如何打造一支“打胜仗”的团队？

上半年刚刚过去，在做半年度业务盘点时，很多管理者都有疑问，公司受到外部环境影响，上半年业绩没达标，下半年要不要调整目标？

前段时间，“进化的故事”栏目直播间邀请到了王建和老师给我们扎扎实实上了一堂团队管理课。

建和老师在直播时，回答了这一问题：一般情况下，目标不能调整，因为它必须是写在钢板上的！

为什么？看完建和老师的分享，或许你就能领悟其中的答案了。

王建和老师，是成长引力的创始人，畅销书《阿里巴巴管理三板斧》《阿里管理基本动作》《复盘工作法》的作者。

用建和老师自己的话说，是“阿里巴巴九年陈”。毕业后加入阿里巴巴中供铁军，从扫楼、给客户打电话，一步步过来的九年老员工。

我们是一支做着互联网内容的传统团队，沉淀下来了一整套核心的管理方法，培养了一大群优秀的管理中坚力量。说起中供铁军，建和老师这么回忆道。

简单来说，我们就是帮助别人做外贸出口。

但现实是，十多年前，在华北地区，很多客户本身就不做出口，不知道什么是互联网。所以，当一群刚刚毕业的年轻人跑上门去劝他们做互联网外贸时，对方根本不会理你。

好不容易对方有意愿，但是，公司没电脑、没网线、没外贸专员。

没办法，必须硬着头皮把这些事都包揽了。帮你装电脑，拉网线，替你去招聘专员。

这就是现实情况，残酷、艰难。

怎么办？

只能倒逼着我们要把业务流程做的非常精细，非常扎实。

定目标，抓过程，拿结果，我们踩过坑、也终于用好了。

我们所有的客户就是这样，一个一个，跑下来。

我们所有的管理方法就是这样，一步一步，打磨出来。

很多人说起管理方法，难免抽象，有不落地的感觉。但是，从实战中来的管理方法，总能直击要害。

如何打造一支打胜仗的团队？相信这堂课一定会给你带来启发。

（本文来自进化岛嘉宾分享）

今年我们完成了6000万元的业绩，大家很高兴。于是，坐下来开始复盘经验，结果盘算了一圈下来发现，这6000万里面有60%以上是运气带来了，只有剩下的40%是按照规划的路径一步一步打下来的。

虽然结果喜人，但是经不起复盘和提炼，不能够分享，写不进手册。

只有可复制的结果才是好结果，我们要的是结果背后的那个，可不断被复制的结果。

那么，怎么才能拿到好结果呢？

就是不断地打磨目标，让它变得极其清晰、可想象，再不断地打磨策略，让它变得极其具象、颗粒度细化。但同时，驱动团队不断披荆斩棘，排除千难万险达成目标的，是Leader超强的目标期望。

强度期望强度越大，自我设置的压力也会越大，那么他完成的概率也就越大。

而如果你是一个团队的管理者，那么，你的期望强度，就决定了团队的目标能不能高效的达成。

所以，作为管理者，你必须要修炼的课题就是，如何提高自己的目标感和结果思维。

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决定目标达成的要素有三，清晰的目标，必备的技能和亢奋的状态。

定一个好目标，是前提。

爱丽丝梦游仙境中有一个故事。

有一次爱丽丝迷路了，走到一个岔路口，不知道该往哪个方向走。就在这时，她遇到了一只老猫，就问道：我应该往哪里走？

老猫追问道：你知道要去哪里吗？

爱丽丝摇了摇头，老猫看了之后回答她：那你往左往右都可以。

没有目的地，自然就谈不上路径。对于一个团队来说，择高而立的目标，才能最大化公司的活力。

目标的划分，从上到下是使命愿景、战略目标、年度目标、季度目标、月度目标、周目标和日目标。

使命愿景，是对CEO层级的要求，要带着团队看到十年后，看得到诗和远方。

战略目标，是对管理层的要求，要想清楚五年的方向，要看清楚三年的规划，要理清楚一年的办法。

而年度、季度、月度、周和日目标，往往是对基层执行层级的要求，要专注当下，要在地图上标注好每一个关键点，要走出一步一个脚印的踏实感。

越往上越要激励人心，越往下越要具体可执行。

很多人都会问，上半年环境不好，没有完成目标，下半年了，要不要修改目标？

没完成可以复盘，但是目标千万不能改，它是刻在钢板上的。

为什么？

因为定目标就像打仗，先胜而后战，先要赢心。

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管理者在制定目标时一定要根据团队的战略目标、定位和员工总体的业务水平来制定，否则就会出现竹篮打水一场空的情况。

比如，一个企业在号召全员健康跑步时，可以通过这样的思路制定目标，每天下午5:30（时间？），全员（哪些人？）在楼下某街道（在哪里？）跑步20分钟（过程目标是什么？），一个月内达到三分钟跑完800米的目标（结果目标是什么？）。

这样的目标是清晰具体的，可以让人一目了然。而不可量化的目标，充其量不过是一个想法而已。

可以参照SMART法则。

S，specific：具体的。

M，measurable：可衡量的。

A，achievable：可达成的。

R，realistic：现实的。

T，timeline：有完成期限的。

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有了团队整体目标后，就要开始拆分了。

拆分一定要多维度拆，按时间、按每一个伙伴拆，拆解到每一个人、每一个阶段的行为过程上。

就像剥一个洋葱，一层一层把大目标分解成若干小目标，再将小目标分解成若干更小的额目标，最后具体分解到每个人每天的工作量上。

比如，公司要做这个季度要做100万的业绩，存量有40万，另外的60万怎么办？

需要根据员工的业务水平来考虑，包括员工每天的客户接待量、订单的转化率、需要拜访的客户量和沟通电话量等，从而制定出每个人要做的事情。

拆分目标，是为了做到：千斤重担人人挑，人人肩上有目标。

过程中，每个人都有参与。结果中，每个人都有功劳。让每一位员工在其位、谋其政，充分发挥自身的价值。

那么，具体应该怎么拆分呢？

根据资源与团队。

资源。比如，根据市场资源，调研市场常用的促销方法、行业时讯、他人的成功案例等等。

团队。管理者必须耳听四海、眼观八方，积极征求团队成员各方面的意见，集中群智，根据团队特质来分配具体目标，就形成了良性闭环，最终将目标化整为零。

聆听团队意见的一个好处就是，让伙伴们每个人都参与到目标的制定中，让伙伴们从心态上就做好了战斗的准备。

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光有热情还不够，在执行的过程中就会发现，有的伙伴满怀激情地出发，结果遇到困难就开始打退堂鼓；有的伙伴会懈怠工作，开始偷懒、敷衍了事；有的伙伴可能很努力，但只是感动了自己，业绩没有提升，目标也没有实现。

为什么会这样？

归根到底就是管理者没有追好过程。

追过程，是协助员工解决在执行过程中遇到的困难，如果偏离了正常轨道，就拉回来，保证任务按时完成。

如果把团队伙伴比作一颗颗卫星，绕着整体目标运行的话，管理者就是那股看不见的引力。

在运行时，感受不到，但又无处不在，确保了每一个伙伴都能够按轨道平稳运行。

这就要求管理者对过程要有足够精确的把控能力。

一米宽，一百米深，一把钢尺，要能够量到底。

把控员工对产品的了解程度，把控员工实现目标的必要技能，把控每日、每周、每月工作流程的制度，还有把控员过程中起伏心态，最后还有把控过程中容易忽视的细节。

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怎样才能做到，对过程的精确把控？

首先要求管理者，跑通业务路径。完整的业务路径有三个侧重点，分别是产品线，业务线和管理线三部分。

产品线，对产品要深度了解。对定位，要足够聚焦。对客户，要反复琢磨，知道我们为什么样的客户，创造什么样的价值。要对这两个问题，了如指掌。

业务线，是最小颗粒度的盈利模型，从获客开始，到跟进、再到拿下订单，构成了一个完整的闭环。

可是，还是有很多人说，我们团队有业务流程，但依然没结果。这是为什么？

因为颗粒度不够细。

举个例子，电话拜访。

一天打100个电话，这不重要。

你打电话的对象有哪些区别，电话信息是从哪里来的，有哪些是重点客户，这才是重点。

如果业务流程中的关键点没有做好，就没有效果，必须事事有落点。

不过，业务路径不是一蹴而就的，需要不断迭代、复盘，才能确定最优的路径，最细致的颗粒度。

不重来，就是快。可沉淀，才是多。

最后，管理线，分为目标管理、过程管理、技能管理和状态管理。一定要把控好一线伙伴的动作、状态和技能。

“兄弟，这个月加油，挣到3万块钱！”——这是句空话。

每天应该打多少电话、拜访多少客户——量

怎么跟客户沟通，怎么做方案，怎么匹配需求——技能

怎么状态高昂，工作效率高，精神状态在线——状态

这些管理者管理、赋能到位，才能帮伙伴挣到3万块钱。

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但是做管理者不能什么都管，要放手让员工去成长，要容许他们犯点小错。

那么，怎么抓？抓什么？又怎么放？放什么？

只抓结果，不把控过程，不放心。

只抓过程，又没有时间和精力天天陪着员工跑市场。

其实，把控的诀窍就藏在日常的管理行为中。比如，周会、月会等等。

我们以周会为例。

周复盘会不仅是对工作进度的阶段性总结，也是一个短期的PDCA循环，通过这一循环，我们可以及时发现问题，及时寻找解决对策。

那么，怎么开好一次周会呢？

有三个诀窍。

第一，结果是对过程最好的检验，要去除伪过程。

员工汇报上周工作，应该是拿数据说话。

不仅仅要看过程数据，还要看结果数据。

过程数据是过程层面的数据，是表现，管理者要学会去伪求真。

假设一个员工的过程数据很好，结果在进行客户盘点时，发现一个A类客户、B类客户都没有，那么这个过程数据一定有问题。

第二，用周会，做好内训。

周会是最好的培训时段，非常适合每次拿出一个点来进行深度的培训探讨。

第三，环节要简单，复杂是落不了地的。

周会的内容分为三个模块，一是过程数据的总结；二是客户的盘点；三是产品的培训。看似环节简单，但是要想有效开展，还需要花时间设计。

怎么做好过程？

需要找到管理抓手，而这些诀窍就藏在日常的管理中，要用心把日报、早启动会、周复盘会、月经营分析会等等形式落到实处，做细、做深、做透。

追好过程，才能保证目标的达成，才能保证员工都拿到好结果，才能提高大家对于目标的信心。

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我们刚刚提到了客户盘点，要着重抓住A类和B类客户。

怎么理解？具体应该怎么做呢？

客户盘点，就是要锁定高价值客户。我们常说，二八法则。20%的用户，贡献了80%以上的价值。

锁定这20%的客户，对于完成目标来说，至关重要。

因此，需要对客户进行盘点，对具有高价值的小部分客户，进行重点服务。

在中供铁军里，我们会把客户分为ABCD，4类。

A类客户，是有意向，产品可出口，有外贸团队，并且签单意愿在半个月以内的。

以此类推，B类、C类分别都具有前三项先决条件，但是在签单意愿上时间以此递推。B类是三个月内，C类是半年内。

而D类就是既没有先决条件，又没有签单意愿的客户。

由此可见，盘点客户的核心标准其实是签单时间。这对完成目标的影响也是最大的。

当然，客户分类可能也和个人能力的动态变化有关。

原来销售和一个客户对接，对方迟迟不签单，于是被归为了C类。

但是，后来自己的业务能力提升了，经过一番努力后，把原计划半年内签单的客户提前签了，一个月就完成了。那么，这位客户就可以重新划分为A类客户。

客户盘点不是一成不变的，是一个动态的过程，需要不断及时调整。

客户盘点也不是一句空话，必须落实到每周的工作规划中，尤其是找出A类和B类客户，并对此给出具体的操作方案，才能有可能结果。

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做增长就是团队变成一颗心，然后去打一场仗，只有战争才能塑造一个将军，才能真正将团队的共同目标根植于心。

打胜仗是最好的团建。

电视剧《兄弟连》中有一个场景。

战争之后，一群受伤的士兵彼此搀扶前行。

这时画面切到一个退役老兵的孙子问他：爷爷，你是英雄吗？

老兵说：爷爷不是英雄，但是和爷爷一起战斗的所有战友，都是英雄。

团队是英雄诞生的土壤，在这片土壤中，每个人都会成为英雄。

因为有你，才有意义。

这就是个人对团队的认可和归属感。

而这样的认同感，必须在目标的实现过程中，逐步修炼。

所以，这就要求管理者必须具备一种能力。

庆祝胜利的能力。

其实，团队伙伴们并不怕苦，他们怕的是成果不被看见，努力得不到结果。

得人心者，才能持久发展，不得人心者，必将失道寡助。

尤其是现在，团队中越来愈多的95后、00后伙伴。管理他们要学会发三份薪水。

财富、能力和价值观薪水。

第一份，解决生活，先有物质基础。

第二份，发给能力，获得认可，才有精神动力。

第三份，是价值观，一个团队之所以能够留住人，是因为大家对价值观的认同。

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定目标，追过程，做增长，考验的是管理者对业务的把控，对团队愿景的坚持。

但是，光有这些还不够。

带领一个团队，提高自己的能力，需要向内修炼。提升眼界，开拓胸怀，磨炼心力。

这个向内修炼的过程，我们可以用三个词来描述，分别是：揪头发、照镜子、闻味道。

揪头发，要从工作中抬起头来，看到目标的全景，看到工作的全貌，看到公司的愿景。

站在更高的位置上，见木又见林，从更大的范围和更长的时间来考虑团队的问题。养成全面思考、系统思考的习惯。

比如，两个项目组有分歧了，你应该怎么处理，这时候就需要跳脱出团队成员本身，站在公司全局的角度，思考对公司未来长远价值最有利益的选择。

照镜子，是一个认识自我、认识团队的过程。每个人都要照三面镜子，做自己的镜子、做别人的镜子还有以别人为镜。

做自己的镜子，就是保持理性，冷静地面对一切，对自我进行审慎的思考。

比如，别人平白无故夸你的时候，不要得意，保持冷静，剥离情绪，思考背后的原因，或许单纯只是因为你是他们的领导，所以夸你。

比如，上司无缘无故批评你，不要灰心，也不要生气，思考原因，或许是因为他看重你，希望你更快成长。

这是做自己的镜子，突破自我。

做别人的镜子，成就彼此。这需要你学会倾听，帮助伙伴梳理思路；养成同理心，及时发现员工的问题，理解他们的想法；还要明察秋毫，及时点明问题，发现优点。

这是做别人的镜子，对人宽容，对事苛刻。

以他人为镜，通过组织氛围调查、360度绩效考核等等工具，更好地认识团队。

闻味道，是闻人与人之间的关系。

每个团队都有自己的气场、味道和氛围，敏锐的管理者能够准确地感知团队的状态，防微杜渐。

闻味道一定要闻到事情的背后，闻到人的内心，闻到人的利益，发现问题，解决问题，还有通过奖惩激励散发团队的味道。

让伙伴们拾起对团队的信心，看到团队的信任。

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当然，管理仅凭听一节课是没有用的，只有知行合一才能悟出其道。

要知其然，更要知其所以然。

祝福各位管理者们，都能在实训中，打造出一支能打胜仗的团队。

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