麦肯锡邀专家讨论人工智能与未来的就业问题 | 未来10年，人工智能和机器人将对就业有7点影响

工作正在发生变化。数字通信让远程工作成为寻常之事。零工经济（gig economy）正在快速增长。人工智能（AI）和机器人领域的进步可颠覆传统工作场所。麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）称，就与美国大部分职业有关的活动而言，其中至少有30%的活动可自动化，包括之前认为不会受到影响的知识型任务。

因此，对于未来的劳动者而言，能够让自己的技能适应工作场所不断变化的需求十分重要。终生学习必须成为常态，然而目前的现实状况远远无法满足需要。促进成年人学习与发展联盟（Consortium for Advancing Adult Learning and Development，CAALD）最近连续第二年与麦肯锡专家在美国波斯顿会面，评估工作场所的现状及探索潜在的解决方法。该联盟是关于学习的权威机构团体，其成员包括研究人员、企业领导人和非营利组织领导人。

在一系列讨论中，CAALD成员谈到了个人和社会面临的挑战、将学习和工作紧密结合的新方法、以及各个公司为帮助劳动者适应变化而进行的有趣试验。

鲍勃·卡根（Bob Kegan），哈佛大学教育研究生院（Harvard Graduate School of Education）：更多的非标准、复杂工作岗位上的员工数量将会增长，但复杂程度较低的工作会越来越多地被自动化。员工技能变得无关紧要、所需的时间将会缩短。过去是“我在20多岁学会的技能可以一直用到60岁”，但事情不再是这样的了。我们将要生活在这样一个时代：人们会在45岁、40岁、35岁时发现自己的技能无关紧要，而且将会有许多人失去工作。你准备怎么办呢？或者说，工作是不是在本质上会变成一种精英特权，让那些受到眷顾的、享有特权的、技能多元的人士得以过上有意义的生活？这是一个令人不安的问题。我难以想象，我们的社会中将有一半的人不工作。工作本身就拥有丰富的意义。人们需要每天都去工作。

杰森·帕默（Jason Palmer），美国早期风险投资机构New Markets Venture Partners普通合伙人：作为社会这个整体而言，我们在教育和培训方面对年长人士的投资严重不足。我们有这样一个错误观念，那就是每年对年龄在17到25岁之间的大学生投入3,000亿到4,000亿美元是合理的，而对于年长人士的投资则应该少得多。但最需要接受高等教育培训的美国人恰恰是35岁、45岁和55岁的人群。

玛丽亚·弗林（Maria Flynn），非营利组织Jobs for the Future总裁兼首席执行官：在一个职业生涯指导和终生学习体系如此不完善的国度，再加上零工经济的增长，如果我们不从现在开始改变，我们最终可能会面临更加糟糕的局面。从更广泛的层面来看，我们需要就经济流动性和未来工作的交集进行思考，特别是对于那些在目前经济环境下就已然落后的人群而言。如果没有高度有效的教育和劳力发展体系，这些群体会被远远地甩在后面。这一点让我非常担心。

艾美·艾蒙森（Amy Edmondson），哈佛大学商学院（Harvard Business School）：我们必须将人工智能视为发展相关机构来支持终生学习的竞赛。我们需要快速行动起来，因为我们需要奋起直追，而这难度极大；突然之间，就出现了大量需要快速学习的人士。你看希腊和西班牙，这两个国家二十多岁的年轻人中有一半处于失业状态。

人类不擅长做两件事：一件是思考未来，另一件是集体思维。个体劳动者不会自然而然地在做决定的过程中考虑长期利益和集体利益。因此，需要一股推动力来促使人们采取行动，否则我们会缓慢但毋庸置疑地面临失败。

克劳迪奥·费泽（Claudio Feser），麦肯锡公司高级合伙人：这很残酷，因为它意味着让人类自生自灭，但实际上，“关注自己的发展”可能不太富有成效。不管是国家还是公司，这都意味着我们需要能够提出建议的社会工程师，来推动并帮助人们学习和进步。

鲍勃·卡根：工作内容将越来越多地与适应性挑战相关，而这正是人工智能和机器人不太擅长迎接挑战的领域。具有成长型思维的人士将来不愁找不到工作，而具有固定思维的人士将变得越来越可被机器取代。我们过去常常说，“你在职业生涯中会拥有6.5个工作。”但现在我们还应该说，“你在职业生涯中会在自己的成长和能力方面经历多重质变。”质变有可能是在同一个雇主处发生的，也有可能是在6.5个不同的雇主处发生的。

布鲁尔·萨克斯贝里（Bror Saxberg），慈善基金会Chan Zuckerberg Initiative（陈-扎克伯格计划）学习科学副总裁：就需要由人类完成并因而具有极高价值的工作而言，其中许多工作与赋予他人意义有关。这个决定、产品或服务会如何影响你的生活、你的挑战以及你的家人？其必然结果就是我们需要及早就如何赋予他人的挑战、工作、技能和需求以意义对每个人进行培训，从而确保他们能够获得有价值的工作。想象一下在这样一个世界中生活该多么有趣：周围的人会对你的需求进行专业思考，而不仅仅是对自己的需求进行专业思考！这需要经年累月地进行有意识的努力，它不是什么你在前一晚想到、第二天就可以完成的事情。

贝齐·齐格勒（Betsy Ziegler），凯洛格商学院（Kellogg School of Management）首席创新官：我花了很多时间思考的一件事情是，我们如何训练学生将人工智能或机器视为团队的一员，而不是竞争威胁。例如，虽然许多分析工作正在由机器接手，但这让MBA的毕业生获得了更高技能的工作。我认为，身为人类是具有竞争优势的。考虑到模糊程度正在增强，而变化速度正在加快，那么人们需要具备什么技能呢？他们需要什么工具呢？我们现在没有和他们讨论这些问题。我们也没有教导他们如何领导管理承包人才或负责工作流动性的组织。但我们应该这么做。

玛丽亚·弗林：随着“未来型工作（Jobs for the Future）”继续增长和扩大，我们在知识型员工的分布式模型方面遇到了挑战。随着工作地点变多，我们的远程主管也随之变多。当他们派出团队成员前往现场与客户一起工作时，评估这些成员的表现和胜任能力成为一项具有挑战性的任务。经理和其团队成员不在同一地点工作时，我们需要针对绩效管理的复杂性确定不同的技能组合和战略。我们需要进行发散思维，从而在员工和经理不在同一地点工作的情况下，保持对远程员工的吸引力和凝聚力。

吴俞蓉（Portia Wu），美国劳工部就业与职业培训事务局（Employment and Training Administration）助理部长：在远程工作中你失去了非正式的互相交流的机会，以及你因为听到别人在饮水机旁边谈论某些事情而获得的知识：“你在亚利桑那州是这么做的？我在马里兰州遇到了这个问题。”这不仅对于知识型工作而言是个问题，对于制造业而言，这也是个问题。不在实际工作环境中一起工作总会失去点什么，而我不知道应该如何弥补这一部分损失。

艾蒂安·范德·沃尔特（Etienne van der Walt），南非神经科学公司Neurozone首席执行官：在Neurozone，我们没有办公室；我们位于不同的城市，并在云端工作。我可以很坦诚地说，我想念我的员工。我想在不知不觉中闻到他们的气味，因为我们需要这个。这是一种信任感，一种归属感，一种很好的东西。由于存在这种内在需要，零工经济可能会形成新的有机网络，类似于新型组织，大家在咖啡厅、熟食店以及提供美妙咖啡的其他零售商店的工作台和工作站边聚集在一起。详细了解这些集会的特征并加以利用会很有意义。

塔玛拉·甘可（Tamara Ganc），美国基金管理公司领航投资（Vanguard Group）首席学习官：随着员工的分布越来越分散，我们正在利用相关技术，使员工在不需要实际待在一起的情况下仍然能够实时联系。例如，我们通常将在线实时培训与学习活动后的线下协作和练习相结合。我们尝试通过讲故事的方式让在线活动变得生动起来。其中一个取得成功的具体方法是，拍摄有关领航投资管理人员的视频片段，讲述他们在生活和事业中的小故事。我们的员工因此觉得与管理人员有了更多关联；也就是说，这让他们的感情纽带更加紧密，尽管他们并没有实时对话。

鲍勃·卡根：我们都知道工作环境需要变得更加灵活、更具有创业和创新氛围，但应该以哪种优先顺序呢？我想要建议的最优先事项是，让组织成为最强大的人才培养孵化器。你永远无法做到通过不断地雇人和炒人来获得所需的胜任能力。因此，你需要思考工作本身如何培养人才。

布鲁尔·萨克斯贝里：我认为，即使拥有许多低薪员工的企业通过自动化削减了低薪工作，这些企业对低薪员工的未来进行战略性思考背后也有着严肃的经济原理。这不仅仅是为了促使这些低薪员工发挥自己的潜能，去胜任一种新的在认知意义上更加复杂的工作，虽然这也是原理的一部分。随着人类决策变得更加稀缺，同时也更加复杂且影响更大，吸引顶尖人才变得越来越有价值。如果你有关爱员工的名声在外，那么你就能更好地吸引人才，即使你辞去了其中一部分人也无伤大雅。公司员工需要时刻做好准备，甚至在众多低、中和高级岗位之间轮岗，以继续获取那些在其他地方有用的技能。这样一来，无论所处级别如何，真正的好员工都能在看见进入公司的新员工时对自己说，“现在的确十分动荡，每个地方都一样，但这个公司正在全力以赴，帮助员工为下一步做好准备。”好的员工宁愿去这样的公司，也不愿去只会炒人的公司。

塔玛拉·甘可：在领航投资，我们有轮转培养的文化，我想这也是我们公司的雇佣期这么长的原因之一；因为员工可以申请各种岗位，而这些各不相同的经历可以帮助员工适应更多的岗位，并获得拥有多个事业的感觉，而这所有的事业都在同一组织中。我们还在领航投资尝试使用新方法来为项目工作分配员工。例如，我们的其中一个员工资源组最近要试验“零工经济”方法，并表示“这就是我们想在接下来的12个月为领创投资做的事情，谁要加入？”大家立刻就会响应。

杰夫·迪芬巴赫（Jeff Dieffenbach），麻省理工综合学习计划（Massachusetts Institute of Technology Integrated Learning Initiative）副主任：尽管变化正在加速，但有一件事肯定没有加速，那就是大脑神经的可塑性。换而言之，这个世界变化的速度超过了人类大脑能够处理这些变化的速度。我喜欢科技，我喜欢创新技术，但这部机器，我是说我们的大脑，就只能达到这种水平了。这在我们所面临的危机中占很大比例。

斯里尼·皮莱（Srini Pillay），哈佛医学院（Harvard Medical School）：如果你对人们说，“你需要适应”，却不帮助他们学习如何建立以变化为导向的思维模式，那就没有什么实际作用。事实上，它反而会破坏生产力。人们常常把生产力与持续专注的需求混为一谈。但这并不能优化大脑功能。管理大脑的能量预算需要在专注和不专注之间进行平衡。当你不专注时，你就激活了预设模式网络（default-mode network），这是一种负责能量管理、创造力、记忆、思维灵活性以及未来预测的关键脑部网络。

你可通过教授特定的技巧来教会人们如何实现这些思维模式转变（对50%到60%的人有效）。例如，小睡5-15分钟能够让你在1-3小时内拥有清晰的思维；小睡90分钟能够提高创造力。人们常说创造力是应对未来挑战的其中一个解决方案。但如果谈到创造力之前的无意识联想，人们就会将其与呕吐和痛苦联系在一起。我们需要解决这些无意识的自动联想，并教会人们如何克服。

艾蒂安·范德·沃尔特：直到一年前，我都认为我只能通过在线学习获得知识和简单技能。但我越来越相信事情不是这样的。我所知道的一个组织正在使用在线工具来转变思维模式，并且这一类事情越来越多。他们通过布置任务的方式强迫你对自己度过的一天进行积极思考，然后他们会教你如何重新看待这些事情。这一切都是在线完成的。这些事情可能只是很小的一步，但它们是实实在在的前进步伐，而且这些小步会变成更大的进步。

塔玛拉·甘可：这让我想到了我们的领导力培养团队在去年以行为推动的方式推出的计划。我们打造了我们称之为“私语课程（whisper courses）”的计划。这些计划的前提是，我们作为领导有许多良好愿望，但因为太忙了，以致于许多意义重大的小事被我们遗忘。我记得我们曾谈论：如果让这个隐形“助手”靠在我们的肩膀上，在一天中不厌其烦地对我们进行提醒该有多美好。例如，“嗯…你感谢过比尔了吗？”或者“嗯…你记得称赞安在昨天所做的演讲了吗？”为了将之变为现实，我们直接使用自动发送的电子邮件作为助手。一个领导者可在我们的学习管理系统中注册一个为期六周的系列推动事件。然后在星期一，你会收到与所注册的系列推动事件相关的提醒，例如，认可或指导。等到那一周的星期五，你会收到询问是否做了这件事以及反馈事情进展的电子邮件。这个助手在一个非常小的层面上对行为产生影响。