薪酬设计的3重解

最近，进化岛上很多同学提问，

我们是一家25人的小公司，需要请专门的人来做薪酬结构吗？ 

激励方案该怎么设计？ 

和员工做年度对谈，该怎么聊？ 

这些问题，如果缩成一个词，就是薪酬，薪酬，还是薪酬。 

老板手里揣着预算，心里揣着预期，左右为难。 

员工手里攥着活，心里攥着钱，郁结未开。 

两方，都在欲言又止。怎么办？设计薪酬，有什么两全其美，皆大欢喜的解吗？ 

我觉得，或许这个解可以分三步，认识同步，目标同步，信念同步。 

今天我们就来聊聊，设计薪酬的三重解。

（本文整理自进化岛社群，略有删改）

第一重解，认识同步。什么意思？ 

让每一笔钱，都发的有意义。老板知道，为什么发。员工知道，为什么得。 

在一家公司，无论大小，设计薪资结构都非常重要。 

只有让员工和合作伙伴都赚到合适的钱，他们才会尽最大努力帮助你实现梦想。 

对员工公平，他们才会盼望成功。他们盼望成功，你才会成功。 

有的公司，还在规模比较小的阶段，会设置固定工资、提成、奖金。到了大中型，可能还会有更多改革，比如给核心员工股权奖励等等。 

进化岛上，一位88年的同学。和丈夫一起做跨境电商，出口美容仪器小家电。 

有个25人小团队。 

她说自己不擅长管理，没分好钱，大家心有不甘，闹得不太愉快。甚至，还在犹豫，要不要请专门的人，专门负责薪酬。 

其实，不论公司大小，不论员工多寡，设计薪资的底层逻辑都是相似的。关键在于，让公司每一个人，都知道它为什么这么设计。 

不但要知道，还要直入人心，心悦诚服。 

薪酬二字，我们先拆开来看。

薪，在古代指日常开支。是为了保障基本饮食起居，发的一笔钱。我们称为，固定工资。 

酬，含有感谢、报答的意思。是对行为的肯定。是工资之余，额外的一笔钱。是变动的。我们称为，奖金。 

除此之外，一个人的薪酬可能还有一部分，股票。 

工资，对应岗位。是发给信任的。我信任你能胜任这个岗位。所以给你发这笔薪水，供你日常所需。 

奖金，对应业绩。是发给超额表现的。看你能不能完成指标，如果表现特别好，还会有额外奖励。除此之外，还有年终奖等等。年终奖是发给全年的行为的。 

股票，对应承诺。是发给未来潜力的。要用时间和业绩一点点挣来。 

三者之间，最有悬念的就是奖金。 

它一定是做对做好了某件事情，对员工给予的超额奖励，应该是差异化的，每个人是不一样的。 

如果每个人都有奖，每个人的奖都一样，没有差异，没有奖惩之分，就不是奖。 

奖金的多少，能看得出员工的几斤几两。 

说完薪酬的种类，那么怎么分配？ 

一般有几种结构，我们用“固定：奖金：年终奖”来说。 

第一种，631。 

固定工资60%，奖金30%，年终奖10%。固定工资比例高，奖金比例低。 

这类主要是发给业绩责任岗的，比如商务、销售、运营。 

他们直接和客户打交道，对公司的生意直接负责。站在“最前线”。 

这类薪酬结构还有622、640等。 

第二种，811或者802。 

固定工资80%，奖金10%或0，年终奖10%或20%。 

这类主要发给专业能力岗，比如研发工程师、报社记者、新媒体编辑等。 

他们不直接面对客户，不直接对生意负责。所以对业绩要求稍低，重点考核可量化的工作成果。 

比如，对编辑来说，一年写了多少篇文章？工程师一个月找出了多少个bug？ 

这类工作更要求，一整年一以贯之的高质量完成度。 

还有一种，901。 

90%固定工资，和10%年终奖，几乎没有日常的奖金。 

这类主要是发给支持服务岗，比如人事、行政、法务、财务等。 

他们虽然不直接对标某项业务，但是，他们对公司非常重要，是一股来自内部的“承重墙”。 

如果没有他们，公司可能无法正常、稳定地运转。 

所以，这类结构的逻辑是，高薪养廉。给高固定，找靠谱的人。 

不论哪一种结构，都有一个基本逻辑。就是必须要让奖励绑定结果。 

因为，员工获得奖励只应该有一种方法，就是创造更好的业绩。 

这是一项公司上下必须达成的共识。 

有了共识，薪酬大厦的第一层就搭好了。

— 2 —

员工们知道了，自己到手的钱，是怎么挣来的。

注入自我认知，各司其职，各得其所，这只是第一步。

如果说，公司在下一整盘棋，员工们只守住了自己门前的一寸一里。

却看不到整盘棋面，怎么办？

让一部分人，看到全局。不但要看到，还要让他们和企业，命运与共。

员工和企业，其实是某种共同体。

我来帮公司赚钱，得到我该得的部分。这是利益共同体。

再更进一步呢？

我不能永远劳动一天，就赚一天的钱，我要选一个领域，甚至一个地方深扎下去，牺牲掉本来应得的、几乎无风险的短期收益，获取可能有风险的、长期的、但是更大的回报。利益共同体就变成了，事业共同体。

这需要他发自内心相信你描绘的愿景，而且由衷坚信，只要你们一起努力，就一定会实现。

他愿意为此，放弃短期的利益，甚至承担更大的风险，只为了最后的成功。

如果他愿意把他的全部，都和你绑定。你们有了共同的不能失去的东西，你们成了命运共同体。

打个比方。

给你涨50%工资，你愿意干吗？这是利益共同体。

给你降50%工资，如果做成，拿500%收益，你愿意干吗？这是事业共同体。

给你降50%工资，另外请你掏500万投资，如果做成，拿5000%收益，你愿意干吗？这是命运共同体。

进化岛上有一位同学提问，

她和丈夫一起经营一家民营医院。但是，他们自己缺乏专业知识和经验，所以聘请了一位专家院长专门负责医院的经营。

院长的资历过硬， 原来在市级医院做行政院长，有八年从业经历。

但是，怎么和他分钱呢？

院长，之于医院，就是将领之于军队。将兴，而军队兴。将覆，而军队覆。

如果用和普通员工一样的激励方案，显然力不从心。

你要舍得给他足够高的阶梯，让他登上瞭望塔，要看到惊心动魄，也要看到民生百态。

足够高的阶梯，需要一笔足够丰盈的工资。这是对院长这一岗位的尊重和信任。

但是，即便如此，他最主要的收入，一定不是来自于工资，也不应该来自于奖金。因为，奖金对应的是，某一个具象的、具体的、相对单一的，KPI目标。仅仅是执行的层面。

对于一家医院来说，院长应该是统领性的，某种程度上是需要对经营结果负全责的。

他要看到的是，全局百态，是前线战情，还有后方供给。他要感受到的是，自己与全院，休戚与共。

正因为，位重，责任重，因此更需要一个综合性的薪酬激励机制，需要和你成为命运共同体。

从薪酬机制角度看，就是要让他最后拿钱，什么意思？

分钱一般有两种。是先拿，优先利？还是后拿，劣后利？代表了在组织中两种截然不同的处境。

优先利，是给员工的，不论公司盈亏，做好工作，完成目标，就能拿到该拿的钱。这部分，相对固定。

这时候你和员工达成了利益共同体。

而劣后利，是给老板的，是员工们都领完钱后，剩下的利润。这部分和公司的盈亏紧紧绑定。属于剩余。如果当年不幸亏损，你们也将颗粒无收，甚至会由此负债。

这时候你们彼此达成了命运共同体。

给院长的，应该是劣后利。这个时候，他所有的决策，最终影响的都是公司的利润，也就是他自己的收入。

给他一个高高的阶梯，让他看到沙盘全貌。他才能知道你心中的构想，往上走会有多高。他才会感受到如果摔下来，会有多疼。你们的目标才能同步。

有了共同目标，薪酬大厦的第二层就搭好了。

— 3 —

可是，你为一部分人，搭了高高的梯子。

而，大多数员工可能还停留在自己脚边。

甚至，他们会看到高高的梯子，仰视着，仰视着，然后慢慢麻木。

所谓，“激励一类人，麻木一群人”。

梯子太高，台阶太远，我爬不上去。那就，不求有功，但求无过吧。

于是，他们开始沉淀，开始躺平，开始安于现状。

怎么办？

你要让自己当一颗石子，跳进渐渐平静的水面中，沾起涟漪。晕开一圈一圈波纹。

就像信号，持续感染周围的人，把他们的频道，调成和你的一样，共振，共鸣。最后，让成就感，包裹每个人。

这就是涟漪效应。

四两拨千斤，打破平静水面下的暗流涌动。

前段时间，进化岛有一位同学提问。

他经营一家to B出口轮胎企业。到年末了，准备和员工一起做年终回顾。不知道该怎么聊？

年终回顾，尤其是一对一沟通，特别重要。

因为，这是一次不可多得的机会，你可以和每一个员工，同步调频，对齐想法。

当然，通常来说，我建议你应该至少每月做一次一对一沟通。

因为陪着员工成长，本身就是一项隐形的激励。比任何的奖励，都有效。前提是，你要肯花时间。

一定要发乎于心地愿意，和员工一起搭起梯子，去够高处的苹果。直到有一天，他会自己搭梯子了。他会采到更高处的苹果了。

我在微软工作时，有一任老板，人称老华。

我至今都记得，我和他，还有一份报告的故事。

那次，我要写一份非常非常重要的报告，寄给美国。

写完后，我先发给了老华。

他看完后给我回信，提了很多意见。但，只字不改。

我挠着头，照着意见，改了大半天，重新发给了老华。

没过多久，回信来了。还是很多意见。依然，只字不改。

我又继续硬着脑袋，咬着牙，撑着意志，改了一遍。

然后，你知道的，又是很多意见。如此往复，我改到了第二天早晨。

很多人可能会觉得，老华何必如此决绝，而且这反而会浪费时间。

但是，我打心底里感谢他。

因为，他眼睁睁地，用一种几近残酷的方式，陪着我，成长。

陪着我成长，对我来说，是莫大的激励。

这份激励，让我真正感受到工作之于我的责任和意义。

胜过任何夸赞、奖赏。

马斯洛需求层次理论中说，一个人最高的需求是自我实现需求。

只有当员工真正拥有自我实现感，激励才能发挥最大的效果。

眼睁睁的陪着他们成长，让他们感受到他们工作的责任和意义。

所以，我现在只要在办公室，就一定会花时间陪我的员工开会，吃饭，做一对一对谈。

我愿意花时间，陪他们成长。

所以，我特别高兴，看到你愿意花精力做这件事情。

一对一沟通，到了年末，又多了一层回顾的作用。

回顾一年，员工的表现。给他们的表现打分。沟通来年的工作目标，内容调动，还有薪酬变动。

记住，这是一次极重要的同步信息的过程。更是一次极重要的同步信念的过程。它不但可以在员工心中树立你对工作要求更加具体、清晰的认知。除此之外，还是个难得的机会，听一听来自员工的反馈。声音只有遇到回声，才会嘹亮。

借这个机会，聆听员工的想法，表达公司的期望，让员工的追求和公司的目标结合起来。

一方面它体现了老板对于员工工作的重视。对员工话语权的重视。另一方面，你也能从不同角度，了解公司。再之，也可以检验你公司的管理方法，是否妥当。比如，往小了说，这对于你调整下一年度的薪资，奖励也很有帮助。

很多公司实行271，年末考核，20%优秀，70%良好，10%差。

谁好谁坏，要清清楚楚。

每年要给最优秀的20%的员工，发更多的奖励，甚至要在公司里去宣传，而不是做无名英雄。

同样也要和最后的10%的员工进行沟通，看如何调整，怎么找到更合适的位置，以及离开也是好的选择。最主要的是不要耽误，越早越好。

为结果买单，也要为过程鼓掌。

新的一年，让每个人感受到被关怀的温暖。

把每个人拧成一股绳，带着力量，迎接下一年的开始。

最后的话

今天我和你聊了薪酬设计的三重解。

认识同步，目标同步，信念同步。

达成薪酬分配的共识。

让一部分看到全局，命运与共。

最后，带着温暖和力量，拧成一股绳。

我想到，有时会听到一些企业家朋友抱怨：

现在的员工，根本没有创业精神，更没有主人翁意识。

我只想说：

你的员工之所以没有创业精神，是因为他们根本就没有在创业；

他们之所以没有主人翁意识，是因为他们并不是真的企业主人。

不要企图用企业文化，对抗人性。尤其是面对年轻人。

要让他们获得成长和快乐。

说到这里，我想起来，前几天看到脉脉发布的2021职场年度报告中，就提到现在年轻人最爱的企业文化是：开心。

与你共勉。

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