专访旅游集团20强 | 黄山旅游董事长章德辉：旅游业最艰难的时期还没来，还要咬紧牙关

景区开业、企业复工，文旅渐有复苏之势。

值此，执惠专访国内旅游集团20强等头部旅企，横纵向立体呈现它们过往和当下的真实面，以及对未来的谋划与思考，希望通过它们的所遇、所为和所思等，对这次疫情“黑天鹅“带给文旅业的苦痛、反思和可能的变革，进行一次特殊记录。

逾越寒冬‍‍‍‍‍‍，春天将至。

以下为第三篇，执惠专访黄山旅游董事长章德辉，带来他对景区乃至文旅业复苏振兴的思考和建议。

旅游业已算进入市场恢复期，“五一”将可能出现一波小高峰，但疫情带来的冲击和影响还远未消散。

在近期接受执惠专访时，黄山旅游董事长章德辉表示，考虑到恢复期时长和开业后游客、营收、成本等，“旅游业最痛苦和最艰难的时期还没有到来，还要咬紧牙关。” 他坦言，旅游业今年可能要做好一个最坏的打算，而他“不悲观，但也绝不乐观”。

黄山旅游亦受到疫情的巨大冲击，造成不小损失，其提出了28项应对措施，做出“不裁员、不降薪，不压缩投资计划”的决定，并通过推动内部体制机制改革等来修炼“内功”。

章德辉认为，当下只有恢复性增长，不会有报复式增长，旅游景区之间、旅游目的地之间不必争先恐后抢跑赛道，不必乱打战、打乱战；此时旅游景区的上下游企业之间的抱团取暖比任何时候都重要。

市场的复苏振兴，自然会到来，黄山旅游不希望“打无准备之仗”。在营销、产品包装与升级、客源开拓、寻找投资标的等方面，都有对应的策略或措施。

以下为执惠专访章德辉内容，以其自述形式呈现。

咬紧牙关，最艰难的时期还没来

疫情中，黄山旅游遭遇的损失不小。以近三年春节黄金周平均营收推算，今年的春节黄金周直接损失约6000万元。初步统计，疫情发生以来至3月中旬，黄山景区接待游客同比减少30万人次，减幅达到76.77%。

但影响还将持续。接下来的影响主要是疫情结束后，旅游行业还有一个痛苦的恢复期，目前基本判断是全面恢复仍需要2-3个月左右，也就是说，疫情对旅游行业的冲击至少在半年左右甚至更长。这种情况下，一方面收入来源少，另一方面每天仍有刚性成本。我们公司经营业务每停摆一天的损失为450万元左右，每天的刚性支出近100万元。

这也是我为什么会说旅游业最痛苦和最艰难的时期还没有到来，因为在解禁后的恢复期里，景区、酒店等如果满员上班，但景区可能一天只有几百名游客，酒店一天住几个人或几十人，亏损还会加大。

大家还要咬紧牙关，最艰难的时间多长可能要看疫情的演变。

除此外，我们还有两个较大的压力，一是疫情结束后如何率先复苏的问题，另一个是公司已经启动和年内计划开工建设的重点项目进度可能受到影响，也就是如何确保“既定投资任务不压缩”的问题。

如何应对？我们认为一家景区单打独斗是无法完成的，需要旅游目的地内所有旅游企业的抱团取暖、联动行动，为此，我们已紧锣密鼓与旅游主管部门、市内重点旅游企业密切沟通之中。

同时，我们正积极向有关部门对接争取，加强与相关合作伙伴的沟通对接，力争项目建设不受影响或者将影响降低到最低限度。

疫情给旅游行业带来的冲击，还表现在需求端的消费意愿在特定时期内断崖式下降，消费信心的恢复一般来说会晚于疫情解除。振兴不是一家公司能做的，你必须要通过客源地的渠道帮助来做一些联系和对接。

为此，我们提倡要坚循规律，景区的市场全面恢复必须以旅游客源地与目的地交通、各类接待服务设施等上下游产业链的全面恢复为前提；本地游、周边游以及商务、公务旅行会率先恢复，纯粹的大规模旅游恢复肯定还有相当长的一段时间；当下只有恢复性增长不会有报复式增长；旅游景区之间、旅游目的地之间不必争先恐后抢跑赛道，不必乱打战、打乱战；此时旅游景区的上下游企业之间的抱团取暖比任何时候都重要。

对市场振兴，我认为更多应该是一种长远的安排，不是马上就能振兴。我们（黄山旅游）更多是想把前期工作做得更扎实一些，全部工作就绪后，等到全国疫情解除，打出一套组合拳，率先振兴，比如产品包装和投放、价格政策、广告投放和渠道组织等，同时对目标市场进行细分，解禁后，我们的目标主要是周边和近程市场，这些都要和渠道商或合作伙伴对接好。

四个变，四个不变

对市场趋势，我们的总体判断是 “市场仍然在，消费未消失”，但整个行业恢复和振兴是建立在国内疫情全面控制、政府正式宣布疫情结束和旅游行业上下游产业的全面恢复等前提条件下。

旅游市场的发展趋势会经历“市场预热期、逐步恢复期、步入正轨期”三个阶段。

市场预热期，也就是当前至疫情全面结束期间。这期间部分景区已经开放，但总体上人流量很少，几乎不足以覆盖经营成本。

逐步恢复期，疫情结束后的2-3个月。这期间疫情得到全面控制，全国景区基本全面恢复开放，但很难迎来“报复式增长”，只能是逐步恢复增长。

步入正轨期（旅游日接待人数恢复到往年同期）。疫情解除后的市场全面复苏，促使旅游市场全面恢复到疫前水平。

我们也要深刻认识到，文旅行业一直在不断迭代变革之中，疫情来与不来，文旅行业都存在变与不变。

一是消费主体的变与不变。“市场仍然在、消费未消失”的客观规律是不变的，旅游的消费需求逐步升级为刚性需求是不变的；但文旅消费市场的主体已经发生变化了，即使没有疫情影响，进入2020年代，旅游消费市场也正在发生深刻变革，90后、00后这些新人类已经全方位的登上历史舞台，市场是他们的、未来是他们的，我们文旅行业的从业者必须要适应他们的需求。

二是经营主体的变与不变。随着文旅行业的快速发展，仍将更多的资本力量及经营者杀入文旅行业，旅游行业的竞争将会更加激烈，这一点是不变的；但同时，一部分经营者将会被市场逐步淘汰，即使没有疫情的影响，也将会有一批从业者被淘汰，这一方面，具体到景区领域，我们必须深刻考虑一个问题，景区类项目如何承担庞大的建设成本和后期的运营投入，如何度过漫长的市场回收期？

三是产品供给的变与不变。传统的观光旅游仍然存在，这一点是不变的；但同时，疫后市场对健康生活方式产品、生活理念型产品、亲子度假型产品等“美好生活产品”的需求将会增加。未来将会更加注重安全和健康。在疫情平复后的市场恢复期，游客仍然存在着戒备心理，会选择避开人群密集和空间封闭型景区或景点；游客更加关注景区卫生安全状况，如对景区接触物的消毒情况、环境卫生清洁情况、卫生设施建设情况、人群聚集安全情况、人群健康监测等情况会有更多考量。未来将会更加注重家庭亲情。陪家人习惯形成，家庭氛围不断改善，使得家庭自驾出游在疫情后将更加活跃；近距离出行的周边游、自驾游将成为景区重要客群。

未来人们将会对美好生活更加向往，人们更加热爱自然，回归自然，对户外自然类景区更为青睐，游客对康养型、亲子型、田园自然型、郊野风情型等景区偏好更强，露营、户外运动、休闲农业等将更受欢迎，倒逼旅游产品提升。

四是市场渠道的变与不变。传统的旅行社、甚至传统OTA渠道仍然是重要的市场渠道，但是抖音、B站、带货网红将会成为新的传播渠道，为目的地营销、产品推广和需求发现带来全新力量。

我近期的观点是，如果景区要保持知名度或品牌度，一定要想办法保持跟市场的温度，所以我们前不久跟抖音合作了一个4小时的直播，近期可能还要再做这样的活动，通过线上跟我们的目标客群产生粘性。

我们将创新营销手段，大力推广网红带货、在线直播及内容社交等新兴传播营销工具。同时联手市内外重要渠道商，加大输客激励杠杆，大力开拓疫后客源市场。

不裁员、不降薪，不压缩投资计划

疫情后，黄山旅游率先在全行业推出“不裁员、不降薪”的做法，并做出"不压缩既定投资计划"的决定。

企业的现金流支撑不了6个月，那就有一定的风险，低于3个月就非常危险了。但我们就算所有的业务完全停摆，对应所有的刚性支出，公司账上的现金支撑远超过6个月，所以我们是非常安全的。我有这个信心和底气。

但作为上市公司也有压力，怎么去平衡这个压力？我们只能说（疫情）这种“黑天鹅”到来，全世界的旅游行业都一样受到影响，我想我们的股东也会很好的理解我们。

这种情况下，我不敢讲把全年（既定）的任务都完成，或者把年初的任务“夺回来”，但至少我们要有个目标，就是在全行业里我们恢复得最快，所谓“最快”就是看年终的数据，比如全年整个任务完成情况和去年业绩对比，人家企业掉得多，我们掉得少一些，这也是对股东的一种交代。

关于黄山旅游既定的发展战略，我们仍将坚定不移的推进下去，而且公司基于财务状况的测算已经作出了“既定投资额度不减少”的决策，下一步，我们仍将围绕“走下山、走出去”“二次创业”“旅游+”“山水村窟”系列战略，推进“传统业务横向扩张、新兴业务纵向拓展”实施路径。 

其中“山水村窟”的发展战略，围绕“山”，落地“轻夜游”首批项目，培育打造网红产品；确保排云楼宾馆和狮林精舍投入运营；

围绕“水”，确保太平湖景区西部水上娱乐项目（一期）开工建设并争取投入运营，争取东部湖区观光项目开工建设；

围绕“村”，按照“新建一批、收购一批、托管一批”原则，力争落地运营2个以上乡村旅游目的地 ；

围绕“窟”，建成花山谜窟提升一期项目并实施二期项目。

另外索道板块，做好浙江龙游索道托管和冬奥会索道管理输出工作；徽菜板块，按照“一商一路一城”的发展思路，力争2020年落地2-4家门店，确保宁波店投入运营；旅游+小镇项目方面，持续推进黟美小镇、黄山旅游CBD项目建设；旅游+供应链方面，推进供应链一期工业项目开工建设；旅游+新零售项目方面，确保完成黄山景区12家体验店运营。

我们将针对疫后投资洼地，深入发掘一批资源良好、内容优质、擅于迭代、模式轻盈的投资标的。同时针对疫后人们对健康生活方式产品、生活理念型产品、亲子度假型产品等方面的需求，加快研发推出一批享受健康生活、感悟纯净自然、体验绝佳生态、品味独特文化等系列“美好生活”产品。

如果在疫情中逆风逆流抓住一些投资机会，迭代一些新的产品，产生公司新的竞争力，这是一种重要的抢跑赛道方式。我更看重这种后面的“抢跑赛道”。如果这一轮危机中，有不少公司因为财务危机收缩了战线，本要投资的项目不投资了，但我们还在扩张，那在某种意义上，比如未来一两年内，我们积蓄的流量、新的产品、新的业务线扩张起来了，我们的竞争力不就更强大了吗？