沃尔玛战略采购案例分享
在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。2001年初，崔仁辅加盟沃尔玛，2002年，沃尔玛要求刚刚加盟的崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2,000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在很紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务；而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长。
然而短短几年之后，全球采购中心却成为了沃尔玛的负担，一份沃尔玛采购中心2005年～2007年的费用上升与业务增长数据显示，2005年相对2004年，采购费用上升10％，当年采购业务增长了20％以上；2006年费用上升了25％，采购业务却只增长了6％～7％；2007年情况更糟——费用上升了32％，采购业务却出现了负增长。
2007年，沃尔玛开始对全球采购体系进行变阵了。同年10月，沃尔玛全球采办裁员250人；2008年7月，沃尔玛全球采购质检工作外包，导致国内4个办事处的180名员工被裁。随后，沃尔玛还关闭了新加坡、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门。直到2009年10月份，沃尔玛公司才宣布以新成立的4个全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。全球第一零售品牌沃尔玛开始了一场新变革，将沃尔玛原有采购中心总部深圳架空，建立起四个以全球采购中心(GMCs)为核心的统一的全球采购架构。
2010年，一向热衷于整合产业链、削减成本的沃尔玛在全球进行采购整合，扩大直采比例，减少对供应商或第三方采购公司的“依赖”，从供应链上削减成本。然而直采模式在中国却受到阻碍，因为很多大供应商与厂家有长期合作关系，尤其是厂家所设的总代理，拥有一手代理权，生产厂家不可能因沃尔玛一家直接采购而放弃经销商，所以沃尔玛与厂家合作还得经过总代理这类中间环节，于是沃尔玛又将采购业务外包给香港利丰集团，根据协议，利丰代理采购的并不仅仅只是中国的商品，也不是单一的某一类商品，而是为全世界的沃尔玛商店采购所需要的产品。
时隔五年，沃尔玛又出新动作，逐步收回利丰的采购外包业务，近日，外媒报道，沃尔玛正逐步取消与总部位于中国香港的代工厂中间商利丰集团之间的大部分采购业务，并倾向于直接与产品制造工厂签订合约。随后，沃尔玛方面确认，更多的步骤将在未来几个月内完成。该公司在声明中说，“我们已经作出了这样一个商业决策，即将特定采购业务转为内部完成，我们将据此与利丰集团协作，以确保未来几个月的顺利过渡。”如今看来，当年貌似得势的利丰集团不过是沃尔玛的一颗过河卒子。
从2002到2015，沃尔玛的采购战略一直在调整，然而中心却只有一个“缩短供应链，降低成本”，沃尔玛能够稳坐零售之王的宝座，从战略采购上可见一斑。
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2,000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在很紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务；而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长。
沃尔玛自办采购业务的原因可以归结为以下几点：
20世纪九十年代开始，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。如果沃尔玛要在下一个十年里保持同样的持续增长势头，那么在全世界商品产量相对稳定的情况下，怎样才能保证采购到足够量的货品就成为沃尔玛的重大挑战。
沃尔玛国际的主要业务是以收购其他店铺实现扩张，在沃尔玛的三大事业部中，沃尔玛国际的业务增长最快，然而现实是，这一国际业务想要持续良好地发展，被收购的店铺通过全球采购获得进口商品从而提高商品的竞争力和店铺形象就显得尤其重要。
沃尔玛把越来越多的折扣店改为购物广场，对食品的需求日益增大，而食品是利润非常低的商品类别。为了保持公司的利润水平，沃尔玛有必要扩大适合于全球采购且利润较高的硬货（如玩具）和纺织品，减少不便于全球采购的食品。
在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。崔仁辅深知国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。沃尔玛的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。
图 崔仁辅领导下的全球采购网络组织架构以及职能概要
然而仅仅5年之后，沃尔玛就对原先建立的全球采购体系进行变阵，2007年10月，沃尔玛全球采办裁员250人;2008年7月，沃尔玛全球采购质检工作外包，导致国内4个办事处的180名员工被裁。随后，沃尔玛还关闭了新加坡、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门。
2009年10月份，沃尔玛公司首次在投资社区年会上宣布了以新的全球采购中心 (GMCs) 为核心的统一的全球采购架构。这个新架构将会发挥公司在非食品采购及全球食品采购上的全球规模优势。新成立的全球采购中心是沃尔玛公司新的采购战略中最大、最重要的组成部分。这些采购中心将使采购与业务管理有机结合，并提高各品类商品的采购效率。
这一变阵的原因其实很简单——崔仁辅原先建立的全球采购中心日益成为沃尔玛的负担，一份沃尔玛采购中心2005年～2007年的费用上升与业务增长数据显示，2005年相对2004年，采购费用上升10％，当年采购业务增长了20％以上；2006年费用上升了25％，采购业务却只增长了6％～7％；2007年情况更糟——费用上升了32％，采购业务却出现了负增长。而且沃尔玛此前全球采购的主力供应商是美国进口商，而全球采办的设立主要是试图让海外沃尔玛商店的买手能够逐渐越过美国进口商，直接向中国本土供应商下订单采购。但由于种种原因，直到目前沃尔玛总部买手仍然通过美国进口商直接下单给工厂，进口商与工厂也都没有变，相反还多了一个全球采办在中间接洽，徒增运营费用。所以沃尔玛一度对全球采购办进行裁员，大力削减采购部门。
2010年1月28日，香港利丰有限公司（HK.0494）发布公告称，已与美国沃尔玛签订了一系列采购安排协议，成为其采购代理。所有协议均为非排他性协议，不包括对额度或运输的规定。根据协议，利丰代理采购的并不仅仅只是中国的商品，也不是单一的某一类商品，而是为全世界的沃尔玛商店采购所需要的商品。利丰这次为沃尔玛采购的产品名单，几乎是遍及沃尔玛店内所有产品。沃尔玛此次与香港利丰集团结成战略联盟无疑是其采购战略的一次回归。在此之前，沃尔玛就宣布以新成立的4个全球采购中（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。这意味着全球第一零售品牌沃尔玛开始了一场新变革，建立起四个以全球采购中心(GMCs)为核心的统一的全球采购架构，而原来的沃尔玛深圳采购中心无疑被架空了。
然而细想之后，我们不难发现一个矛盾，沃尔玛全球采购战略的核心就是不断提高自有品牌的直接采购，缩短供应链，减少对第三方采购公司的依赖，然而此次却回到了2001年之前的模式，将采购业务承包给利丰集团，这样的战略回归是否有悖于沃尔玛的初衷。其实目前看来，利丰也只是沃尔玛“直采战略”路上的一颗过河卒子，我们来分析下沃尔玛选择利丰的原因
在中国，很多大供应商与厂家有长期合作关系，尤其是厂家所设的总代理，拥有一手代理权，生产厂家不可能因沃尔玛一家直接采购而放弃经销商，所以沃尔玛与厂家合作还得经过总代理这类中间环节。而且近年来，市场还不断传出一些制造商不愿接沃尔玛订单的新闻，因为沃尔玛对订单及其生产商有相当严格的标准。一位从事饮料加工行业的人士表示，一般生产厂家接沃尔玛的订单不能超过公司订单的三成，否则利润就会非常低，甚至亏本。因此有业内人士断言，沃尔玛尽管全球市场很有魅力，但无利可图或极其微利，也是许多厂家不能接受的。
香港利丰作为全世界最大的采购和贸易公司之一，最大的优势便在于它遍布全球的、高效分工与合作的供应链管理。始终坚持以顾客为中心，以市场需求为原动力；专注于核心业务，建立核心竞争力；与各企业紧密合作，共担风险，共享利益；讲求供应链的信息化运作；讲究系统整体效率的提升；实现按需生产，以减少存货积压的风险；尽量降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。
同时，沃尔玛是全球最大的跨国零售商，选择利丰集团作为其采购商，是强强联合的典范，也充分显示了沃尔玛现代化的经营理念，将采购业务委托给第三方来经营，能够充分发挥沃尔玛的核心竞争力，充分利用世界最优秀的采购商资源，形成最强的经济实力。
承包沃尔玛的采购业务，可以弥补沃尔玛全球采购战略中的薄弱环节，通过利丰的专业水平和强劲资源，帮助沃尔玛在商品采购价格上更具竞争力，同时还会提升沃尔玛自有产品设计，发展沃尔玛综合采购能力，这无疑是沃尔玛在全球采购方面薄弱情况下最好的选择。
近日，沃尔玛又出新动作，逐步收回利丰的采购外包业务，外媒报道，沃尔玛正逐步取消与总部位于中国香港的代工厂中间商利丰集团之间的大部分采购业务，并倾向于直接与产品制造工厂签订合约。随后，沃尔玛方面确认，更多的步骤将在未来几个月内完成。该公司在声明中说，“我们已经作出了这样一个商业决策，即将特定采购业务转为内部完成，我们将据此与利丰集团协作，以确保未来几个月的顺利过渡。”其实沃尔玛出现这样的动作并不奇怪，因为早在2012年，沃尔玛就因利丰公司组建了专门管理沃尔玛业务的新公司DSG盈利问题修改协议，新的协议规定，沃尔玛可以自行采购商品，DSG则按“指定类别”形式提供采购代理服务于沃尔玛。
沃尔玛的“变脸”目前看来似乎也不无道理，我们简单分析下原因：
这样的情况足以洞悉沃尔玛的战略动向，在采购上，沃尔玛一直想追求的就是缩短供应链，实现直接采购，降低成本，所有的调整，所有的结盟，都是为这个核心战略做铺垫，这样看来，原先市场对沃尔玛选择利丰是处于成本的推测并不能站住脚。
真正让沃尔玛等零售商下决心收回采购权的，或许还与当下互联网+广泛推广的大背景有关。中国电子商务研究中心监测最新数据显示，目前电商在整体零售中的占比超过10%，中国B2C电子商务销售额已达到4400亿美元。另据调查，58%的中国消费者表示，会通过数字化渠道购买产品，高于47%的全球平均比例。91%的中国消费者认为，线上购物更实惠，高于85%的全球平均水平。中国消费者更愿意广泛使用零售商的数字化技术，这意味着中国零售业O2O的潜力巨大。
因此沃尔玛更不会放弃移动互联的商机，去年5月26日，沃尔玛在深圳宣布，将推出大卖场移动端APP速购，涵盖时令生鲜、干货食品、个人护理、家居清洁等过万件商品，所有价格均与门店同步。顾客通过手机安装后即可购物。目前暂时在拥有门店数量最多(23家大卖场)的深圳市进行试点，并将根据顾客反馈不断调整和升级速购服务，再逐步推广到全国。
“跨国采购之前依赖很多中间贸易商，但现在为减少中间环节，他们开始加大直接采购的比重。”环球市场集团总经理胡伟权表示，“电子商务无疑可以弥补这一短板。”首先，电子商务模式能让许多供应商通过互联网快速轻松地找到合适的合作伙伴，供应商的产品信息也能及时了解，如交货期、价格、库存等，并可以获得较低的价格。同时，通过在内部网络，以保持通过各种媒体了解该公司的库存，及时采购，传统的采购或供应商的动态信息推动活跃，一个长的时间的供应商信息的知情搜索，并通过传统渠道供应采购业务交易，成本高，库存信息主要来自各种汇总统计和财务报表，增加购买实时制约的难度。今后的采购新趋势，将是制造商和经销商的渠道之争，网商和传统零售商的渠道之争。
从2001年开始，沃尔玛就不断调整自身的采购战略，作为世界零售业的巨头，如何压制竞争对手，保持第一的位置，一定是沃尔玛的战略目标之终点。而就商品来说，最有效的武器必定是价格，沃尔玛能常年稳坐世界第一的宝座，其成本领先战略无疑是有力的推手。从源头上降低采购成本，才能保证商品的低价，而后吸引客户、扩张市场自然不在话下。沃尔玛与家乐福最大的不同就在于“营采分离”，采购业务绝对是沃尔玛的支柱性业务，为了保证支柱不倒，战略核心一定要稳定，而沃尔玛的采购战略核心从2001年开始就一直是“扩大直采比例，缩短供应链，降低成本”，从这一核心出发，这十五年间，沃尔玛采取了一系列调整措施保证低成本采购，不管是全球采购办公室的变阵，还是采购战略的两次回归，最终目的只有一个——降低采购成本。这也可以看出，一个公司的战略必须是长远的，不管历经多少挫折，都必须坚持，沃尔玛长达十多年的采购战略调整充分说明了这一点，我们相信，沃尔玛未来还将持续调整采购战略，但是核心始终不会变。
声明：本文章均为作者观点,并不代表博润顾问的立场和观点
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