马化腾，任正非，王卫为什么那么牛？答案全在这家超市里

上一期，书单君和“书米”们分享了

《8个法国人，就有1人在追这部中国纪录片，看到最后我也泪流满面》

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最近，书单君的朋友圈被3件事刷屏了：

72岁的华为创始人任正非被拍到独自在机场排队等出租车，没有助理和保镖随行，也没有专车来接。

一位顺丰快递小哥被打，一向低调的顺丰总裁王卫发了一条硬气的朋友圈：“我王卫向着所有的朋友发声明！如果我这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！”

然后，腾讯董事会主席兼CEO马化腾宣布，捐出一亿股腾讯股票（约相当于138亿元人民币），注入正在筹建中的公益慈善基金。

虽然针对每条新闻的讨论已有不少，但书单君觉得，这三件事看似孤立，实有共通之处。

什么共通之处？这里卖个关子，书单君先和“书米”们分享一家德国奇葩超市的故事。

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作为欧洲经济状况最好的国家之一，德国是不少跨国企业觊觎的对象，零售业巨头沃尔玛当然也不会放过这样的市场。然而进入德国后，沃尔玛却举步维艰，仅仅8年就兵败如山倒，在2006年7月，最终宣布全面退出德国市场，亏损上亿美元。

打败沃尔玛的，是一家低调的德国本土超市

阿尔迪（ALDI）

阿尔迪不仅赢下本土保卫战，还转守为攻，进军沃尔玛的老巢——美国，并且生意做得顺风顺水，到2014年已拓展了1300余家门店。而在全球，阿尔迪也已进入了17个国家，分店近万。

这种扩张并不是简单粗放的，实际上，阿尔迪顾客的忠诚度相当高，固定顾客比例高达37%。德国人的食品消费支出中，平均每4马克就有1马克进了阿尔迪。

还有调查表明，阿尔迪是德国最值得信任的食品商店，是德国第三大最受欢迎的品牌，甚至超过了奔驰，仅次于西门子和宝马。

打跑沃尔玛，又能赚钱又有口碑，阿尔迪靠的是什么呢？原因很简单，就三个字——

“做减法”

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人们似乎认为，一家超市的商品种类应该越多越好。比如沃尔玛就是这样，一家门店的单品数量可能达到2万以上。

然而阿尔迪很奇葩，它只专注于700种最常被购买的商品，每个品类只选择最爆款的明星产品。比如，消费者在别家超市里可以找到16个品牌的番茄酱，但在阿尔迪只有1个品牌。

这样做的好处有两个：

一般的企业都会把投放广告作为增加曝光度、吸引购买的手段。

可阿尔迪偏不！

它们是全世界为数不多的不设公关或新闻发布机构的大型跨国企业，每年广告投入只占营业额的0.3%，几乎不做任何形象广告。

阿尔迪的超市每周会刊出一张八开的《阿尔迪信息报》，上面列出了下周要上架的廉价商品，放在超市入口由顾客自取。

阿尔迪认为，不做形象广告意味着可以把省下来的广告成本再让利给消费者！

在控制成本方面，阿尔迪表现出了刮肉剔骨的精神，他们不仅关注店租、人力、进价等，还对各种时间成本进行毫不留情地缩减：

阿尔迪的连锁店一般只有四五个营业员，每个人都是身兼数职的“多面手”，业务忙时集中在收银台结账，闲时轮流理货、清理废弃包装。

当然，待遇也是不错的，年轻员工只要努力工作，不仅升迁机会多，薪水也很高。工作出色，升任小区经理的即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20万马克，由此吸引了大批优秀专业人才。

缩减人力成本，也不是单靠把员工培养成“特种兵”，有些做法则相当巧妙。比如，阿尔迪超市的手推车是收费的，每次25美分。

这并不是想从用户身上赚钱——这真不是钱——而是当顾客用完购物车后，只要将购物车退还原位，就可以拿回25美分。

这样一来，阿尔迪根本不需要人来管理购物车，只用25美分就节省了大量人力成本！

你一定感到奇怪：品牌和效益俱佳的阿尔迪，为什么不上市呢？

实际上，阿尔迪从来不想上市。因为上市以后个人财富也许可以翻番，但上市意味着要和会计事务所、律师事务所、证券交易所等打交道，每年要出各种公告、财报，这些都是运营成本，最终都会折算进商品价格，由消费者埋单。

别说上市了，有时候阿尔迪的稳健简直到了“反常识”的地步。

比如，他们从不举债经营，扩张都是用挣到的利润进行，风险很低。每年也没有年度计划，要有多少销售额、多少利润什么的，从来不说，做到哪里算哪里。

靠着这些深入到每一个细节的成本控制，阿尔迪的商品价格比号称“天天平价”的沃尔玛还要低15%—25%，比一般超市低35—40%，真正把看似矛盾的“质优”和“价廉”统一了起来。

喊着“做减法”的企业很多，可为什么像阿尔迪这样成功的总是少数？因为——

大多数商人之所以想省钱，其实是为了自己多赚钱。

而阿尔迪的股东，则是为了给顾客省钱，把自己的分红也省了！

省到最后就是省自己。成本降到最后，就是股东自己降低分红。这种成本，一般企业很难有决心去省。所以，一旦有企业这样做了，那竞争对手该是怎样的绝望。

这已不是商业竞争策略层面的问题了，而是价值观的问题。

一家企业有什么样的价值观，往往取决于它是由什么样的创始人建立的。

阿尔迪的创始人是卡尔·阿尔布莱希特和泰欧·阿尔布莱希特兄弟，他们成长于一个贫穷的虔诚天主教徒家庭。

1945年，二战结束后的德国百业凋零，兄弟俩继承了母亲留下的小食品店，出售最基本的民生食品。在那个战后生活贫困物质匮乏的时期，他们减少赢利、降低成本的大众化路线，赢得了很多民众的好感。

20世纪60年代，全球零售业的整合让两兄弟预感到了新型折扣零售的前景，于是，他们对已有的几百家分店进行改革转型，建立了仓储式廉价超市阿尔迪，并一直发展到了今天。

卡尔·阿尔布莱希特和泰欧·阿尔布莱希特兄弟

兄弟俩坐拥巨大的商业帝国，哥哥卡尔还曾是德国首富，但他们为人却很低调，几乎从不出现在媒体镜头中，没有奢侈豪宅没有豪车，反而捐了很多钱用于慈善和癌症研究。

2010年，弟弟泰欧去世，2014年，哥哥卡尔也离开了世界。不过，他们的价值观和行事作风，在继任的管理者们身上得到了传扬。

阿尔布莱希特兄弟俩的作风，让书单君想到了马克思·韦伯的名著《新教伦理与资本主义精神》。

这本书的核心观点是，资本主义的发展过程中，基督教尤其是清教徒思想起了非常大的推动作用。

新教伦理认为，劳动就是人在世俗生活中完成上帝赋予的天职，为上帝保管财富；同时，新教还把禁欲主义从修道院扩展到了俗世。

这正是阿尔迪给我们的最大启发：朴素价值观成为了他们持续奋斗的动力，而不是让拼命消费成为拼命赚钱的动机。

现在，我们可以说回任正非、王卫、马化腾了。

在各自的领域，华为、顺丰、腾讯都已成为了中国企业中的领军者，其中固然有很多技术层面的原因，但书单君觉得，它们能达到今天的高度，与企业核心人物所奉行的价值观密不可分。

任正非在华为内部反复强调：“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导。”所以华为有最显著的两个特征：

第一，客户至上。哪怕客户在非洲乞力马扎罗山，只要一个电话打来，华为立刻派工程师飞到现场。

第二，员工当老板。华为也没有上市，与阿尔迪不上市的原因不同，华为是把98.6%的股权开放给了员工，任正非的股权只有1.4%，这样一来，员工是以老板心态工作，还是以打工仔心态工作，得到的回报会完全不同。

华为以“狼性文化”著称——狼群在捕食时非常凶悍，而且讲究配合，跑得最快的去堵截猎物，其他狼自动左右包抄，都是本能行为。所以狼群中没有养尊处优的狼王，狼王必须带头拼杀。

独自在机场打出租的任正非，正是这样的“狼王”。

顺丰在中国快递业，无疑是个特殊存在——贵，可大家还是会把重要的东西交给它寄，因为可靠！

快递员掉包客户物品的事情，顺丰从来没出过。是顺丰快递员的道德感强吗？未必，人非圣贤。顺丰靠的是真正地给员工尊严。

当快递员拿着一万五的月薪时，他就不会为贪2000块的东西丢了工作。所以快递员被打这事，挑战的是顺丰员工的尊严，即顺丰的核心竞争力，王卫必然会强硬表态。

快递业是劳动力密集型产业，做这门生意，靠的是人心。只有真正把员工尊严提到特别重要的位置，才能凝聚起人心，坐稳行业第一把交椅。

你一定还记得曾经的腾讯，虽是行业巨人，但声名狼藉，因为它染指了中国互联网创业者辛苦耕耘的几乎所有产品线。

3Q大战让积怨爆发，腾讯简直被口水淹没。但第二年，马化腾定下了“开放”战略，请来70多名各领域专家，“诊断腾讯”，向腾讯开炮。

没多久，腾讯就拿出了继QQ之后的第二个王牌产品——微信，喊出了“连接一切”的口号。

QQ和微信都直接着眼于人与人的基本需求，最终达到现象级的影响力，改变了几亿人的生活。

做出这种产品必须站得足够高，才能得出对“人”的洞察，对社会的洞察。

所以，抱着“连接一切”梦想的马化腾捐出一亿股股票，奇怪吗，不奇怪。

...

书单君今天讲了四个故事，一外三中，但故事的内涵其实是一样的：商业做到最后，拼的其实就是价值观。

企业创造价值，是为了老板享受，还是为了服务大众、推动社会进步？管理上是老板一人说了算，还是共患难同奋斗？

这些简单问题的答案，其实直接决定了企业的天花板。因为，价值观决定了格局，决定了你会做出怎样的东西，达到怎样的高度。

下面这两个有价值观的故事

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参考资料：

1.庞小伟，《德国阿尔迪超市：体会零售的真正本质》，联商网

2.果莲，《阿尔迪：简单至上》，《中国连锁》2012年第4期

3.杨成志，《阿尔迪的四把利剑》，《商场现代化》2013年第1期

图片来自网络

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