他做了好几件「蠢事」，却让星巴克起死回生
很多领导者，仿佛天生就具有某种「起死回生」的魔力：
我们最熟悉的乔布斯，他回归苹果后，只花费了 3 年的时间就让苹果重新成为了电脑产业中最富创意的公司。
宝洁执行主席雷富礼，他第一次卸任后，宝洁销售额急剧下滑，甚至要跌出财富 500 强。危急关头，他被管理层召回，将 23 个品牌的销售额各提升到了 10 亿美元以上。
台湾科技教父施振荣，对宏碁进行过两次企业再造，在 2013 年，70 岁的他再度出山，意图拯救连年亏损的宏碁。
最近第二次宣布卸任的星巴克 CEO 霍华德·舒尔茨，也有过这样一段老掌门回归的传奇。
▲ 将在 2017 年 4 月退位的星巴克「教父」舒尔茨
在 2000 年，舒尔茨第一次宣布卸任。随后几年，星巴克不断扩建门店，股价暴涨，利润也不断增长，一切美好得就像是一个越来越大的泡沫，直到「啪」地一下—— 2007 年，星巴克的一切都陷入了停滞，开始走下坡路。
由于过分追求利润的增长，星巴克在那几年开始忽略公司运营，很多门店开始背离传统。你肯定很难想象，那个时候的星巴克，走进去闻到的可能是三明治的奶酪味，而不是咖啡香；柜台里看到的不是马克杯也不是咖啡豆，而是毛绒玩具——这一切，只是因为这些东西更赚钱。
竞争者们瞅准时机，迅速抢占市场。更糟糕的是，当时的美国正逐步陷入金融危机，星巴克也不可避免地受到了影响。
▲ 星巴克的杯子常常受到「星巴克迷」的追捧
当这一切像灾难一样降临，舒尔茨没法让自己视而不见。2008 年 1 月，他决定再次出任星巴克的 CEO，全力阻止星巴克的灭亡。
他一上任，就宣布了一项令人震惊的决定：在同一时间，关停美国所有的 7100 家门店，对所有咖啡师进行再培训，以确保他们能精准无误地调制出意式浓缩咖啡。那段时间，停业的门店外面，都贴着相同的告示：
我们致力于使我们的意式浓缩咖啡臻至完美。
而这一切源于熟练，这也是我们全情投入雕琢技艺的原因。
▲ 星巴克黑围裙咖啡师一度是专业咖啡师的象征
从来没有零售商敢做这样的「蠢事」，停业等于扔掉几百万美元，竞争者们甚至会抢走大部分的顾客，星巴克的股价也会跌入谷底——舒尔茨对这一切心知肚明，但他仍然决定坚持。他只有一个信念：重新唤起「星巴克人」对咖啡的激情。
停业甚至不是舒尔茨最想做的第一件「蠢事」，还有另一件他一直耿耿于怀的事情——卖咖啡的星巴克怎么可以卖气味刺鼻的早餐三明治呢？
他在 2007 年就很反感三明治的销售，但是当时他还不是 CEO，只好作罢。上任后他立刻就宣布「让三明治滚出星巴克」，尽管分析师们告诉他，三明治占了 3700 家门店约 3% 的销售额，可见有不少顾客喜欢这个商品。
▲ 咖啡是核心，现在也有一些星巴克
开始提供啤酒和咖啡佐餐
这两个决定，加上让人失望的销售业绩，2008 年的星巴克让投资者已经有点「不爽」了。舒尔茨却「变本加厉」，又提出了一个出人意料的声明——星巴克将不再公布同店销售额和销售业绩。
「同店销售额」是某家店在去年这个时候的销售额，可以看出这家店有没有成长。店长把这个指标当成最高目标，但舒尔茨却认为其中有猫腻，因为这个「销售额」还包括除了咖啡之外很多比如饮料、毛绒玩具的收入。
人们总是很容易被表面增长的数字所迷惑，优秀的管理者要做的就是牢牢抓住问题的本质，不再公布数据并不是「反透明化」，而是为了让店长把关注点重新拉回到咖啡本身。
▲ 舒尔茨不希望店长们被表面的增长所迷惑
舒尔茨准确地传达出了「忠于咖啡这个核心业务」的信念，他在星巴克内部也慢慢确立起一种新的权威——但光靠信念是不够的。舒尔茨感觉到，自己必须跳出来，保持亲和力，倾听伙伴的声音，而不能以为自己是老大就可以独断专行。
他开始邀请人们直接发电子邮件给他。第一个月，他就收到了 5600 封邮件。只要时间允许，他都会尽可能回复，甚至会打电话给全美各地的星巴克伙伴们，回答他们的问题或了解他们的情况。那些接到电话的伙伴们一开始都不相信居然是 CEO 打来的电话，舒尔茨不得不反复跟他们解释，「这真的是我本人在跟你打电话」。
每个人都渴望看到进步，看到努力后的回报，但是回报并不一定总是准时出现，这时候，就需要多一点耐心。
▲ 星巴克内部称呼员工为「伙伴」或是「合伙人」
尽管舒尔茨引领着星巴克的伙伴们做了很多努力，推出了不少新产品和新项目，但在 2008 年初，星巴克的状况还是在继续恶化，销售额不停下降。在那一段看不到进展的日子里，大家都感到很疑惑：这些举措能有用吗？做的这些改进，顾客能理解吗？星巴克进入了一个混乱的时期。
即使有时感觉自己就像风中失去了方向，但我仍然拒绝屈从于不断增多的外部压力，我要专注于一切能让公司走上正轨的事情。
这是舒尔茨在谈及 2008 年这段经历时写下的一段话。
2008 年 7 月，舒尔茨下定决心在美国本土关闭 600 家门店，这个数量不仅仅代表着星巴克美国本土直营门店的 8%，更艰难的是，它意味着舒尔茨需要裁掉 12000 个伙伴，付出几亿美元的费用。这是改进星巴克美国本土业务的必要成本，也是盲目扩张后的苦果。
▲ 据说星巴克对咖啡豆的采购要求非常严格
在大幅度缩减运营成本一年后，星巴克终于实现了 2008 年以来的首次盈利增长，这一场灾难终于看到了尽头。舒尔茨的改革仍然在继续，但是他的心情不再像过山车那样急转突变。他仿佛找到了多年前初遇星巴克时的激情和信心。
说起来，舒尔茨并不是星巴克的创立者，而是一位「后妈」。他与咖啡的缘分也更像是一见钟情的奇迹。
舒尔茨在纽约布鲁克林的贫民区长大，大学毕业后，他先是在一家溜冰场工作，后来又转行成为一名销售，当他知道一家瑞典的家居用品公司准备在美国设立分公司，他立刻就觉得这是一个「令人兴奋的机会」，毫不犹豫就跳槽过去了。
▲ 上海迪士尼乐园内的星巴克
跳槽3年后，舒尔茨就过上了好日子，买了房子，有了高薪，甚至还娶了一个漂亮的金发美女。这样的生活可是很多贫民区出身的人梦寐以求的，可是舒尔茨并不觉得满足——直到他发现了星巴克，他终于意识到「什么才是能攫取你的心灵和想象力的工作」。
舒尔茨很好奇：一家西雅图的小零售商订购的咖啡研磨机怎么比大型的百货公司还要多？他想一探究竟，于是来到了这家小店——当时还只卖咖啡豆和咖啡粉的星巴克。让他没想到的是，从他啜到第三口浓烈的星巴克咖啡那一刻，他就被完全迷住了。他感觉自己以前喝的咖啡都不知道是什么鬼。
▲ 早期的星巴克不卖饮品，只卖咖啡豆、茶和香料
从那以后，舒尔茨时时刻刻都在琢磨星巴克的事儿，最后他选择放弃稳定的高薪工作，投身到这家只有 5 家店铺的小公司，负责星巴克的销售业务。熟悉了咖啡知识后，他准备大干一场，把星巴克改造成咖啡吧、引入意式浓缩咖啡，但这个提议却遭到了星巴克原来几位创始人的一致反对。
舒尔茨并没有屈服，他走了一条很少有人走的路——离开星巴克，像一条夹紧尾巴的狗，四处找人投资开店。两年后，他创立了他想要的那种意式咖啡馆——「天天」咖啡馆。谁料到，他原来的老东家星巴克却开不下去了，舒尔茨瞅准机会，一举拿下。
收购完成后，舒尔茨把所有门店的名字都换成了「星巴克」，店铺和商品也换了新包装，而星巴克现在为人熟知的戴着星星皇冠的绿色塞壬标记，也正是来自这个时候。
▲ 星巴克的绿色塞壬标志来自舒尔茨收购以后
从星巴克的雇员，到星巴克的 CEO，并带着星巴克经历了最初的亏损、90 年代咖啡豆价格的飞涨、2008 年的金融危机……不论世事多么艰难，舒尔茨从来没有放弃过对品质的要求和信仰。
许多东西能被战胜或取代，但只要激情仍在，最后就能卷土重来——许多让企业起死回生的领导者，他们的秘密想必也在这里。
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作者｜大头真 主编｜寿佳茵
总编｜喻潇潇 顾问｜王淑琪
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