阿里巴巴的中台战略是个什么鬼？

原创刘大大a 产品刘

去年年末的时候，我所在的公司就提出要打造自己的中台战略，于是就去学习了相关内容，其中一本《企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实战》内容不错，现在把其中一些读书笔记分享给大家，希望可以加深大家对中台的理解。

中台战略是阿里巴巴从2018年提出的，“大中台、小前台”具有创新性、灵活性的特点，中台集合了运营数据能力、产品技术能力，可以帮助前台适应瞬息万变的市场，对前台业务形成强力支撑。

阿里为什么会实施中台战略？

这还要从马云的一次拜访说起。2015年中，马云带领阿里巴巴集团的高管，拜访了位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司supercell，之所以叫做supercell是因为这是一家以小团队模式进行游戏开发的公司，一般来说两个员工，或者5个员工，最多不会超过7个员工组成独立的开发团队，这么小的团队好像一个cell一样，所以称之为supercell，但就是这样的一家公司，却开发出了《部落战争》、《海岛奇兵》等知名游戏。2015年app畅销榜top10的游戏中，supercell开发的游戏占据了榜单的大半江山。

supercell除了敏捷开发，快速试错，期成功的因素中还有一个至关重要的要素，那就是supercell构建的中台能力，所以才支持几个人的小团队几周时间就做出一款游戏产品，并进行公测。

supercell的中台架构模式给阿里高管很大的震撼，这也催生了阿里巴巴的中台战略。

共享业务事业部

在阿里巴巴启动中台业务前，有一个共享业务事业部。

先是淘宝业务事业部，随着B2C业务的到来，又成立了天猫业务部，淘宝的技术团队由于同时支持天猫和淘宝，所以集团决定成立共享业务事业部，但是毕竟是个技术服务部门，肯定没有那两个业务部门地位高（毕竟赚钱的才是老大么），所以贡献业务部在淘宝和天猫夹缝中生存。

2010年聚划算成功出世，聚划算一上线展现了强大的流量吸引威力，淘宝和天猫都想对接聚划算，后来的1688也参与其中，聚划算应接不暇，这个时候集团决定所有和聚划算对接的平台，都要经过共享业务事业部，这样共享业务部就有了一个很强的抓手，将原本与三大电商业务对话权不平衡的情况拉到了一个相对公平的水平。

没有中台的坏处

1、资源浪费

三套电商架构体系完全隔离，各自应用对立开发和运维，这就造成了功能的重复建设和维护带来的重复投资。单单从开发和运维两方面成本投入角度对于企业来说是一种很显性的成本和资源浪费。

2、各个业务系统之间相互独立，打通很困难

随着企业业务的发展，需要打通这些烟囱系统之间的连接，以提高企业的运营效率，很多品牌商在2008年天猫出现后，分分做系统对接，然后又做系统对接京东和微商，同时企业还有几千家门店和经销商需要管理，所以都要建立对应的POS、crm系统。2013年电商对传统的零售商的分销模式产生巨大冲击，这些品牌商着急获取用户的最终消费行为和爱好信息，从而为用户的精准营销做有利支持，但发现用户的会员信息、商品信息、订单信息都被分散到各个不同的烟囱系统中，因此不得不打通这些烟囱，从而获得品牌所需要的全局会员以及消费数据。这就造成了巨大的人力和物力浪费。

3、业务得不到沉淀和发展

之前烟囱式的业务系统，造成了重复造轮子的情况。就好像我们每次做活动都重新开发一套页面和系统，如果业务经常做活动，那无疑开发成本很高，这个时候我们就可以做一个活动模板来降低开发成本，做到轮子可重复用。

中台的好处

1、支持创新

我们都知道大公司创新是很不容易的，一个项目从立项，到组织团队，都需要经过层层的审批，而且团队都是拼凑起来的，需要磨合，这显然不适应快速变化的互联网时代，中台的出现可以让企业的某些能力得到复用，这样就可以快速尝试新业务。中台有点类似于航母、导弹这种平台，前端业务类似于特种小分队，只要特种小分队确定攻击目标，就可以呼叫航母、导弹准确击打目标。而且因为有中台炮火群的支持，做的反而比新建的团队更好，更快。其实那个行业都有马太效应，强者愈强。

2、有利于大数据发展

之所以叫大数据，是因为有海量的数据。之前的“烟囱式”系统建设方式，使得相关业务领域的数据分布在不同的系统中，格式不统一，不标准，而且数据模型也是各个开发团队根据自己的理解建设的，这就为大数据平台项目初期的数据抽取和同步带来了复杂的工作，而业务中台可以解决这一问题。

3、改变组织阵型会带来组织效能的提升

大多数公司的信息部门都是属于业务支撑部门，传统的烟囱式开发方式，做完一个系统，立马投入到另外一个系统的开发中去，这样导致做的事情并不精，业务能力和技术能力都得不到提高，（就好像你在职场中不断的跳来跳去，没积累一样），员工的积极性和创造性也被削弱，整个信息中心部门的生产力和创新氛围也会受到很大影响。

如果企业打造共享服务体系，打破传统的“烟囱式”系统建设模式，新的项目基于共享服务体系建设，那在开发效率上会有很大的提升，开发人员无需投入太多的精力进行项目管理事务，接下来整个中台进行持续“运营”的职能必然落在企业信息中心这个部门，这个时候就可以依据技术人员的兴趣和特长，编排到不同的业务领域。

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3.0的培训已经告一段落，也帮助很多小伙伴找到产品经理的工作，如果你关注我的朋友圈，应该会发现几乎每天都有小伙伴向我报喜。（这里只简单的贴几张）

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因为我是转行的产品经理，在转行的道路上我走了很多弯路，但同时也积累了很多的面试经验，哪怕现在工作稳定了，我也经常去面试，一是检验自己的市场价值，二是积累面试经验，外加辅导上百位学员面试，让我对面试有了更深的了解，简历优化可以让你有更多的面试机会，面试辅导可以让你面试成功的概率大大提升。

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3.0的末期课程我们已经加入了很多实战案例的分享，这些案例不仅包含我之前做过的项目，还有我身边产品小伙伴做过的项目，有些axure原型案例，你直接可以拿过去在自己的工作中复用。

同时我们还带领大家从0-1的做一个项目（包含前后台），让大家在体会产品从0到1的过程。

3、每周六项目分享群，各行各业的小伙伴分享他们的行业见解和项目经验

我们每周六还有项目分享群，会有各行各业的产品经理在此分享他们的行业见解和项目经验，视频直播分享，可以互动提问的哦，要学习好产品，无非是多学习，多总结，多交流、多实践，这就是最好的学习和交流方式。

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当然我不能保证你随时问，随时解答你，但是我可以保证你当天问，当天解答你，相当于你找了一个老师在带你。可以看一下学生对我们的评价。（太多了，这里就不一一列举了。）