一个企业的战略抉择有利有弊，核心是需要做到利大于弊，远重于近
文 | 吴俊宇
这一年，互联网云厂商收入增速普遍从去年的50%-60%降至20%以下，三家运营商云厂商增速均超过100%。这一年，是互联网云厂商的阵痛期。腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群CEO汤道生11月29日在接受《财经》等媒体采访时表示，腾讯云这一年多的战略调整和未来的战略目标非常明确，即：“宁要150斤的强壮，不要200斤的虚胖”。汤道生同时也认为，由于各种统计口径的不同，把硬件、IaaS等做一个加总规模，看市场份额意义不大。比起总规模，哪些产品能做到数一数二，成为单赛道的冠军更重要。客户所需要的是解决问题的工具，不是一块重重的铁放到数据中心的某个角落。所以腾讯更多从行业的痛点、客户所需要解决问题的工具、提高效率的工具角度思考这个问题，而不是盲目地追求哪个收入更大，就投在什么地方。过去这一年，是腾讯云营收增速放缓、毛利水平提升的一年。腾讯三季度财报显示，企业服务收入同比略有減少，原因是持续致力于缩减亏损项目。今年三季度，腾讯金融科技与企业服务业务毛利率和去年最低点时相比，提高了6.2%。（腾讯金融科技业务与企业服务业务并表，尚无法对企业服务的增速做出准确计算，只能观察整体数据变化趋势）减收增利，很大程度是主动选择。为确保云业务健康可持续发展，今年初，腾讯云推出了提高自研发产品比例、缩减转售业务等举措。为配合自研产品战略，腾讯云的计收方式、考核方式、销售策略乃至生态合作伙伴关系均发生了重大变化。上述调整在短期内带来了阵痛。如收入增速下滑，甚至部分收入下滑。腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）减员优化消息不断，一些项目因自研占比不足，被主动放弃。内部调整期间，组织内一度出现矛盾和争议。汤道生说，今年转型让腾讯云把资源聚焦到核心竞争力。腾讯云的实际毛利在增长，经营健康度在提升。当被问及“2022年有哪些阶段性成功，可以确信战略正确且可持续”时，他回应称：毛利增长，与伙伴形成更好的合作关系。《财经》记者了解到，2023年腾讯云还将延续现有调整策略。按照腾讯云管理层的设想，腾讯云的收入形态将由公有云、私有云、混合云、订阅式、许可证等多种形态构成。未来3-5年，腾讯云的绝大部分收入以自研产品或认证合作伙伴产品为主，订阅收入占比逐年提升。
腾讯云的业绩被合并在腾讯金融科技与企业服务业务中，未单独披露。但观察上述业务板块的整体变化情况，会发现两个基本事实。其一，收入增速下滑。今年前三季度，金融科技与企业服务业务整体收入增速为4.6%。但在2021年前三季度，该业务板块的收入增速为39.3%。《财经》记者了解到，腾讯云目前收入最高的几大行业分别是泛互联网、金融、政务、工业、运营商。收入增速下滑，原因包含两方面。其一，腾讯云过去的营收主要由泛互联网行业客户（电商、游戏、社交、娱乐等）构成，但互联网行业公有云存量需求已趋缓。其二，面向整体市场，腾讯云主动放弃了部分自研产品占比不足且短期盈利无望的集成类项目。一个积极信号是，政企营收在腾讯云大盘中的占比在持续提升。尤其工业、能源等行业增长明显。腾讯集团副总裁、政企业务总裁李强11月29日在接受《财经》记者采访时透露，工业行业营收在腾讯云各行业线中已排名第四。其二，政企收入增长的同时，腾讯云的毛利率还在改善。今年三季度，金融科技与企业服务业务毛利率和去年最低点时相比，改善了6.2%。前三季度，腾讯金融科技与企业服务业务毛利率是32.7%，比去年同期改善了1.8%。毛利改善得益于一系列积极举措。比如，削减亏损的项目，加大自研产品销售比重，降低数据中心运营成本。今年，腾讯云在削减亏损的项目，尤其是主动放弃不擅长的负毛利业务。李强对此评价是，转型会带来阵痛，需要在一段时间内牺牲收入的增长。2017年2020年，互联网云厂商出于收入规模考量，曾在大型政企项目中担任总集成商。其中典型的项目包括智慧城市、城市大脑等。这类订单金额高达数千万元至数亿元，需要构建包括前期咨询规划、中期落地实施、后期运营运维的合作生态。汤道生提到，经过几年尝试，腾讯云发现自己并不适应做集成。因为集成项目的招投标、财务预算、客户沟通、项目管理、尾款结账都很复杂。这些很复杂的事，腾讯云发现不是腾讯可以有优势、低成本，去端到端完成的工作。但有对政企数字化业务了解的人士此前曾对《财经》记者说，政企项目的毛利吃水线应该在30%-40%之间，否则盈利无望。另一个提升利润率的隐性途径是，延长服务器、网络等硬件设备使用时长，降低数据中心运营成本。今年11月，一位云厂商数据中心业务负责人今年11月曾对《财经》记者表示，常规情况下，服务器折旧时长通常是4年-5年。但亚马逊、微软、谷歌，还是国内云厂商，正在把服务器折旧时长逐步延长至6年-8年。这种做法会让折旧成本下降。这种做法的合理性是，服务器使用寿命正随着制造工艺改进而变长。他进一步解释，一些云厂商实现盈利，就是财务口径上服务器设备折旧时长延长所带来的。在“摊销+折旧”费用中可以从面看到腾讯云相关措施。腾讯金融科技与企业服务业务的“摊销+折旧”成本中，折旧成本常年占比超过90%。原因是，云业务需要大量使用服务器，它的折旧成本极高。前三季度，该业务部门“摊销+折旧”成本是72.9亿元，相比去年前三季度节省了6.4亿元。腾讯管理层在三季度财报电话会议中解释，这与企业服务相关的服务器与带宽成本，以及云项目部署成本减少相关。
硬件、集成、咨询、产品、服务，不同数字化企业，业务范围通常是上述板块的排列组合。典型的“集成+咨询+服务”企业包括埃森哲、IBM。以产品为主的企业，包括SAP、Oracle等平台软件厂商。平台软件的特点是，不做定制部分，提供SaaS/PaaS平台能力，企业内部IT团队、使用平台进行开发。在中国，集成商由于高度依赖人力资源，毛利率通常只有10%-20%。平台软件厂商以研发为导向，毛利率往往超过60%。腾讯的人力成本，做集成业务不现实。汤道生说，腾讯云的优势是产品、技术，定位是“平台型产品厂商”。集成、交付类工作都交由合作伙伴完成。早年国内多To B企业主要依赖微软、SAP、Oracle的海外平台软件，进行上层定制开发、交付服务。他认为，国内缺少平台型产品厂商，腾讯产业互联网和腾讯云将扮演这一角色。腾讯产业互联网和腾讯云的边界变得明确且清晰：在IaaS层，专注云的基础能力，如公有云、专有云产品；在PaaS层，专注数据库、音视频、安全产品、云开发等标准化的平台型产品等；在SaaS层，专注做腾讯会议/腾讯文档/企业微信、腾讯企点等协同办公、通讯、连接、营销服务类产品。这意味着，腾讯产业互联网和腾讯云需要“更聪明”地做产品，而不是“大包大揽”地做项目。做产品的好处是，标准化的软件可以无限复制，研发成本随着销量增长而被摊薄，毛利率将持续提升。做项目的问题在于，项目数量越多，管理难度、成本将越高，公司毛利也将持续下滑。典型的“大包大揽”项目可以“智慧城市”为名义的集成项目，尤其是大部分收入来自于摄像头、灯杆、电子屏等硬件设备的继承项目。
李强对《财经》记者表示，当项目出现后，腾讯内部首先会判断，自研产品能否满足客户需求。如果不能完全满足，再看已认证合作伙伴的产品能否满足。以工业、能源等领域为例，腾讯云和客户共同建设“灯塔项目”。为理解行业，行业线只在项目初期承担从0-1或从1-3的研发工作，逐渐抽象出标准化的产品解决方案。复制阶段，则是依靠区域销售、合作伙伴负责从3-10的推广。工业富联、树根互联、港华能源等制造或能源企业形成了类似合作。目前，腾讯云的AI工业质检方案已相对成熟，被运用在富驰高科、中国商飞的产品检测中。港华能源是一个综合能源服务商，有能碳管理、能效优化需求。腾讯云基于能源连接器自研产品，与港华能源联合打造了“港华智慧能源生态平台”，目前，双方正在江苏泰州助力当地政府打造零碳园区，未来港华将在全国布局200个零碳园区。为配合自研产品战略，腾讯云的生态伙伴、销售渠道、管理体系都发生了相应的转变。在生态合作方面，腾讯云正在化竞争为合作，与中国电子、三大电信运营商形成了生态合作关系。汤道生接受《财经》等媒体采访时提到，过去腾讯云和电信运营商在集成项目中存在竞争。随着自身转型，腾讯云在今年与电信运营商形成了互补与合作。电信运营商正在销售腾讯的基础云计算、私有云、腾讯会议，电子签名等产品。有电信运营商相关人士此前对《财经》记者说，电信运营商是互联网云厂商的基层、销售、服务伙伴。电信运营商有订单、有政策优势、有地方分公司，腾讯云等互联网云厂商有技术。双方可以形成联合体共同获得订单。运营商各地分公司庞大的企业服务体系，补足了互联网云厂商的下沉落地能力。此外，腾讯云还强化了产业生态建设投入，目的是培训、认证合作伙伴，让伙伴能够基于腾讯云的标准化产品向客户交付服务。目前腾讯云的生态合作伙伴包括四类，分别是代理伙伴、行业伙伴、产品伙伴、服务伙伴。腾讯云高级副总裁、产业生态合作合作业务负责人陈广域在12月1日的数字生态大会中透露，腾讯云目前收入过亿的自研产品超过11款。在销售渠道方面，为配合自研产品战略，腾讯云的销售计收、销售考核、销售组织均发生了重大变化。《财经》记者了解到，过去国内云厂商计收方式相对宽松。总集项目中，来自硬件、软件、实施等合作伙伴的转售收入，也被记入总收入中。腾讯云调整收入计收、考核方式后，只有自研产品收入才被记入总收入之中。《财经》记者从腾讯云部分SaaS软件合作伙伴处了解到，自研产品在腾讯云新签项目中的占比红线为60%-80%。当自研产品占比不足时，项目将无法签约。计收、考核方式的转变，随之带来了销售团队的动作变化。虽然最初这在腾讯云销售侧引发了一定的争议，但随着内部决策意志统一，过去粗放式的增长策略得到了扭转。为把自研的标准化产品复制、下沉，腾讯云正在经济发达省份建设区域销售平台/主要覆盖省会城市或者一二类城市。在管理体系方面，腾讯云的内部组织架构正在围绕着产品自研、提高毛利的核心战略目标进行设计。为提升经营效率和毛利率，腾讯云在内部建立了更严格的经营管理、财务管理、销售管理制度。其目的是，通过更多的自动化手段监测经营管理中的数据指标，提高的管理的效率、精细度。事实上，过去几年腾讯云在大型集成类项目中，财务管控经验不足。这带来了项目预算超支、项目回款困难、销售成本过高等一系列问题。这些问题在今年得到了一定的调整。由于政企业务正在成为驱动腾讯云增长的核心板块，其中又涉及工业、能源、运营商、文旅、建筑与不动产、体育等一系列细分行业。李强告诉《财经》记者，腾讯云赋予了每个行业线、事业部更多自主权。和其他云厂商相比，行业线职能相对更强，其中囊括了销售、架构、产品、研发人员。目的是更快地响应行业化的需求，行业团队能够自主设计解决方案、搭建生态体系。
头部云厂商习惯于垂直整合，在产业链中端到端纵向参与，但腾讯云主动退出了这种竞争。这带来了差异化优势。相比其他云厂商，腾讯云自身业务边界更明确，也更克制。尤其是在互联网云厂商暂时战略收缩，运营商云厂商转为战略扩张的格局中，这种策略避免了无谓的价格战和资源消耗。《财经》记者发现，腾讯云和中国电子集团旗下的中国软件、中国系统，及中国移动、中国联通、中国电信三大运营商，甚至是华为等头部数字化企业之间的合作关系正在变得更深入，经常以参与者、联合体的身份出现在各类大型项目之中。一家头部政企数字化公司人士今年11月对《财经》表示，该公司在深圳机场、深圳地铁等项目中承担技术总集，腾讯云在其中承担在与微信、小程序等相关的PaaS/SaaS上层应用。双方形成了成熟的合作模式。往后退的策略，把竞争转化为合作。其他头部企业正在变成腾讯云的集成伙伴、渠道伙伴甚至是服务伙伴。合作伙伴的资源得到了充分利用。依靠头部伙伴，腾讯云自研产品的销售通路也将容易被打开。不过，企业的战略抉择有利有弊。在享受正向收益的同时，同样也存在潜在风险。如果过度后退，可能会缺少对行业的真实深入理解，这样解决方案难以收敛、沉淀、标准化。多位行业数字化领域的资深技术人士对《财经》记者表达了同一个观点，无论是国内或国外、成熟市场或非成熟市场，政府、企业客户天然只希望面对一家全面负责兜底的服务商。云厂商做集成商，更容易获得客户信任，且服务质量会更高。承担必要的大型标杆项目的集成工作，始终是理解行业、打磨技术的重要途径。如果缺少对大型项目端到端的理解，可能会无法深入行业。上述人士的共识是，“集成”、“被集成”始终是一对相伴相生的矛盾。有时做“集成”是为了更好的“被集成”。能否发育出针对传统政企客户的成熟产品，将决定云厂商未来的成长空间。
作者为《财经》记者
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