一个想「喂养全世界」的另类公司

封面题图｜《阿甘正传》

文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）

前一阵，有一段隔空对话风靡网络。对话的发起者想用市值作为证据，塑造一个「莫欺少年穷」的故事，而回应者四两拨千斤，淡然问出「什么是成功？」

这个公司叫嘉吉（Cargill），它是美国最大的非上市公司和全球四大粮商之首，在远离华尔街的 154 年里，嘉吉不靠股票和市值的输血存活下来，还有底气喊出「喂养全世界」的口号。它是如何做到的呢？

和绝大部分的公司一样，嘉吉创办之初的业务就是「搬运工」，把粮食从 A 地搬运到 B 地，从差价中获利。

1865 年，美国南北战争刚刚结束，百废待兴，威廉·华莱士·嘉吉 ( William Wallace Cargill ) 在美国著名「粮仓」爱荷华州一个叫科诺弗的小镇开设了一座谷仓，办了「嘉吉」公司。

科诺弗小镇平平无奇，唯有一点，位于麦格雷戈和西部铁路线的末端，在此屯粮，立马就能通过火车，运往缺粮之地高价售出。

这种「粮食搬运工」的生意简单易行，很快就有了一堆的模仿者， 2 年后，这条铁路被废弃，大多数模仿者就地解散，换了营生，但威廉·华莱士·嘉吉却认定了铁路对粮食贸易的重要性，坚持跟着铁路线的变迁，一路把公司挪到了明尼苏达州。

正是由于这个正确的选择，威廉·华莱士·嘉吉在创业 20 年之际，就成了明尼苏达州和达科他州首屈一指的粮商，手握 100 多个仓库。生意火热的同时，老威廉并没有选择让公司走向华尔街，而是选择让女婿约翰·麦克米伦接班，由此奠定了嘉吉公司作为一个家族企业的传统。

老威廉和他的第一座粮仓

创始人的影响是巨大的，除了「举贤不避亲」，嘉吉公司对新技术的追求以及机遇和风险的控制，也和老威廉如出一辙。

电报技术出现后不久，嘉吉公司就专门收购了有电报系统的谷物贸易公司，以便及时获得新讯息。

二战结束之后，美国肉类需求剧增，嘉吉公司趁机收购饲料、豆粕和油籽加工厂，以粮食为核心进行多元化，贯通上下游产业链。

更重要的是，在积累了一定的资本过后，嘉吉开始不满足于单纯地做一个「粮食搬运工」。在电子计算如火如荼发展的同时，嘉吉引进了大批的科学家，同样利用电子计算来优化产品质量，尤其是在产业上游的饲料和化肥上。

如今，嘉吉也紧跟潮流，大数据、人工智能的应用随处可见。比如人工智能，警察用「人脸识别」找到疑犯，嘉吉则用「猪脸识别」跟踪饲养流程。

农业本来是一项古老的产业，但嘉吉利用技术，让它的生产力流动起来了，粮食从富余的地方，流向不足的地方。做到这一点之后，嘉吉还在不停地优化过程，把最先进的技术用在这个古老的产业上，以便获得更多的回报。

1972 年，时任美国总统尼克松访华。很多人都还记得当时的场景：专机抵达后，尼克松走下舷梯，一边伸着手，一边迫切地向周恩来总理走过去。尼克松说：「当我们的手相握时，一个时代结束了，另一个时代开启了。」

鲜为人知的是，嘉吉公司比尼克松更为迫切。中美《联合公报》发表后不久，嘉吉就来到中国，建立了办事处，开启了一个外资农业贸易公司在中国这个农业和人口大国的好时代。

某种意义上说，从一个办事处发展起来的嘉吉中国，见证了中国本土公司的发展历程。嘉吉中国四十几年的发展历程，也是嘉吉扩张到全球 70 余个国家、成功存活 154 年的一个缩影。

一次意义重大的握手

最开始，嘉吉中国的角色是一个金发碧眼的「洋中介」：当国内的玉米丰收时，嘉吉中国帮忙卖到国外；国内缺粮时，嘉吉中国又帮忙买进。就是这样简单清晰的中介作用，帮助嘉吉中国在 1980 年代中美苏三角关系频繁动荡的时期，依然得以在中国进行贸易活动。

之后，嘉吉中国赶上了改革的春风，用「合资企业」的办法，投资农产品加工业。接着，大门继续敞开，嘉吉中国成立本土事业部、建立在内部被称为「中国硅谷」的上海研发中心。

直到今天，嘉吉在中国拥有 40 几家公司，在被问到「嘉吉的本土化策略」的时候，嘉吉中国的掌门人刘军说：「嘉吉希望在它运行的每一个国家，被当成本土企业。什么概念呢？从我管理的企业来说，公司的领导人是中国人，公司主要的产品销售给中国人，公司的生产地在中国，公司纳的税在中国。」

在农业这个基础而又敏感的产业里，外资想从「金发碧眼」变成本土肤色，雇员、纳税、对外形象缺一不可。在一堆诸如「嘉吉饲料（哈尔滨）有限公司」名称的帮助下，嘉吉中国成功以外资身份，进入到国内整条农业供应链中。

眼下，中粮、新希望等中资粮商纷纷出海，他们的口号，就是成为「中国的嘉吉」、「亚洲的嘉吉」，除了嘉吉本身体量之大值得成为楷模，其成功的本土化策略，也应该被重视。

「嘉吉公司最近的一次亏损，是在 1938 年。」

没有什么比这句话更能证明，嘉吉对风险的管理和控制是多么的成功。众所周知， 1929 - 1932 年，美国发生了历史上最严重的一次经济危机，即便嘉吉远离股市，也深受其害，以至于在大萧条结束后好几年，嘉吉还不得不为之前的亏本买单。

但也正是由于这一次大萧条，嘉吉开始涉足金融投资，利用在全球的扩张和大宗商品对冲，为自己设置护城河。二战结束后，借助美国日益扩大国际影响力，嘉吉开始在全球的扩张。 1945 年，嘉吉有 3320 名员工，业务仅涉及 4 个国家，到了 1977 年，员工数增至 23535 名，业务遍及 45 个国家。

1985 年，《福布斯》首次设置非上市公司榜单，嘉吉以300亿美元的营收位居首位。接下来的 30 多年，嘉吉只拿过 2 次第二。 2018 年，嘉吉全球营收 1146.95 亿美元。

嘉吉的风险控制绝招有三：其一，尽可能深入完整地参与到全球食物链中。在嘉吉，有 102 个部门，可分为农业、食品、工业和金融四大块，绝大部分都是 B2B 型，避免了终端品牌的变动影响到原料的采购。从日常使用的牙膏里的山梨糖醇，到面包里的烘焙油脂，或者是报纸所使用的工业淀粉，乃至快餐品牌麦当劳的炸鸡块，这些东西都离不开嘉吉的供应。

根深树才能大，有人的地方就有粮食的需求，嘉吉对全球食物供应链的深度掌控，令其拥有了对全球市场波动风险的绝佳抵抗力。

其二，嘉吉对安全无比重视。这个「安全」，可以说是身为一个粮食贸易商，对食品安全的追求，但更大的程度上，是指嘉吉对扩张和发展的慎重。作为一个体量庞大的美资企业，嘉吉早就可以把业务做到全世界大部分国家，但历数嘉吉的扩张，先是临近的国家，接着是「美国的后花园」南美，然后是欧洲和亚洲。

嘉吉进入中国接近 50 年，很长一段时间都只是简单的「中介」角色， 1990 年代后才慢慢从合资企业，做到独资企业。换言之，每到一个新的国家，嘉吉付出的「合规成本」很高，「成功之前，先看重安全」可以说是嘉吉扩张的最佳写照。

其三，嘉吉对「家族企业」的身份很警惕。从公司的股份归属上说，嘉吉 88% 的股份都属于家族成员所有，是一个典型的家族企业，但在公司的管理层面，嘉吉却刻意营造了一个「三足鼎立」的局面。

嘉吉董事会共有 17 个席位，拥有最多股份的家族成员只占有其中6席，管理层占有 5 席，独立董事占 6 席。此外，嘉吉家族会将每年收益的 80% 拿出来再投资，作为公司的「战斗基金」。

如此一来，嘉吉家族的后人非常富有，又和公司保持着一种微妙的距离，没有实质性的决定权却不至于失去影响力，「独裁」式的决定便不会出现在嘉吉。

现如今，中国仍然有很大一部分的家族企业面临交班的问题，如何保证所有权和经营权的平稳过渡，在权力和财富之间找到一个平衡点，这一方面，嘉吉经验值得借鉴。

哪一个家族企业不想撑过百年

嘉吉曾打出一个很狂妄的口号「喂养全世界」，话说得很糙，但时至今日，嘉吉已经是全世界最大的粮食贸易商，每天有 550 多艘大型货轮，往来于全球 6600 多个港口运送粮食。嘉吉确实在全世界的食物链中充当着至关重要的角色。

对于这个年营收过千亿美元的巨头，有人曾非议其利润率常年不足 4% ，但必须要看到，靠粮食贸易获取暴利是有违于市场规律和伦理道德的，从 154 年前开始，嘉吉的发展路线就一直是「持续稳定低盈利」。

诚然，如今的新闻在不停造就「一两年上市的商业奇迹」，然而又有多少人敢当面问出「这东西 10 年之后、 100 年之后会怎样？」

在上市与非上市、融资与不融资之间，有人想成为蜉蝣，只争朝夕，有人想做樗树，长久生存，这都没有错。但我们都知道，往往只有时间，才能淘出真金。

参考资料：

[1]   Cargill 2018 Annual Report, Cargill.com

[2]   Cargill Timeline: 1865-Present, Cargill.com

[3]   施智梁：全球最大家族企业CEO谈家族企业百年传承之道，财经十一人

[4]   深度对话嘉吉集团全球董事长CEO麦韦德：滋养世界是最伟大的梦想，周末画报

[5]   为何这家百年食品巨头试图将转基因谷物运进中国，福布斯中文网

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图片来自网络

本篇作者｜毛洪涛   主编｜王滔

 编审｜陈润江   顾问｜王淑琪

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