出了新要求——要用“和川（国产）的成本做出安川（国际）的性能”，
以比国产同行低30%的成本做出国际最好的性能，我认为不可能，但最后也实现了。
我们的友商拿到产品，解剖后全傻了。
所以团队leader一定要狠，这个人最重要。
国内市场是“提质不提价”，所以要求每次更新迭代、必须成本降低 20%，否则就没得玩。
我们做了100亿之后，每一年只做一个新产品，任何一个阶段都只做一件事，
比如我们前几年只做汽车，面对其他的选择毫不动摇，否则风险太大。
对新市场要有特殊的奖励政策，
老市场人员做老客户，如果销售额不变，收入应该下降 20%，因为价格在下降，公司盈利在下降。
新市场必须是老人带新兵
奖励要按进攻新市场的里程碑来设计
那如何解决销售人员不愿开拓新市场的思想观念问题？
HR应该共同讨论一些大的原则，比如薪酬的原则、激励的原则，要和业务结合起来。
新市场必须是老人带新兵蛋子，不能按照销售业绩来奖励，要按进攻新市场的计划和里程碑来设计，
他们的收入要高于公司平均水平的15%，前提是要完成里程碑、节点的计划。
这样就解决了很多人不愿意做新市场、收入减少、没有安全感的问题，这样的方式对市场拓展特别有效果。
HR一定要和业务结合，要通过薪酬的指挥棒来保证效果，HR 提的要求我基本都会答应，
比如：做物料替代保障小组的工作，加班很多，就同意HR的意见发了2000万做激励，
但只是先发，回头要从总的薪酬包里面扣除，这些都是可以利用的杠杆。
要关注老市场的空间有多少，比如运营商不可能让你一家独大，可能 30%就到顶了，
再往上做要投入更多的资源，所以要做好市场空间的管理，
不能让大量的优质资源、战略资源在一个没有增长的市场里面去消耗，而且盈利还越来越差。
要结合我们对未来利润的期望进行资源调配，把资源从没有增长和利润的市场撤出来去做更好的市场。
研发同时投入资源做下一个更高毛利的产品。
我越来越相信“水无常形，兵无常势”，市场发生了变化，兵力要随时调整。
一个团队不能固化、板结化，客户也不是个人的客户而是公司资源，
否则是非常危险的，最好的方式就是经常换人、轮岗。
产品经理怎么培养，
华为流行“五看三定”，看竞争就有8个方面
问：产品经理非常重要，但现实中很难招聘到合适的产品经理，小企业的产品经理应该从哪里来？
朱兴明：我经常拜访客户，搞产品的要多到客户那里去。
不能照搬华为的东西，而是要连续的、源源不断的丰富产品。
我们吸收华为的同时已经做了很大的改变，比如需求管理。
要学习华为的底层逻辑，要学到神，不要学形。
缺乏产品经理是任何一个企业都面临的问题，我们同样缺。
2016 年，我们制定了十年计划来培养产品经理。
研发放大8%的比例来招人，这些人未来要进行轮岗，输送到市场、服务、供应链等环节去，然后再回来。
只有一圈走完的人才能成为产品经理。所以不要着急，产品经理培养——这是公司的长期战略投入，不算研发的费用。
这些人在哪些部门干都有规划的，比如研发干几年，市场、供应链干几年，5年以后再回来进入产品管理岗位，广泛撒网，能捞回来几个也不确定。
但这是客观规律。如果特别紧缺产品经理的话，我分享一个我们找产品经理的经历：
我们有个新的数字化平台，这个产品经理是如何招聘的？
我有次出差和某地经理聊天，感觉他语出不凡！然后马上让他把经历写出来，组织进行评议，然后进行任用，
他把原来的平台全部推翻重来，把原来的几十人重新面试只保留了九个人，但做出的产品比原来的更好。
所以，好的产品经理有时候是可遇不可求的。没有产品经理的前提下，可以“三个臭皮匠凑个诸葛亮”。
所有的产品经理都是打出来的，在战争中学习战争。
当时没有产品经理，我们就用个土办法，
要求大家在立项之前找50个客户，做好调研表格，去了解需求（而且客户愿意做试机），逼着大家去了解，宁愿产品开发晚三个月。
通过这个项目培养了一批产品经理，比如现在某个90年的产品经理就很不错，他经常待在一线，一听说友商有新产品就跑过去，有相当强的市场敏锐度。
但没有当年的这个过程是培养不出来的。
调研表格一定要设计好，而且约束好产品经理，明确要求要跟有想法的、肚子里有货的人去交流。
还有就是向行业标杆学习，竞争对手的信息也是很重要的信息。
这些信息都要有序的整理到系统里面，华为流行的“五看三定”里面——看竞争就要8个方面。
比如经营模式、组织架构、营销方式、技术、拓展、片区、行业、为什么变化调整等等都要分析，这样才会有整体的了解。
汇川的体系是双轮驱动划分
产品编码和垃圾一样要定期清理和缩减，产品经理要定期维护，产品运营就是要做这些事情，产品运营的体系很庞大。
我们的体系是这么划分的（即“双轮驱动”），横轴是行业，纵轴是 产品线，
产品线下面还有个重要组织 SDT，SDT（即 solution ）是跨产品线的组织，
这些团队的人是专职的，同时也是动态的，比如初期是专职的，成熟之后回到部门。
行业是对外的，产品线是对内的，这样最高效，
产品线归IPMT管、归总裁管，IPMT类似包工头，掌握经营预算（分人力预算、经营预算、战略预算几类）。
研发、供应链等是平台部门，对 IPMT有汇报关系，是虚线管理，IPMT/产品线只有指挥权没有领导权。
财务核算是按产品线进行核算。
现在客户需要的整体方案，是有 SDT 来负责，有专家小组专门给客户做方案，
SDT 的头在这个方案里面要管 SPDT 的头，这样就解决了有些事情找不到人负责的情况，
市场的人都有娘家，产品上市退市、编码管理都有对应的人负责。
这个架构里面要注意预算，我们实现了三年预算变革，战略预算由公司负责，不会损害部门利益；
产品线的负责人要优先把变动预算进行固化，比如毛利率跟售价有关，年终做预算的时候要告诉销售给你多少成本，超出的部分是毛利；
告诉制造成本是多少，降低的部分是奖金。要把多因素关联影响的部分固定基线下来，然后跟各部门签合同，
奖金是挣出来的！
比如制造费8%，加上物料成本，再加公司保底利润15%就是给你的成本价，在这个基础上卖的越多销售毛利越高，销售奖金越高；
然后告诉制造说给你的制造费是7.5%（产品线有保留空间），制造去考虑怎么省钱。
要从多赚的钱里面分奖金，奖金按比例发，不是赚多少发多少。
产品线遇到天灾年怎么办？
公司要做战略奖励，或者也可以向其他产品线借钱发奖金，明年再还给他，各产品线内部解决，公司不管；
汇川去年开始提出国际化
在印度有几百人的服务团队
海外市场的早期拓展要尽量招当地人，因为中国人和西方人的思维方式不同，容易在各方面产生问题，
主管尽量是中国人，因为能吃苦能理解企业文化。
如果短期内不能胜任，可以作为副手配合外籍领导先学习。
留在海外的中国留学生也越来越多，可以作为很好的人才来源。目前我们在印度有几百人的服务团队（能吃苦、能出差、英语好）；
我们的国际化路线较晚，去年正式提出做国际化路线，主要原因是客户自身有出海的需要，我们需要在当地提供维修网点服务；
第二，注意规避法律风险，如在外籍员工入职时要全程录像，签署协议承诺不违反法律条款，
这些都是我们邀请华为相关领域老师学习到的经验，提前规避了很多风险。
目标设定一定要有挑战
目标设定一定要有挑战，要由上而下，不能由下而上。
我们曾做过实验，强制性压目标的团队更有战斗力，更有活力。
而自己定目标的团队像温水煮青蛙一样失去了战斗力，一旦机会来临也抓不住。
除了定目标，还要有完成目标的路径，缺口在哪里？如何去突破？
都要明确，通过战略规划让大家去思考。10月战略规划评审时，发现有部门报的目标可能比当初公司要求的更高。
（目标不能定得太高？）还要考虑适度，要让跳起来够不着，但也不能差太远。
增长不动的原因有很多，没有挑战性的目标是原因之一。
大家一起挑战才能发展。
今年要做国际化，
国际化的支撑点之一就是海外销售占比要 40%
问：目前看不清方向，未来的定位是不是应该做中高端品牌？
朱兴明：必须这么做，没有退路。
创新是中国经济转型的唯一道路。
建议大家看特劳特的《定位》，定位很重要，争创一流不用怀疑，是必须要做到的，
关键是什么是一流，要定义出来。
比如挂一幅画，必须要有三个钉子。品牌要定位好，背后的钉子要找出来（即支撑品牌形象的支撑点）。
企业如何定位，要靠几颗钉子，这些就是务虚会要讨论的。
比如我们50亿的产品，当年做出的“台达价格松下性能”，这是关于性价比的定位；
做出用“欧洲走线全面推进工业网络总线化”，改变了工业总线的格局；
做了一款 23 位的编码器，全球领先，精度更高。
这些“标签”就是产品定位的标志。通过这些“标签”去占领客户的心智。
这些都要开会讨论，要找出定位背后的钉子，否则定位就是虚的无法落地的。
要持之以恒的把品牌背后的支撑点坐实，持续去强化它，这对我们的影响非常大，
每次我们品牌的升级除了口号的升级，还有背后支撑点的升级。
当企业发生变化的时候，还要“再定位”，要了解哪些发生了变化。
比如今年要做国际化，国际化的支撑点之一就是海外销售占比要 40%。
品牌其实是两个 P。
即 promise 承诺，是我们对客户的承诺，公司对员工的承诺；
第二个 是 performance 表现。
承诺和表现要一致才是品牌，要内外一致。
很多中国公司不会做品牌，如果对内部说产品很烂、对客户说产品很好，就是内外不一致，品牌一定做不好。
对客户的承诺一定要做到，品牌才能做好。找到品牌背后的支柱，围绕这些支柱持续去打造，就是定位要做的工作。
当年创办我们时做了12年的规划，后来发现每一步都和规划一致。
比如，当时的品牌定位是做“中国最好的变频器供应商”，
客户定位—“服务中高端的客户”，竞争定位—“三菱为对手”，
价格定位—“价格比他们低10%”，“找到价格以外的其他竞争优势”，
竞争策略—“进口替代”。
最新的战略规划中，我们提出“三分天下有其一”，
即2000亿的规模，目前是第15名，但 2028年要进入前三。
战略包括三个要素：目标、路径、能力。
任总说“战略是目标和能力的匹配”，很有道理。
这些问题公司内部一定要讨论并达成共识，不能有一点混乱。
我们每年的务虚会之前，战略规划部要访谈高管，针对大家不清晰的未来的发展方向来设计话题。
业务流程的数字化
问：数字化是否是必然的趋势？
朱兴明：分两个层面，对外业务的数字化，和内部运营的数字化。
对外，关于数字能源解决方案要有明确的定义，数字化的平台可以用一些第三方的产品，比如我们的 PAAS 平台。
对内，企业内部的数字化有几方面，首先是制造和供应链体系，包括生产车间和研发 BOM 等，主要以“精益”为原则。
比如，我们的订单从市场接单到产线排产要40分钟，华为只要17分钟。
这一点是国内大家讲的最多的，主要目的是提高生产效率，但我认为不是最重要的。
最重要的，是能带来价值的是业务流程的数字化，
比如营销如何管理信息、线索、订单、回款，我们这套 IT 系统是自己开发的，已经上线，未来要作为产品卖出去。
包括 ITR（问题到解决）流程也已经完全数字化了，
客户出现投诉的最大愿望是快速解决，因此我们设计了三个环，
第一环是尽量就近解决，
第二环是产品线，
第三环是研发。
以前是直接用企业微信找到了研发部门，现在70%的问题可以在第一环节解决。
而且客户的问题已经记录在案，未来作为研发开发的需求来源之一。
类似华为的 IPD6.0，已经把项目管理和产品管理统一在一起了。
我们的 HR 也已经数字化，员工进入公司，设定了固定时间如 2 年、5 年定点“敲钟”，
包括员工发表的文章、奖项、任职都在 IT 系统里面实现。
这些业务的数字化，我们叫做“管理工程”。
业务流程谁来做？
从我们经验来讲，要用业务做的最好的人来做流程，让开车最好的人来修路。
每年还会持续把新积累的最佳实践进行评选，比如用仪表盘显示每个环节的处理时间，然后提出目标减少流程处理时间，业务流程的提升对公司的改进更大！
做集成者，还是被集成？
问：生态如何做？
朱兴明：未来的工业是数字化的生态。
企业能做的东西很少，但客户要求很多，所以未来的企业必须联合起来，这样生态的规则就很重要。
未来要争夺的焦点，到底做集成者，还是被集成？
比如我们也打造了工业互联网平台，和华为、腾讯、阿里竞争。
未来的企业，可以在平台上做复杂的业务组合的快速部署。
目前这块做的最好的是西门子，但西门子收购了很多公司，不同公司的协议标准不同，
是强计划时代的东西，部署特别重，打通门户特别难，特别贵，不符合未来国产化的趋势。
人力资源管理中
薪酬的管理最重要
问：不同业务的售后是平台的还是归属各业务？
朱兴明：之前没管过人力资源，三年前发现人力资源部门的成长最慢，现在、未来的人和过去不一样，人越来越难管；
企业管理中人力资源管理最重要，人力资源管理中薪酬的管理最重要，要实现闭环。
一个公司的薪酬首先要定位，务虚会讨论清楚在行业里处于什么水平，领先、中间或低水平。
比如我们明确提出，在同行里要有竞争力。
对10%的人才，薪酬可以上不封顶（学华为的做法）。
构建有竞争力的薪酬，要有薪酬的情报，要构建情报系统，比如招聘、离职、上市报表都可以获取情报。
还要考虑跟谁比较、比较的依 据是什么？
薪酬的结构包括：
1、 是固薪（完成基本目标就有，如果完不成要打欠条，来年扣除）、
2、 是补贴（我们的补贴设计非常巧妙，有动态的“风口岗位补贴”，还有兼职小组的补贴、 导师补贴、艰苦补贴）
3、 是奖金（一般多发 4 个月，这方面差异很大）。
总之贯彻-奖金是挣出来的，是从多挣的钱 里出的。
4、 还有股权激励，这是收益最大的一块（和工资奖金之和可以达到 1:1），
每4年10%以上的人，激励一次股权，2年2-3%。
针对公司经营业绩产生重大影响的人，大概16级以上有资格享受，但必须有15%落后人员没有，这是我们的“反平庸”政策。
HR的政策必须奖罚并重。
5、是长期激励计划，针对18级以上员工，对战略有贡献的人，
数量很少，不超过50人，和公司业绩强关联。
所有的激励都是覆盖不同的人员，我们淡化了淘汰率，但始终让 15%的落后人员是拿不到激励的。
薪酬制度每半年要做一次反馈，年中 7/8 月份的薪酬反馈特别重要，针对情报生成明年的新的计划。
薪酬顶层设计很重要，全公司一定要达成共识，否则内耗很大。
我现在不评奖金，直接给奖金包，让下面部门自己去分配。
（销售的奖金如何给？）一样的奖金包，我们没有提成制，都是从盈利包里面取，除非公司给战略补贴。
每个公司情况不一样，什么样的政策对公司最合适，内部要进行讨论。
总裁主要做什么？
问：如何做好时间管理，总裁主要做什么？
朱兴明：我一点都不忙，因为不管具体的事情。只管方向，能力和路径不管。
第一，通过跑客户把握市场大方向，向客户学习；
第二，管身边的几个人，带领他们读书，看他们能力是否有进步；
第三，管体系和变革。
业务力的连接和流程体系架构我要过问，都要汇总。
一个月 3-5 个会，每个会一两个小时就完了，有大量的时间看书和学习。
HR有很重要的制度叫干部梯队管理，所有副总包括总裁下面要带5 个人，这些人每个季度要交心得，导师要写评语，要和他们聊天，为轮岗做准备。
我们实行隔层培养，这样形成人才梯队网状的培养。
这样从各个角度去识别人、培养人。
一个公司的总裁，要去抓最重要、不紧急的事情—方向、人、体系。
有时候下面的人反而比我管得更好。
我们有体系在运作，人的日常决策不是很重要。我重点管 5 个人，其他人只是看着，要定期找他们聊天，有事情就找他们，有时候微信回复就可以。
体系要梳理好，一定要可视化，然后大家达成一致，这样心里就有默契感， 沟通效率高、内卷少。
KPI 指标设计更重要，最多不超过 8 个
还有部门互评权重在上升
问：KPI 考核有用吗？
朱兴明：KPI 有用吗？
大家一定要思考 KPI 的目的是什么。
KPI 有组织 KPI 和个人 KPI。
组织 KPI：
第一要给组织定位，业务变化的时候，组织也在变化，有了组织定位才有组织 KPI，
我们按 BSC 模型来设计，KPI 只抓最核心指标，最多不超过 8 个。
其次，是通过部门互评来做加减法，占比20%，即别的部门对你的年度考核。
如果别的部门对你没要求，那说明这个部门就可以合并掉了。
互评非常重要，由人力资源的组织发展部来负责（KPI 由 HR 和财务来定），
我们通常会花一个月来吵架，但吵的很有效果，比如制造费是8%还是9%。
比如市场最想考核研发哪些指标，反过来研发也可以考核市场部，
通过互评把最关键的指标找出来。
最开始互评的占比是5%，后来效果好提升到10%，现在有人建议到 20%。
（研发如何和销量规模挂钩？）所有部门的KPI都和销售收入挂钩，只是比重不一样，由财务来定。
每个部门最想让他做什么，就定义到KPI里面，比如研发对销售的贡献，考核点在哪里，要定义出来。
KPI不是固定的，有KPI的指标库，每年根据重点关注的事项进行选择。
指标要相互独立、完全覆盖，不能一个指标考核两次。
非财务指标，里程碑、计划都要有，比如新市场开拓要进入5个客户。
KPI 签字之前要吵，但签字了要算数。
（组织绩效考核周期）半年考核一次，月度考核的只有生产线工人，有的是半年考核，要尽量减少考核。
也有阶段成果考核，像华为一样。
高管都是年度考核，不做季度考核。
要把65%的时间放在KPI 指标设计上，这是考核是否有效最关键的，希望未来要做到什么程度。
（HR 如何考核）比如人均投资回报率、靠谱计划（各部门人才谱要靠上去，招聘要到位）、离职率等。
人力资源其实很简单，本质是如何让人死心塌地、满腔热血的工作，一群人如何高效的工作，人力做得好的都是业务出身（更懂人性）！
6.25日演讲：
工业思维是工业互联网的灵魂
后疫情时代企业的转型之路，
数字化是必经之道
工业互联网，跟实业，尤其是跟制造业关联特别大。
我们今天主要是讲，在制造业领域，工业互联网应该怎么走？
工业互联网在未来制造业的转型的过程中间，它到底起到什么样的关键的作用。
疫情还在肆虐，什么时候结束，咱们也不知道。但是，后疫情时代一定会来。
疫情改变了我们企业很多思想，其中最重要的，我认为，就是两点。
第一个就是我们的企业，在疫情这样的不确定性的事情冲击以后，我们的企业如何能活下来？
这是一个非常重要的企业在转型的过程中要思考的问题。
第二个，疫情其实给我们企业的供应的考验是非常大的，所以现在越来越多的企业开始考虑到，企业在打造核心竞争力的过程中，如何保证供应的连续性。
后疫情时代的企业怎么转型？
未来的制造业其实只有两条路可以走，
第一条路是什么？就是规模型的企业变大的同时如何变强。
第二条路，就是规模小的企业如何先做好专精特新。
我认为，没有第三条路可以走。
所以，每一个做实业的企业家现在必须思考这两个问题，你到底选择哪一条路。
我们没有中间一条路可以走，要么做大做强，要么就是专精特新。
企业在选择这两条路的过程中间，虽然有很多非常传统的要素，
比如说技术、营销、供应链、产业链的思维，但是我觉得有个共同的思维，就是企业必须要走数字化的道路。
数字化是我们企业未来活下来的必经之路。所以数字化在我们企业转型的过程中间是谁都离不了的。
这就是说，后疫情时代企业的转型之路，数字化是必经之道。
对工业互联网和消费互联网的混淆
会客观上影响工业互联网的思维
工业互联网这个概念，其实来自于我们传统的消费互联网。
我发现在跟很多业界的朋友在沟通的过程中间，大家没有严格区分这两个网络自身的一些特点和差异。
有时候在一些概念的内涵和外延上，对这两个概念进行混淆。这个客观上会影响我们工业互联网的思维。
那么这两个概念有什么差别？我觉得有四点。
第一，工业互联网和消费互联网的用户数量，是有巨大差异的。
任何一个消费互联网，它的用户数量都是以亿来计算，以人口基数来计算，所以流量在消费互联网里面非常关键。
而工业互联网对于一个实体企业来讲，它所连接的对象应该说是千、万、十万，以万计的和千计的非常多，甚至有的企业只以百计的。
从互联网连接的对象来讲，工业互联网和消费互联网是几个数量级的差异。
所以，工业互联网不能用用户的数量、用户的流量作为价值。
工业互联网连接过程中间产生的数据，和消费互联网是完全不一样的。
消费互联网的数据，往往都是用户可以共享的私人数据，
比如购买消费品的一些习惯，用户愿意把自己的隐私和网络共享，获得方便的服务。
工业互联网的数据分两类。
第一类，是企业的商业秘密，
像设备的工艺，营销数据，客户数据，其实都是一个工业企业的私有财产。这是不能共享的。
但是，工业互联网其实还有一部分数据是愿意共享的，
比如服务的数据，以及需要对外合作的数据，比如外发加工、采供招标，这是我们希望可以共享的数据。
所以在工业互联网里面，它的数据类型就是以私有数据为主，以公有数据为辅。
我们在网络的部署上面，一定会有私有云和公有云。
公有云是少量的，私有云要重量配置的。
这是工业互联网和消费互联网的第二个差异，就是数据的私有性的差异。
第三个差异，就是消费互联网提供的服务非常单一，
比如美团点餐、滴滴打车，它的服务其实是非常单一的。
在这个服务的模型里面，所涉及到的主数据也非常单一。
滴滴打车它只涉及到两个主数据，一个车的数据，一个是乘车人的数据。
服务单一，这个是消费互联网重大的特征。
工业互联网的服务是非常复杂的，
它涉及到一个企业里面很多服务的内容，个性化非常多，差异化非常大，而且涉及到的主数据特别多。
它涉及到人，涉及到客户，涉及到物料，涉及个供应商，还涉及到一些财务的主数据，还有设备的主数据。
所以，这些主数据之间产生的关联，其实是成指数级的往上长的。
服务的复杂性和涉及到主数据的多样性，就造成工业互联网的服务其实比消费互联网要复杂几个数量级。
总的来讲，就是To c的业务和To B的业务，To B的业务，一定是以价值为导向，客户要通过互联网这个平台获得实实在在的真金白银的价值。
消费互联网，它的价值不一定来自于服务本身，更大地是通过流量带来的其他的服务的价值。
两个网络在价值创造上面，他们创造的方式是完全不一样的。
这是我们必须了解的消费互联网和工业互联网之间的差异。
工业互联网的本质是工业思维，
不能用消费互联网来套用
回到工业互联网这个主题，我们不能用消费互联网的很多观念来套用工业互联网。
现在工业互联网出现了很多困局，
这些困局，主要因为我们从事工业互联网的企业、套用了很多消费互联网的概念。
比如说流量的概念，譬如说服务模型的概念，还有服务内容的单一化的概念，还有过于简单地把数据简单化的概念。
导致工业互联网这个行业起起伏伏，大家都找不到盈利的出路在哪里。
这种思维上的困局本质上是什么引起的？
本质上就是因为，工业互联网的本质还是工业思维，而不是IT思维。
工业思维就是业务思维，工业的业务的本质是什么？
是精益，不是互联互通，不是流量，就是如何让工业的制造更精益化。
这种精益其实分两类，
一个叫管理工程的精益，就是我如何在IT层面基于业务实行高效的管理。
在制造层面，基于工业工程，如何实现高品质的柔性制造。这些本身它就是工业思维。
所以我们唯一的出路就是，要用工业思维的方式来统领工业互联网的思维。
工业思维就是精益思维，那么精益思维就要做到管理工程的精益和工业工程的精益。
这就是我们找到的出路。
在工业互联网，
数据架构最重要，也最易被忽略
我们要往精益去发展，一个企业要做到精益，我觉得它的4A的架构非常关键。
第一，我们首先要架构好它的业务架构，
就是这个企业制造的业务该怎么做，营销的业务该怎么做，研发的业务该怎么做。
业务架构其实非常重要，我们怎么样做才是业界最好的，才是效率最高的，我们要做这样的业务架构。
这样的业务架构在很多企业里面，往往是通过流程进行业务架构的。
要把业务做好，我们还必须要有一套能力架构。
能力架构就是，我们要把这个业务做好，我们要对我们的能力，包括现在的能力和未来的能力要进行架构化。
基于能力的架构，我们要不断去完善各个方面的能力，让业务架构运行得更顺畅。
我们的组织，我们的人，还有我们的设备要有效地连接起来。那么这些连接就靠数据。
这就是工业互联网的实质。
数据如何高效地连接，高效地交换，然后基于数据能够高效地决策。
前提的基础就是一定要做好数据架构。
一般来讲企业里面它会涉及到七大主数据。这些主数据未来在整个互联互通的过程中间，能做到高效，能做到对管理有用。
就是我们在行使某项管理的时候，主数据的结构是支撑这个管理所用的，所以我们要做这样的数据架构。
有了业务架构，有了能力架构，有了数据架构，我们还要在一套很好的IT架构上去跑。
IT架构就是我们工业互联网的架构。
工业互联网，它只有最后一个架构是落在IT上的。
所以，工业互联网不是IT思维，他前面三个架构全是业务思维。
工业互联网的核心还是业务思维，不是IT思维，是工业思维，是精益思维。
那么在这四个架构里面，我认为当前工业互联网在培育的过程中间，数据架构现在是业内的各个层次最容易忽略的最基础的架构，也是任何一家企业数字化转型的关键之关键。
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- 结语 -
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