西班牙和希腊是怎么混成发达国家的？
以下是《君临投资史》的卷二，第五章。
西班牙和希腊是怎么混成发达国家的？
那么，你猜1960年代经济增速最快的国家前三名，分别是谁？
第一名大家或许都能猜到，是日本。
第二、三名是谁，我估计绝大部分人都猜不到。
第二名是西班牙，第三名是希腊，怎么样，大吃一惊吧！
看下表：
西班牙、希腊、意大利、葡萄牙，今天的“欧猪四国”，竟然分别是1960年代西方增速最快的几个国家。
在许多人的观念里，这几个国家都是因为好吃懒做，在过去几百年里逐渐衰落到今天这个田地的，好歹祖上也是富过的啊……
然而真不是。
事实上，在二战之前，除了意大利有一些工业化基础以外，另外三国都是完完全全的农业国。
1960年的时候，西班牙的人均GDP是396美元，不仅低于世界平均水平，还低于它的南美殖民地智利（505美元）、乌拉圭（489美元）、巴拿马（474美元）。
甚至连经济起飞之前的亚洲四小龙——香港（429）和新加坡（428）都不如。
因此，西班牙和希腊这些欧洲小猪们，其实是和亚洲四小龙几乎是在同样的时间点，从同样的起点上实现经济起飞的。
以后再也不要说，它们是欧洲老贵族了。
在二战的兵荒马乱中走出来，大家都是一样的农民后代，只要抓住机遇勤劳奋斗，麻雀也有明天。
成功的原因，也都很相似：
首先是机遇摆在面前：欧洲战后重建，需求旺盛，谁能率先生产出物美价廉的商品，谁就能赢得市场。
接着是自我奋斗：
战后的西班牙和希腊，都出现了有为的领导人，以强力手段拨乱反正，领导了国家的经济转型。
在西班牙，是佛朗哥在1939-1975年三十多年的统治。
这个人的历史评价很复杂，不喜欢的人说他是法西斯独裁统治，残酷的镇压异己。
正面的评价则是：
他在政治上统一了国家，在同盟国和轴心国的战争中保持中立，左右逢源，二战后改革开放，引进外资，推动工业化，实现了伟大的民族复兴。
1960年，西班牙的人均GDP只有德国和法国的30%，美国的13%；
到1975年，他去世那一年，西班牙的人均GDP已经达到了德国的50%，美国的40%。
西班牙的纺织、钢铁、汽车、造船、旅游，各行各业都得到了极大的发展。
1958到1972年，西班牙的主要城市都修建了崭新的高速公路，汽车工业产值平均每年增加21.6%。
汽车普及也几乎在一夜之间完成，1946年，整个西班牙还只有7.2万辆汽车，20年后，这一数字就突破了100万。
对于西班牙人来说，那是一个吹着泡泡的梦幻年代。
在经济的飞速增长过程中，一些创业者也投身其中，打造出了庞大的财富帝国。
这个时期最有代表性的是快时尚龙头ZARA。
ZARA的创始人奥尔特加，出生在1936年西班牙内战爆发前夕，经历过饥荒、贫穷、被人看不起的种种困窘。
他从小就发誓要去挣钱，不再让家人过穷日子。
13岁时，他到一家衬衫店当学徒，跑腿、裁缝助手通通做过。
1963年，27岁的奥尔特加开始创业，项目是制衣厂，主要生产家居服。
十几年后，这家工厂发展到了500名员工的规模，拥有了设计师团队，开始向着更大的规模滚雪球。
然后忽然有一天，这家工厂悄悄转型了。
据他在传记中自述，“从我开始工作的那一天起，就有一个挥之不去的念头：为什么我就不能创造出一点儿新东西，和市场上现有的不一样呢?”
传统服装行业，最大的困扰是什么？
是库存。
服装行业是一门很糟糕的生意，企业通常很难做大，主要原因就是需求和供给之间的矛盾。
首先，需求非常多元化，每个人都想穿出不一样的风格，心情、社会热点、气候环境，各种因素都会影响穿衣需求。
这就导致，穿衣时尚总是在不断的变化之中，未来难以预测。
然而，供给端又必须为需求提前做准备，通常提前4-6个月开始设计款式，然后打样、生产、订货、运输到各地的门店上市。
结果就是，如果新款式押注时尚成功，就会成为爆款，大赚一笔；
如果押错了，就只能堆满库房，要么跳楼价甩卖，要么破产清算……
押注时尚是个非常难的事情，因此大多数的服装企业都是起起落落，像散户炒股一样，很难赚到钱。
在过去，在服装行业能赚到大钱的，只有一种人——
做奢侈品的，只赚富人的钱，靠提升利润率，来对冲掉那些库存的损耗。
奥尔特加决定探索第二条路。
一条面向大众的快时尚之路，不预测时尚，只跟风，以快打快。
1975年，他在拉科鲁尼亚市中心开了第一家ZARA门店，随后在附近又开了几家。
第一步，他要求设计师们紧盯着最新的时尚大牌款式，略加改动，简化工艺，用较低成本的面料替换，设计出“平替版本”。
第二步，让设计师们用最快的速度设计出最多的平替版本，越多越好。
第三步，让工厂用最快的速度打样、生产出来，每个款式只生产几件。
第四步，将这些款式放到一个门店中试销，测试它的“流量-转化效率”。
第五步，销售速度快的，马上扩大生产，放到其它店中销售，但每个店也只有限量的几套，卖完即止。
第六步，不断循环以上流程。
有没有发现，这完全就是一套跟现代AI技术一样的“测试-反馈-扩大”机制！！！
只不过，这是人工智能技术出现之前的创新模式，它的核心思路就是一句话：
“用最低的成本，跟踪市场需求，并以最快的供应链速度来满足需求。”
因为成本要低，就不能搞自主研发设计，“抄大牌”就是最佳策略。
因为市场需求是多变的，所以款式要多，通过测试找到爆款，通过限量保证不过季就卖完。
这个战略的核心是门店和供应链。
门店是销售转化的关键，因此门店如何设计、服装如何摆放都很重要，但最关键的还是店址。
ZARA的所有店址都要求开在大商场的C位，紧挨着奢侈品大牌的门店。
这样囊中羞涩的人们，逛完大牌，再逛ZARA，很快就会被ZARA相似的潮流款式、更便宜的价格所吸引，快速完成销售。
供应链更是保证战略成功的前提，如何提升速度和效率是奥尔特加的工作重点。
为了快，奥尔特加花巨资打造了数十个高度自动化的染色和裁剪中心，并且要求所有的外包工厂都必须分布在总部周边200公里内，以实现高度配合。
为了快，欧洲以外的门店都是用航空物流来实现配送的，虽然成本高很多，但畅销带来的利润最终将证明这是值得的。
为了快，所有门店都是直营，所有核心环节都必须可控，通过垂直一体化战略实现每周两次上新，一年上新十几万款，从设计到门店上新压缩到7-12天，库存周转压缩到30天以内。
当然，这些供应链记录都是一步一步，一点一滴逐渐改进实现的。
为了实现这些目标，让供应链的速度永远保证处于市场的第一位，奥尔特加制定了不打广告，所有钱都投资在供应链建设和门店扩张上的策略。
1976-1986年，奥尔特加花了10年时间，让他的ZARA门店开遍了西班牙的每一个城市。
1987年，他的工厂不再为第三方客户供货，因为他的店铺网络已经消耗完他的所有流水线产能，他开始建立自己的物流系统。
1988年，ZARA在葡萄牙开设了第一家海外门店，跨出了全球扩张的第一步。
1990年，在法国巴黎开设第一家门店，打入欧洲最重要的市场。
1997年，在以色列开设了第一家门店，将触角伸到更遥远的亚洲。
1998年，在英国、日本、阿根廷、阿联酋等各大洲开店，足迹遍及亚洲、欧洲、美洲。
2004年，在香港开设第2000家门店，门店网络突破了56个国家。
2012年，由于门店网络的不断扩张，销售额和股价的持续攀升，76岁的奥尔特加财富达到466亿美元，超过了股神巴菲特，成为当年全球第三的富豪。
数十年来，服装行业的制造商们因为成本的压力，一直在全球各地迁徙，以寻找劳动力更廉价的工厂所在地。
股神巴菲特败给了这个趋势，他的旗舰伯克希尔哈撒韦公司，原来就是一个纺织厂，最后因为高昂的成本不得不关闭。
西班牙、意大利的服装厂、玩具厂、家具厂，同样败在了现实面前，在成本上升之后不得不将大部分劳动力密集型产业迁走。
唯有奥尔特加的ZARA抵抗住了这股风潮，至今仍然坚持在西班牙生产，以实现最快的速度。
未来会不会改变呢，我们不知道。
时间推进到2022年，中国同样正在掀起一股快时尚的创业风潮，以快打快。
比如SheIn，这家中国快时尚巨头正以飞快的速度崛起，它的供应链植根于中国，成本更低，渠道网络以电商APP为主，上新更快。
ZARA是否能抵挡住敌人的进攻呢，一切只能留待时间的验证。
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就在西班牙经济腾飞的同时，希腊也在经历着同样的进程。
这个国家在二战结束后，又经历了三年多惨烈的内战，直至1949年才最终建国。
然后，便是艰难的国家建设起步，以及当时政府治下的“经济奇迹”：
1961年+13.2%，1963年+11.84%，1965年+10.77%，1969年+11.56%，1972年+10.16%，12年间有5次GDP增速超过了10%。
希腊的经济腾飞，源自三大战略：
第一是货币贬值+吸引外资，以廉价工业品为重点，实现出口创汇；
第二是实施城市化战略，发力基础设施建设+房地产投资；
第三是推动重工业发展，化工、水泥大繁荣。
有没有发现，这配方闻着跟中国改革开放的路线几乎是一模一样的？
确实是这样的。
君临认真研究过每个发达国家的成长史，几乎都有过类似的改革开放+廉价工业品出口+城市化+重工业化+产业升级的历史。
文明进化的规律都是类似的，就像时间机器一样，在各地不断重复上演。
差别在于，有的国家政治领导人给力，保持了更长时间的励精图治，于是能够拾级而上，成为最发达的第一流国家。
而有的国家，仅仅在某一个阶段有作为，随后就因为种种问题垮掉，从此沉沦。
有的像日本一样，成为第一流国家后沉沦；
有的像希腊一样，刚刚成为发达国家后沉沦；
也有的像智利、南非、巴西一样，仅仅在中等收入阶段时便沉沦……
进化的成功方法都是类似的，沉沦的陷阱、失败的原因却是各有各的不同。
看下面这个表：
在1980年代，意大利、葡萄牙、西班牙仍然保持在西方经济增速的前列，希腊却严重掉队了。
发生了什么？
一切源自1973年10月6日，第四次中东战争引爆的石油危机。
第四次中东战争，本来只是以色列和阿拉伯国家之间的战争，没想到阿拉伯国家同仇敌忾，使出了石油禁运的大杀器。
结果短短几个月时间，石油价格就从2.95美元上涨到了13美元，涨幅高达4-5倍！
这场石油危机，永远的改变了全球的政经格局——
中东产油国一夜间暴富，沙特阿拉伯的财政收入从1971年的14亿美元指数级增长到1000亿美元，从此成为人人艳羡的土豪。
苏联借助油价飞涨，财政充沛，在与美国的全球争霸中占据上风，5年后入侵阿富汗。
与此相反，这场危机对于工业化国家却是噩梦。
1974年，美国工业生产下降了14%，并迎来了持续十年的滞涨危机。
日本当年工业生产下降了20%，GDP下降了3.25%，是七大工业国中最惨的，但它痛定思痛，开始彻底的“省油车战略”转型，从此迎来了产业升级的新一春。
欧洲大多数国家也都结束了战后的经济繁荣，英国进入了撒切尔夫人的“刮骨疗伤”时代。
希腊虽然不是工业强国，却比以上所有国家都更受伤。
1974年，希腊的GDP下降了6.4%，长期执政的军政府被推翻，社会动荡不宁。
主要原因在于：希腊的三大支柱产业，旅游、航运、石化，都遭受了重创。
经济危机一来，旅游业自然大受打击；
航运业更不用说，希腊的商船吨位数排名世界前五，并且主要靠中东石油航线，如今几乎一夜归零；
石化业，很多人或许不知道，在希腊近几十年的出口商品中，石油炼制商品是排名第一的，2021年出口占比甚至高达28%。
主要原因就在于，希腊离中东近，可以就近采购原油，加工，并出口到欧洲其它国家。
但现在，石油禁运，无油可加工，也没有运输生意可做了，你说惨不惨？
并且这种惨，可不是短期的，即使石油禁运解除了，但原油成本高涨+需求的低迷却是持续了漫漫十年……
可想而知，这对希腊经济的冲击有多大。
就这样，在绝望的政经局势面前，希腊新上台的民选政府走上了跟意大利同款的借债养老的福利政策道路。
下面重点讲讲希腊的一个投资高手，船王奥纳西斯的故事。
奥纳西斯年轻时靠烟草贸易赚到第一桶金，他租一艘轮船，将希腊的香烟运到南美去，卖给当地的希腊侨民，短短几年便拥有了数十万美元的资产。
那是1929年经济大萧条之前最繁荣的几年，奥纳西斯刚刚20岁出头，充满了精明和运气的成分。
随后大萧条来袭，这场经济危机对各行各业都造成了冲击，其中冲击最小的是香烟消费，冲击最大的是航运。
香烟是一种成瘾性消费，刚需，利润率高，价格也不贵，因此无论经济景气度如何变化，都能保持大致稳定的销售收入，这被认为是人类史上最好的生意之一。
恰恰相反，航运则是所有行业中最差的生意之一，安全风险大，利润率薄，价格敏感度高，周期波动极大。
1931年，全球海运需求比1928年萎缩了65%，无数的航运公司遭遇破产清算。
当时，加拿大某轮船公司准备拍卖部分资产，其中6艘货船，10年前价值200万美元，如今仅以每艘2万美元的价格拍卖，价格跌幅99%。
别看价格很便宜，但实际上，风险是很大的。
首先，你买下来之后，在需求繁荣之前，你是需要一直投入资金去维护的，也就是一直在烧钱；
其次，什么时候能需求繁荣呢，没有人知道，你需要有极强的耐心和承受能力。
25岁的奥纳西斯决定搏一把，他花了12万美元将6艘船买下，另一边继续经营自己的烟草生意，依靠烟草的现金流来养活航运业务。
他的逻辑很简单：
烟草生意虽然稳定，但靠它实现超额收益的空间也不大，要实现飞跃式的财富增长，就必须依赖于像航运这样的高波动率资产。
买下货船后，他便耐心的等待，一直等到8年之后的二战爆发，才终于迎来V型反转！
战争对于航运业而言，通常是牛市的发动机，一方面，大量的军需用品需要货船来运送，另一方面，供给侧紊乱，航运价格必然暴涨。
就这样，到1945年二战结束，奥纳西斯已经成为了有名的希腊船王，资产翻了数百倍之多。
1949年希腊内战结束后，奥纳西斯将经营的重点转向石油运输。
石油运输对于当时的航运业而言，属于成长股投资，不过期间也经历了几番巨大的价格波动。
首先是1950-1955年，这属于战后复苏期，需求是在增长的，但货船的供给也在快速增长，因此航运价格相对处于熊市。
航运是这么一门生意：
它的竞争门槛很低，从长期来看，由于造船的速度总是快于需求的增长速度，因此在长期经济稳定的情况下，航运价格将长期低迷，一般是很难赚到钱的。
它的赚钱逻辑，主要是抓住需求和供给的矛盾点。
因为造一艘船，通常需要2-3年时间，一旦需求突然暴涨，或者供给出现紊乱，那么价格就会在短短时间内暴涨10-100倍。
单靠这短短两三年时间，就能挣到许多行业可能十年都挣不到的利润。
因此，这是典型的十年不开张，开张吃十年的生意。
正是在1951-1955年，航运的熊市周期里，奥纳西斯开始了在油船业务上的低调扩张，短短几年油船总吨位就从1万吨发展到5万吨。
1956年，好运忽然降临。
当时埃及总统纳赛尔宣布将苏伊士运河收归国有，由此引发了第二次中东战争，运河中断。
这意味着，此前从中东经苏伊士运河运输到地中海欧洲的油轮，必须绕道南非好望角了。
由于航运距离增加了10倍，运力严重不足，运费价格因此大爆发。
奥纳西斯船队的运费，从4美元每吨一下子提高到了60美元每吨，这次押注成功让他的资产再次扶摇直上。
此后十几年，奥纳西斯垄断了中东到欧洲的石油航线，1960年油船吨位上升到10万吨，1973年暴涨到300万吨，晋升世界船王。
但这一年，也就是希腊船王的巅峰了，随后急速下坠。
1974年，第四次中东战争，石油禁运，以及随之而来的石油危机冲击，使得石油航线迎来了十几年的大萧条。
1975年，奥纳西斯去世，将他的遗产留给了几个不成器的后代。
航运巨大的波动性，意味着这个行业的利润主要来自对周期的把握和投资。
网上流传着一篇名为《希腊老船王的智慧》的文章，是对戴安娜航运公司老板西蒙·帕里奥斯的访谈，说得非常到位。
帕里奥斯是希腊人，一辈子都在经营家族的航运事业，旗下航运公司戴安娜在美股上市，拥有数十条海船。
在航运BDI指数从2008年逾12000点跌到2011年不到800点的情况下，戴安娜航运的净资产却从7.7亿美元增长到12.1亿美元，堪称奇迹。
干了一辈子的老船王（当时72岁）对记者表示：
“航运市场波动性非常大，但是我们做了几十年，深知其中波动的道理。
首先，在美国股票市场的帮助下，我们得以在股价高估的时候增发股票，募集更多的现金。
其次，我们在行业景气的时候不扩张，而是收缩船队的数量。
再次，我们在危机到来之前会把船龄更新，以便它们能度过即将到来的萧条。
那些年轻人看不到这些危机，在我们眼里却是一清二楚。
最后，在萧条期里，由于我们有足够的现金和年轻的船队，我们可以收购许多便宜的资产，甚至可以借一些贷款来扩大杠杆。
此外，我们永远只和最大的公司合作，这样即使在危机的时候，我们的租船费用也很少被拖欠。”
记者追问道，“就这么简单？那么，现在BDI指数如此低迷，你知道它何时反转吗？你们的收购会不会早了点？”
“你不可能知道，不可能知道。”老船王诚实的回答道。
“但是，它终有一天会反转，我做了一辈子，见惯了航运业的大起大落。
你永远不能预测市场何时反转，你所要做的很简单，就是在资产低估的时候买入它们，甚至可以放一些杠杆买入它们。
只要这样做，你一定会有回报。”
这样朴素的道理，正是金融投资的奥秘所在，但这些道理往往都是经历过多轮牛熊经验的人才能领悟的。
这些船王的年轻的继承人们却未必会懂。
因此历史上知名的船王，通常富不过三代，第二代往往便会家道中衰、泯然众人。
1970年代的东方，香港有过两位知名的船王：董浩云和包玉刚。
他们都是1949年将生意从大陆迁往香港的，1950年代的航运熊市里勇敢抄底——
董浩云以100万美元的低价，一次性从美国购买了12艘胜利轮；
1955年，包玉刚耗尽家产花了70万美元买下第一条船金安号，第二年从汇丰银行得到了一笔贷款，再次订购了6艘货轮。
1956年10月，第二次中东战争爆发，苏伊士运河中断，不仅让希腊船王奥纳西斯晋升为世界船王，也让这两个香港的航运界黑马从此平步青云。
在1970年代，当奥纳西斯的船队由于石油禁运而面临崩盘危机的时候，两位香港船王则得益于越南战争、亚洲四小龙的经济腾飞，资产仍在不断扩张。
不过，到1980年代，长期的和平氛围，使得航运价格逐级下行，危机出现了。
董浩云1982年去世，当时他拥有各种船只149艘，总吨位达1100万吨，规模已是奥纳西斯船队的两倍多，晋升为世界七大船王之一。
可惜，仅仅是刹那的荣耀，随着他的去世，一切烟消云散。
那些船只很多都是建立在巨额贷款之上的，因此公司负债率很高，他的儿子似乎并没有意识到这个危机，反而进一步斥资扩大规模。
结果到了1984年，全球航运价格持续下行，董氏家族的旗舰——东方海外公司资不抵债，濒临破产。
后来在霍英东的帮助下，公司虽然保住了，但也元气大伤，从此退出了船王宝座的争夺，2017年被中远海控收购。
另一位船王包玉刚，则更为睿智，他看透了航运业的巨大风险，知道自己的传人很难驾驭，于是在1980年代初，登陆上岸。
1981年底，包玉刚拥有船只210艘，总载重吨位2100万吨，规模比董浩云船队更大，被《纽约时报》列为七大船王之冠。
但就在这航运业最繁荣的顶峰，包玉刚忽然上岸，将资产大幅向地产业转移。
1980年4月，在李嘉诚的帮助下，包玉刚大量买入香港四大洋行之首的怡和洋行旗下的九龙仓地产的股票，耗资20多亿元拿下了控股权。
1984-86年，包玉刚继续买入四大洋行之一的会德丰控股权，并成为渣打银行的最大个人股东，“弃舟登陆”战略完成。
现在，香港已经再无船王，只有地产业的四大家族继续代代传承。
希腊的航运传奇也已经落下了帷幕，欧洲的航运中心已经转移到了北欧的丹麦。
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1980年代，西班牙经济继续快速增长，直至1990年代进入繁荣泡沫期。
1992年，西班牙举办了巴塞罗那奥运会，世界瞩目，没料到这一年也是现代西班牙的巅峰所在。
这一年，西班牙的GDP全球排名第七，是这个人口4000万的中等国家GDP排名最高的时候，排在它后面的分别是加拿大、俄罗斯、中国。
其实，一直到十多年后的2007年，西班牙经济依然在稳步前进。
虽然它的低端纺织业、制鞋业等已经开始衰退，汽车龙头西亚特也被大众收购了，面临着跟意大利类似的困境。
但西班牙比意大利拥有着一些更有前景的产业：
它的位置更偏南，气候更温暖，拥有着类似热带的阳光与沙滩，这在欧洲市场上具有着稀缺性。
由此形成了三个独特的产业——
第一是热带农业。
西班牙的水果种植面积占欧洲40.1%，柑橘、橙子、柠檬、桃子、葡萄、橄榄油等农产品统治着欧洲市场。
第二是热带度假产业。
每逢冬季，气候寒冷的欧洲北部地区的有钱人都会携家带口的南下避寒，环绕着西班牙的地中海和大西洋沿岸由此成了度假热门目的地，酒店、餐饮和零售业异常繁荣。
第三是养老、基建投资和金融市场的兴起。
西班牙越来越成为欧洲有钱人的养老目的地，这又推动了财富管理行业、房地产和基建投资的繁荣。
应该说，这个发展趋势跟美国最南边的佛罗里达州、中国最南边的海南岛是一致的，每个发达地区的最南边都会形成这么一个热带养老和财富中心。
法罗里奥是这个时期崛起的西班牙基建龙头，创始人拉斐尔·皮诺在2022年的资产超过了100亿欧元，位列西班牙富豪榜第二名，仅次于ZARA的老板奥尔特加。
法罗里奥公司1952年成立，早期的几十年发展缓慢，创始人老老实实经营主业，一个接一个的拿项目，承接铁路、公路、大厦的修建。
转变来自1999年，法罗里奥在西班牙证交所上市，募到了一大笔钱，并且拿到了加拿大收费公路407ETR的99年特许经营权。
这两件事，让法罗里奥意识到：
第一，公用事业是比建筑业更好的行业，利润率更高，业务稳定性更强，除了初期的开支较大，中后期几乎就是躺赚。
第二，公用事业的现金流虽然好，但成长性较慢，最佳策略就是抓住周期波动的机会，逆向抄底。
于是在接下来几年，法罗里奥不断发起对各国海外资产的抄底并购：
2000年，抓住东欧市场低迷和混乱的机会，抄底波兰最大的建筑公司BudimexDromex。
2003年，抓住全球资本市场低迷的机会，连续收购了英国铁路运营公司Amev，西班牙第二大垃圾回收公司Cespa。
2005年，以6.46亿欧元买下机场行李处理和货运服务公司Swissport。
2006年，收购英国BAA，这是当时世界上最大的机场公司，运营着包括伦敦希思罗机场的7座英国机场。
2010年代之后，继续在北美、英国、澳大利亚等地区抄底高速公路和机场资产。
高速公路和机场资产是法罗里奥最喜欢的公用事业生意，回想起“法国篇”中我们讲到的万喜公司，它最喜欢的同样是高速公路和机场资产。
真是英雄所见略同。
这个阶段，西班牙另一家崛起的公司是基立福，这是全球血制品龙头。
在医疗领域，血液制品是刚性需求药品，被广泛用于急救、感染以及凝血障碍疾病。
因其原材料来源特殊且稀缺，所以血制品行业具有技术和政策双层壁垒，在全球市场逐渐呈现寡头垄断的格局。
一家位处边缘的西班牙医药企业，凭什么能够在全球强者如云的医药市场上崛起呢？
核心秘诀同样是：逆向抄底。
基立福的历史非常悠久，前身可以追溯到1909年，当时，血液学家Josep Antoni Grifols Roig博士在西班牙巴塞罗那建立了一个临床分析实验室。
后来，这个公司依靠自主研发创新逐渐发展，1916年发明了无菌采血分析仪，1951年发明了全球最早的血浆分离术，1958年开设了第一家血浆分馏工厂。
但早期的发展其实很缓慢，主要原因是西班牙的市场本身比较小，经济和科技也落后，难以向外辐射。
1987年，公司的权力落到家族第三代话事人Víctor Grifols Roura手上，这位年仅35岁的领导人开始了雄心勃勃的扩张行动。
1990年代的扩张重点是拉美市场，由于拉美地区是西班牙的前殖民地，文化一致，经济相对落后，市场又足够广阔，通常被视为西班牙公司对外扩张的第一站。
随着市场的扩大，公司研发的新产品不断问世，比如冻干免疫球蛋白、高纯度八因子制剂、全自动血型配血仪等产品陆续上市，公司的实力变得更强。
除此之外，公司也引进了核酸增强检测技术，用于避免血液被肝炎病毒、艾滋病毒等病毒污染的风险，并推出了针对医院的血浆病毒灭活服务，提升了业务的转化率。
当产品和技术都准备好，弱势市场的占领也完成后，基立福将眼光投向了全球医疗行业的制高点——美国市场。
恰在此时，2001-2004年的美股大熊市来了。
2002年，基立福抄底了SeraCare公司遍布于美国的45个血浆采集站；
2003年，抄底了Alpha Therapeutic公司及其在洛杉矶的血浆分馏工厂。
这两笔收购不仅让基立福打开了美国市场，也让它的营收翻了一倍，从2000年的2.49亿欧元增长至2005年的5.24亿欧元。
接下来，基立福耐心等待机会，直到2011年欧债危机时才再次出手。
2011年，基立福以34亿美元的报价蛇吞象Talecris公司，这是由拜耳血制品业务分拆而来的公司。
当时基立福的营收不过9亿美元，而Talecris公司的营收高达14亿美元，如果不是欧债危机带来的股价低迷，基立福很难吃得下这个巨头。
收购完成后，基立福跃升至美国血制品排名第三的企业，北美地区的营收占据了公司的60%，从而成为公司第一大市场。
2014年，基立福再次发动并购，以17亿美元拿下了诺华的输血诊断业务，这让基立福增强了输血安全相关的技术，如核酸检测、血液筛选的相关设备与试剂。
此后，实力越来越强大的基立福每年都有一些小型并购，主要是为了增强某个领域的技术，然后直到2020年。
这一年3月，新冠疫情在全球范围爆发，各地股市纷纷熔断，中国各地全面封控。
基立福逆向进入中国，与中国血制品的龙头上海莱士达成股权交易协议，上海莱士获得基立福体外诊断子公司GDS45%的股权，基立福获得上海莱士26%的股权，成为后者第一大股东。
截至2021年，基立福在全球拥有约380个血浆采集中心，并且把控了从血浆采集源头到终端产品生产的每一个环节，为全球血制品第二大龙头。
目前血制品排名第一的龙头，是来自澳大利亚的杰特贝林（CSL Behring），同样是2001-2004年美股熊市抄底的大赢家。
2001年，它抄底了美国血浆制品公司Nabi，2003年以9.65亿美元收购了德国的Aventis Behring，这笔并购正是它“Behring”的由来。
2004年分别收购了瑞士的ZLB Bioplasma，和诺华的流感疫苗业务，从此跃升世界级的血制品龙头。
可以说，2001-2004年的美股大熊市，给各路英雄提供了充足的入场抄底机会，凡是在这个阶段勇敢进场的投资者，几年后都实现了阶层的飞跃。
法罗里奥如此，基立福如此，杰特贝林也是如此。
请珍惜那些千载难逢的熊市机会吧。
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