面对疫情大转折，亲子文旅行业如何自救？四大要点与建议 | 文旅“战疫”

根据2003年SARS期间疫情影响，结合近10年本人从事亲子文旅行业的工作经验及亲子文旅市场特征，对于武汉肺炎后的中国亲子文旅市场走向，我作以下预测性分析判断及建议。

疫情面前，短期高能警报，中期市场洗牌，长期市场看好

在这场疫情面前，没有人能独善其身，没有企业是一座孤岛，肯定对文旅行业甚至是亲子文旅行业有十分深远的影响。

回顾SARS的市场影响：

受SARS影响，2003年入境旅游和国内旅游出现十多年以来的第一次下降。

全年共接待入境旅游者比上年下降6.4%，实现国际旅游外汇收入比上年下降14.6%；国内旅游人数比上年下降0.9%，收入比上年下降11.2%；中国公民出境人数比上年增长21.8%；全年旅游业总收比上年下降12.3%；直到2004年，情况才缓解：2004年全年共接待入境游客比上年增长19.0%，实现国际旅游外汇收入比2003年增长47.9%；国内旅游人数比上年增长26.6%,收入比上年增加36.9%；中国公民出境人次比上年增长42.7%；旅游业总收入比上年增长40.1%；相当于当年全国国内生产总值的5.01%。

2019年，全年全国旅游业综合贡献占GDP总量已经从2004年的5%提升至12%左右。

从短期的一年来看：

先作个假设模型，假设亲子文旅以家庭为消费单位的每月平均消费是1000元，假设疫情的周期是3个月，那么从消费的角度会损失掉3000元/户的行业年度GDP，复工之后，亲子家庭的消费场景的时间、空间是一个定量，全年不太可能出现报复性反弹，那么，从渠道的角度，疫情的一个季度损失掉也是3000元/户的流水，对于品牌运营商来说，如果渠道结算价是0.9的系数，运营商会损失2700元/户的流水，仅这个链条来说（不含交通出行和其他消费），产业上至少减少了8700元/户的流动性（不含金融杠杆的流动性）；把这个模型放大到短期的一年中对行业的影响：消费者对市场的信心如果不足，至少会给行业带来非常严峻的后果，会持续发酵到第二个季度，甚至第三、四季度。

首先受到冲击的是OTA渠道商，旅行社等中间渠道，渠道过去传统的模式基本是预售制，当市场信心不足时，渠道的现金流第一个会出现吃紧，因此，救文旅行业，重中之重要救的是渠道，这是连接市场信心和文旅品牌的窗口，如果出现集中的两头挤兑（消费者的预售退费、品牌运营商的加速结算周期），如出现渠道倒闭或跑路，那对行业是毁灭性的信用打击。

从短期1年的市场来看，传统的价格战渠道公司将面临严峻的生死考验，不论是线上，还是线下的渠道商，个人理解：高附加值服务的渠道商、垂直度高粘性的渠道商，在亲子行业里会出现独角兽式的窗口机遇期。当消费者信心不足时，传统的平台流量思维，价格占领用户思维会转变为消费者感受、体验、长期信任的服务式思维，传统的多人流量、价格取胜模式将被少而精准流量、高附加值的模式所取代。

从中期的二年来看：

政府拉动经济的三驾马车基本格局不会改变，投资，消费，出口。从大的格局来看两个与亲子文旅产业有关的维度。

第一个维度，长城文化、运河文化、红色文化的“三化”抓手。传统的文旅项目面临着文化自信，产品创新，与市场高度契合匹配的难题，如何将各地的长城文化、运河文化、红色文化做出特色，差异化，精细化，将会是从各类投资到消费者消费上的必然政策性趋势。因此，如何在亲子乐园，亲子文旅产品及服务，亲子营地的课程设计中将长城文化、运河文化、红色文化进行活化利用和在地性创新经营，是乐园及营地本土化必须思考和必须务实面对的文化自信问题。

第二个维度，资产更新盘活的现实问题。过去10年，传统文旅行业重投资，轻运营，大部分景区依靠土地平衡模式来维持。投资过热导致很多地方的与文旅类产业的资产、特色小镇等效益不高，甚至难以运营。通过亲子类的乐园及营地，能有效的盘活相关沉睡资产：比如，小而美的创意性亲子乐园的投入，能扩大以家庭为消费单位的客群，增加逗留时间，提高客房及餐饮的收入；比如营地课程服务，能较好的衔接文化，旅游和教育资源，提高旅游景区的客单价格，同时降低教育机构的获客成本。

从我们10年的运营经验来看，一个亲子乐园的投资，基本能带来年与乐园投资相当的门票收入，对餐饮及住宿的提升作用年增长在30%。

从疫情到近2年的时间，中期市场投资、消费会逐步理性，对于市场来说，创新型的内容，运营对资产的盘活，整理，将会是亲子文旅的价值点。

从长期的三年周期来看：

我为什么只说3年，第一个原因，每3年，是孩子的一个成长周期；第二个原因，世界变化太快，3年以上的预测，基本不可控。所以，从长期的3年来看，个人认为亲子文旅市场的结构性会发生根本性的变化。

第一个变化，疫情导致的人口城镇化的跨区域性指标变化。

传统的城镇化指标中，特大型城市，大中型城市成为接纳城镇化人口主要劳动力的载体（该青壮年劳动力也是适龄生育的主要人群），以前每年维持在1500万左右（绝大部分人群进入了大中型城市），疫情过后，这个指标数会倾向于本省、本土的流动，以日本的乐园建设周期为例，新干线建设期间，大部分乐园都分布在新干线附近；因此，在疏解特大城市拥堵的大背景下（包括此次疫情之后的各特大型城市的公共卫生安全等方面），特色化、差异化的乐园既是当地的需求，更是跨区域客户的需求（日本近10年老龄化后乐园迅速萎缩，留存下来的基本都是特色化的乐园）。

第二个变化，人口红利中出生率持续下滑的多胎经济。

近几年，中国每年出生人口从1800万已经下滑至1400万左右，而且呈现持续下滑，疫情过后，受经济信心指数等影响与上述的城镇化人口流动性影响，这个指标下滑趋势是否出现断崖式的滑落值得警惕。从总体规模上来说，人口出生率在下降，但从消费单元规模来说，多孩家庭数量在增加，也就是说，市场的平均获客成本会逐步下降（以家庭为单位）。

在未来3年的趋势中，亲子的大型旅游目的地市场会相对萎缩，亲子周边游的旅游集散地会迎来井喷。多胎经济的模型中，亲子周边游，50亩左右的以乐园为集散照护中心，依托于度假村，景区的模式，将在中国大量的呈现。

第三个变化，市场的需求从虚幻逐步转向现实。

这次疫情，其实给整个文旅下了一剂好药，是相当好的药！在过去10年的互联网黄金时代里，人们的消费逻辑是更便宜，更便捷，更省时！快快快，省省省，是所有互联网商业的核心逻辑，结果文旅被这个逻辑带跑偏了。文旅的核心价值是体验，互动，信仰，文化，营地教育，它都是慢生活的价值，加入互联网之后，不仅没有做出来互联网的沟通优势，反而加剧了价格战，特别是亲子文旅行业，还没有出来一个标准的时候，整个市场暴露在互联网中，那些被互联网验证的快捷模式，也被无限放大。

也就是说，这次疫情，其实最能让行业冷静下来思考的问题是，什么是真需求，什么是虚幻类的、被行业制造出来的假需求。如果这个问题不想明白，整个行业都不会真正迎来健康的发展。

以我们十年的经验来看，妈妈群体的焦虑需要载体缓解，爸爸群体的隐形需要载体呈现，孩子们对自然的亲切也同样需要载体去承接；也就是说，亲子的文旅产业，应该出现一个以“玩“为付费的标准。玩的场所，玩的方法，玩的伙伴，这些都是维度，就是评价体系，和那些互联网产品的效率维度一样，亲子旅游，也需要玩的一个评价维度体系，这才是划时代的：我认为，如何把平面的东西立体化，是商业的第一次革命，把立体的东西数字化，是商业的第二次革命，在亲子的文旅行业，用气候、地形地貌、文化、选址、课程等把亲子文旅产品的消费量化（可评价的算法系统），将是这个行业在疫情危机过后3年的必然趋势。

如何转危为安，四点建议

面对疫情，既要积极应对，又要勇敢的活下去。活下去，有4点建议：

第一点建议，趁闭户这段时间苦练内功。

疫情无法回避，但暂停键能让很多类似于我们这样的传统企业改变思考方式：以前是被市场牵着鼻子走，现在可以暂停下来，看看怎么把企业锻造成驱动市场发展的推动力。在实体业务无法开展的这段时间，我认为是千载难逢的机会，能对企业自身的核心理念，产品，内在价值，上下游产业链的协作等作深层次的思考，对以前做失败了的项目、做成功了的项目进行深度复盘，真正做到在市场上抗风险能力，而不是过度依赖于人脉关系。

第二点建议，做好员工的夯实培训。

亲子文旅行业，亲子营地培训行业是个较新的行业，大部分从业者都是转行来从事这个行业的。

利用暂停期间，我建议可以做员工三个方面比较务实的培训，第一个方面是素养的培训，这个从某种意义上来说，更接近于教师的培训标准；第二个方面是职业发展的规划培训，就是未来1年到3年，为员工清晰的规划好，在以前未暂停业务之前，员工大多数的沟通，交流是通过工作来完成，这个窗口期，员工可以通过线上模拟小组、项目制，来交叉融合，更能提高职业规划的能见度；第三个方面，就是共享员工，进行行业的交叉性培训，这样能拓展员工行业视野。

第三点建议，沉淀下来，倾听客户的需求。

这段时间，我们看很多线下企业盲目的转轨线上业务，我并不认为一个传统的线下企业具备线上的DNA,贸贸然做不擅长的领域，不擅长的事情，很有可能达不到想要的效果。因此，我们这段时间计划的最多的事情，就是把合作的伙伴联系一遍，倾听客户的需求，甚至包括我们的顾客、孩子们的需求，争取在这段时间逐一对应优化好产品。

第四点建议，先保证活下来的现金流。

现金流是每个企业的血，没有了，企业撑不了多久就得完。所以，现金流是每个疫情下面企业面对的生死存亡的问题，要解决现金流，包括自我造血和他人输血。

自我造血方面，加大产品的预售、预购，加大应收账款的催缴，从成本的角度高管带头减薪，都是比较客观现实的应对现金流的策略，这些是常规动作；他人输血方面，就是产业链的上下游，进行再融资，把以前的一些应付，看看能不能转换为产品或者消费属性的价值，来进行再融资，比如乐园+客房，乐园+餐饮，乐园+设施，能不能做一些门票抵押性融资等措施，来缓解现金流的压力。另外，根据每个实体的运营成本，可以在成本上做好管控。

三、创新才能化解危机，脱胎换骨。

任何市场都有两面性，疫情出现后，一面性是对传统行业及传统商业模式的极大挑战，另一面，则是对人性的思考后，创新型模式的巨大红利。因此，我认为创新，永远是面对各种挑战的最好法宝。

第一种创新，是用产品打破产业边界，价值再造。

目前市场上很多乐园及营地教育产品，大部分同质化。在疫情面前，我们作为从业人员，最需要思考的是我们的产品是不是真的对市场有价值。

比如，作户外乐园，我们是不是能够比同行占用更少的土地，节约更多的投资，盘活更多的沉睡资产，对于顾客来说，我们是不是能做到既省钱，又省事，还能寓教于乐。这次疫情，面临淘汰的，只会是那些较为传统，在产业上下游附生的企业，而不是那些一直在产业上下游创新，独立思考，创造价值的企业。

从亲子文旅的行业的产品创新来说，要尝试打破主动游乐（无动力）与被动游乐（声光电）的边界，从3年的市场周期来说，产品需要打破的边界，我称之为“6543“模型，这是一套经过实践的成功模型：在空间上，节约60%；在投资上，强度降低50%；在经营上，门票收入只占到40%；在对教育行业的获客成本上，节约30%。这种价值再造，就不再是一个简单的拼凑式、舶来式的乐园，它需要用更专业的乐园规划、更专业的运营来整合产业链上下游，驱动市场。

第二种创新，打破身份边界，资本链条再造。

作为运营企业来说，流通性非常重要，而在亲子文旅行业，消费者，渠道商，经营者三者之间，在疫情过后，我认为，应该打破传统的身份属性边界，用一个身份，去对资本链条价值再造：共享妈妈。

经过几年的摸索我们发现，妈妈的角色在整个亲子文旅产业中是居功至伟的，她既是投资者（投资关键推动者），也是渠道商（妈妈分销方式），乐园及营地管理者（参与者的职业兴趣与聚焦），也同时是消费者。也就是说，对于VIP妈妈客户的价值链条再造，有助于行业的资本属性发生颠覆性的变革。

第三种创新，用乐园重新定义亲子教育，成本再造。

让亲子乐园打破边界，才能成本再造。这个再造包括亲子乐园打破的教育的天花板和围墙的成本优势，再造区别于传统学校教育的第一空间，校外辅导班的第二空间，成为亲子教育的第三空间。

再造的核心是省掉成本，进行规模化复制。第一个节约成本，就是用全防护乐园设施（教具）取代老师，将传统的1：5的师资配比，变成1：20甚至更多；第二个再造的核心，是打破传统的学校老师、学生、家长之间的三角形教育关系，让学校老师（教育内容）变成孩子与家长之间的媒介，通过玩的方式去放大，这个核心，是孩子的玩伴之间的影响（就是混龄的玩伴的教育价值）；第三个再造的核心，是乐园的数字化系统。用可视化、安全手环、会员系统、管理系统等大数据系统，优化选址、投资、运营流程、产品定价、顾客管理等各方面信息，降低所有产业链的运营成本和管理成本。

第四种创新，服务创新的价值。

一方面，从亲子文旅来说，亲子家庭出门，交通工具的选择，交通出行中孩子的哭闹，到园之后的游玩服务，营地教育服务，回家的路程选择，到二次服务，整个是一个闭环。但目前市场上，很少有根据客户的这个闭环去做服务配套的，绝大部分企业只做线上的预定，线下的到园服务，或是内容导流服务。

因此，从服务流程上来说，我认为，谁能优化这个以家庭为亲子出行单位的闭环，将对行业产生深远且有正向价值的影响。另一方面，从产品本身的匹配度来说，主动游乐型乐园或营地（自助式），需要对产品的亲子程度，家长的参与度提更高的要求，这一切，都是产品核心竞争力。

没有哪个父母生来会做好父母的角色，也需要经历和成长；没有哪个企业生来会成为一个伟大的企业，也需要经历磨难。

一起加油！一起努力！

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