“所有的合作，都得先想好分手的脚本。”

最近进化岛有不少同学提问，和合伙人有摩擦，应该怎么和他们沟通。 

直说吧，怕伤感情。

视而不见吧，自己心里过不去。到底怎么办？

其实时有摩擦是个共性问题。

（本文来自进化岛日常分享）

先来看两个故事。

第一个故事。10世纪前后，欧洲意大利、英国等国家，开始陆续派船出海，开拓海外贸易。 

听起来是一件很诱人的事情，遍地黄金的东方，说不定能大赚一笔。

但是，一想到出发前既要掌握航海知识，又得有钱买船，还要支付起出海一趟的旅费，很多人就打了退堂鼓。

于是，跳出了两波人。一边是敢冒险，又懂航海技术的人。另一边是有钱，提供资助的人，两边一拍即合，有钱出钱来资助，有力出力去航海。

等赚到了钱，利润对半分。

这就是合伙人的雏形。资源共享，优势互补。

在《九章算经》中记载，

甲持钱二十，乙持钱五十，丙持钱四十，丁持钱三十，戊持钱六十，凡五人，合本治生。

共同出资，共同经营，共同承担风险。如果一个人的能力不足以撑起一件事情的时候，找志同道合的伙伴，是个好办法。

我们再来看一个故事。

春秋时期，管仲家境贫寒。在他二十出头的时候，结识了腰缠万贯的鲍叔牙。他们打算一起经商。

但是，管仲因为家里穷，还欠着外债。所以，生意挣到了钱，还没有等入账，他就取出了一部分用来还债。

鲍叔牙的手下得知后，私下告诉了鲍叔牙。结果在年底分红时，他非但没有怪罪管仲，依旧按照之前约定的分红比例，一毫不少地给了管仲。

还斥责手下说，你们一心想着钱，难道没有发现管仲家里的困难吗？和他合伙做生意，就是想要帮助他。

其实管仲的所作所为，在没有告诉鲍叔牙的情况下提前挪用了他们的共同经营所得，确确实实侵犯了鲍叔牙的权益，也背弃了两人的信任。

试想一下，如果管仲和鲍叔牙不是至亲的好友，而仅仅是合作伙伴。会怎么样？

一定是分歧，摩擦。

合伙这种方式，虽能集合各自所长。但如果一开始，双方理解就是错位的，那么过一段时间，合作就肯定不顺利。

我们常说，在公司里，对于员工、管理者甚至是高管的要求，在决策前要充分讨论，但一旦决定就要无条件服从。这是职业化的表现之一。

但是对于合伙人，他们加入公司是把它当成了自己的来看的。虽然只有一部分。

这天然意味着，他不是来执行的。他是来参与决策的。

既然如此，有分歧，有理解的错位，就再自然不过了。一般哪些错位？

（1）视野不同。有的人立足长期，可能短期涨势平平，但为今后蓄力。有的人立足短期，一时之间的爆发力很强，但是缺乏对长期的打算。

（2）对目标的实现理解不同。有的人觉得公司的成功是公司的，只有个人的成功才属于自己。

（3）贡献和权力不同。有的人只是拿到了公司的收益权，他考虑的更多可能是利润收入。有的人拿到了收益权和控制权，那么他可能会考虑公司的整体成长。

视野、目标、贡献的理解错位，带来了合伙人之间的分歧。

— 2 —

进化岛有同学提问，

我是一名创业者，有一个合伙人最近的个人品牌做的不错，这属于他的副业吗？我应该怎么和他沟通？

如果你们之前有约定。那么一定要坦诚沟通，告诉你的合伙人违反约定会给你带来哪些困扰。

不要责备人，单纯就事论事。

感情因素错综复杂，每个人扮演的社会角色也很多样，朋友、合伙人、甚至可能是亲戚。各说各的道理，各有各的利益考量。越是复杂的语境下，越容易纠葛，越解决不了问题。

与其越理越乱，不如提前坦诚沟通。

其实，每个人在书面协议之前，都已经默默在心里，签了一份隐性的心理契约。

它不但是彼此对另一方的期望，还有对责任的承诺。

但是，它不像书面协议，白纸黑字，写的明明白白。它是藏着的，没说出来的，内隐的期望。

而每个人都会天然的偏向自我，从自己的角度出发。

也就意味着，这个心理契约有很多种版本的解释。如何统一？

开诚布公的交流，努力互相理解对方的责任。

如果对方对你存在不信任，那么在他心里好不容易，零零散散搭建起来的，对你和组织的依存感，会瞬间倾塌。他会非常容易歪曲你的言论行为，甚至产生抵触心理。

这时候，你们各自的心理契约完全背道而驰。当然，我们也从来不能扭转对方的看法。

领导力的感染，不是千篇一律，而是求同存异。

我来这里做什么？我有什么作用？我想要什么？你想要什么？我们协作，可以得到什么？

大家的诉求不同。你得让你的伙伴发自内心地理解你的想法，他才能投入自己的工作，你们才能同频思考。

允不允许做副业，为什么不允许，什么是副业。

这些问题，首先需要达成共识。

— 3 —

进化岛有同学提问，

朋友邀请我去自己的工厂做销售，起初我一心一意帮着把厂的规模最大，结果到年底结算了，答应的提成没有兑现。我该离开吗？

所有的合作，都要先想好，分手的脚本。

如果有一天大家分开了，谁退出？怎么结算？各拿多少？

这些都要先想好。

不但要想好，还要写下来。

把所有的丑话、算计，所有可能面临的危机，所有突如其来的获利，这些情况，都尽可能想到、列出来、讲清楚。

对一家公司的贡献，每个合伙人都有自己的标价，但没法统一。

有的人会觉得我负责销售，我的贡献大。有的人会觉得我负责研发，我的贡献大。

为了促成合作，刚开始大家都会全力以赴。但是涉及到利益的时候，我们都容易卸下初期友善的面具，毫厘必分。

所以，一定要在开年的时候，把奖励制度定好、签好。

销售是拿提成的吗？是根据销售额吗？提成百分之几？如果业绩不达标，有惩罚吗？如果有，是什么样的？如果超额完成，有奖励吗，是怎么样的？

真格基金创始人徐小平说过一句话，

用兄弟情意来追求共同利益，这是不长久的，一定要用共同利益追求兄弟情意。

当然，你和合伙人，不可能一辈子待在一家公司。每个人的人生轨迹不同。

他们只是暂时、碰巧选择了你，你也选择了他们。

那么，怎么走好这段短暂同行的路途？

一起制定共同的目标。

所谓的目标管理是一种程序，让组织上下一起协同。对于合伙人来说，也是一样。

通过目标管理，大家明确自己是为什么而工作。

最后每个人的目标汇合起来，就是公司这一整年的奔头。

— 4 —

当建立了共识和原则后，需要通过问责制度，让我们对自己的承诺尽责。

它的关键是让每个人感受到自己的行为或者决策，是否达到了别人的期望。并且由此，产生奖惩的后果。

问责该如何落实到日常工作呢？

比如，每周召开目标会议。

在这个会议中，你和团队的每一个人，都要有推进最重要目标的记分表。在每一次重要目标会议上，每个人对直接影响引领性指标的事情做出计划，下一次在会议上汇报完成情况。

在最重要目标会议上建立的问责，是面向个人的问责，每个人对自己每周的工作计划负责。

而且，在汇报结果的时候，每个人不只是在向老板汇报工作，也是在向其他人汇报。

如果你没有做到在会议中承诺的，就相当于是失信于参加这个会议的所有人。

所以，为了不失信于大家，每个人都会重视承诺的事情，会努力去做到。

你要相信一个大前提，每个人的利益都存在差异和矛盾。

我们不追求绝对意义上的平等，公正。而是互利共赢。

这不仅仅建立在个人需要的满足上，还有组织的核心利益。

对于合伙人来说，在追求自我价值实现之前，用最底层的方式，约束自己对于组织的承诺。

欲取之，先予之。

于己是君子之举，但是对于组织来说，应该是一种兜底机制。

这就是问责机制。

— 5 —

除了共识和机制，一开始就想好共同的“愿景、使命、价值观”也非常重要。

为什么？

我以前在微软的时候，微软的价值观有6个词：

Passion（激情）、Take Big Challenge（接受巨大的挑战）、Accountability（负责可靠）、Open & Respectful（开放和尊重）、Self-critical（自我严格要求）还有 Integrity & Honesty（正直和诚实）。

这6个词刚出来的时候，微软上下掀起了轩然大波。很多员工说，你凭什么定义我的价值观呢？

但是，过了一段时间后，大家发现有共同的价值观很有必要。一群有共同行事原则的人在一起工作，不累，好协作。这是价值观的第一个意义。

第二个意义是，目标一致，全员决策更好保持一致性。

用我们这家小破公司举个例子。最早润米只有2个人，现在已经快30人了，未来还会有更多伙伴。

大家分别负责不同的版块，从策划、到决定再到执行，很多环节我都没有参与。都靠大家的判断力。

如何才能保证判断力不走偏，需要心照不宣的共识。

比如：坚决不做伤害用户体验的事情。对新事物保持探索的热情和渴望。等等。

这些共识的底层支柱就是，共同的价值观。

公司如此，合伙人更亦然。

这样，大家才不太可能在原则问题上有冲突。如果有，宁愿不要合伙。

所谓的信徒，是对人的远远的膜拜。当信徒走进膜拜对象，他一定会失望的。所以，信的不能是人，而要是共同的愿景、使命和价值观。

另起炉灶，不是背叛。这是一个人选择的权利。如果产生分歧，不责于人，祝福他，并且反思自己。

最后的话

合伙人，雏形诞生于10世纪的航海中，始于一场冒险。

它为一个个满怀梦想的个体，铺了一条共同搭伙实现的道路。

但是这条道路一定一往无前，但绝非一帆风顺。

猜忌、分歧、矛盾、口角，等等等等。都是一记记亟待解决的问题。

坦诚沟通、共同目标、问责机制、共同的价值观。

这些工具可能帮助你化解难题。

但是，不责于人、反求诸己，或许才是真正藏在背后的解。

祝顺利。

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