《军民融合：DARPA创新之路》：项目牵引的军民一体团队组建机制（一） | 评论赠书

于川信  刘志伟

经过50 多年发展，DARPA形成了一套突破常规的项目管理制度，有力保障了项目的顺利运行。基于项目牵引面向全社会选择项目经理，通过项目经理组织富有远见的技术人员、顶级科学家与工程师，组成一系列小型研发团队，为从事具体技术攻关的大学、企业、实验室等建立科研群体。

项目经理全面负责具体项目的管理工作，是确保DARPA技术项目成功的核心人员。依托项目经理负责制和短期任职制度，建立了军民协同创新的环境，并给项目研发注入新鲜的活动。因此，项目经理的选择至关重要，主要从项目经理的社会招募、职责任务、创新激情等方面进行剖析。

3.1.1.1 项目经理的社会招募

DARPA项目经理享有项目管理的重大权限，是项目能否成功的关键因素之一。DARPA每年大概有30 亿美元的预算分配给250 个研究项目，每个项目经理每年都管理着1~3 个项目，负责1000万至5000万美元不等的经费，资助单个项目的经费由项目经理自主分配[[1]]。DARPA 项目经理非终身雇用，大多数采用短期合约方式聘用，聘期为3~5年[[2]]，并且开创了基于项目管理方式的项目经理轮换制度，聘请来自大学、产业界、实验室和科研院所的人才，以及既懂技术又懂管理的专家担任项目经理。

目前，项目经理的发现和遴选渠道主要有以下几种：一是公开招募。DARPA的各技术办公室，不定期根据技术方向和项目组织的需求以及职位空缺，在网站上发布招聘广告，公开招募优秀的科学家和工程师担任项目经理。二是从承担或参与DARPA项目的科研人员中择优遴选。例如：2012年，在美国西北大学工作了27年的电子工程和计算科学教授普雷姆·库马尔（Prem Kumar），因其在DARPA高风险项目研究与管理方面的出色表现，得到DARPA的认可并任命其作为项目经理。三是同行推荐。由现任或前任DARPA项目经理进行推荐。例如：1966年，时任信息办公室主管的泰勒以独到的眼光认准麻省理工林肯实验室的罗伯茨有能力主持ARPA网（互联网前身）研究，不惜以削减整个林肯实验室经费“威胁”他上任，罗伯茨不负重托，成功组织团队研制出了ARPA网。此后，几位刚拿到博士学位甚至还在攻读研究生的年轻科学家，被DARPA选中参加项目研究，最终开发出传输控制协议，实现了不同网络间的相互通信。四是专业猎头公司猎选。DARPA认为，尽管自身已有较为完善的招聘方法，但是仍有可能存在许多优秀人才并没有注意到DARPA的工作机会。因此，DARPA希望专业猎头公司能够找到符合DARPA项目经理标准的优秀人才。

此外，为方便DARPA等机构招聘工作人员，美国《政府间人事法案》等法规做出明确规定，为DARPA聘用非联邦机构（高校、科研机构等）人员提供了制度保障。目前，DARPA超过50%以上的技术人员，通过《政府间人事法案》聘用，一般任期3～5 年，从任职开始，聘用期结束的时间就印在证件上，不断提醒项目主任及其同事完成重要工作的时间已非常有限。这种短暂任期也激发了他们的工作热情，促使其为完成使命奋力工作。

3.1.1.2项目经理的职责任务

DARPA 项目经理担任以下角色：组织研究领域、产业界、企业界就某一主题展开独立调查和研究的协调者；组织高水平头脑风暴、激发新创意活动的召集者；鼓励核心科学家、产业技术专家进行先期知识共享的推进者；对不同团队或机构间进行有效合作提供方向论证、信息支撑的传播者；组织围绕项目成果进行知识扩散、企业联盟、技术应用的联络者；在机制上为顶尖科学家或创新人才提供政府支持背景的辅佐者等。根据DARPA承担的使命任务及项目经理的角色定位与工作特点，归纳出DARPA 型组织项目经理的五种关键的管理行为和能力素质要求（如表3-1和图3-1）。

表3-1  DARPA项目经理五种关键的管理行为

图3-1 DARPA 型项目经理素质要求

根据以上分析，项目经理的遴选标准主要关注以下方面：一是人格特质。要有远见性的思维，要有创造力，能够出创意，要有追求卓越的精神，有整合、创新与接纳新思想的意愿。二是管理能力。要有出色的领导能力，能够管理多学科研发团队和大型项目、采购和财务工作。三是财务管理。能够恰当地管理和监督高额的财务预算和开支。四是要有技术专长。要对某一领域有深刻的认识和理解，并且要有足够长的实际工作经验。五是要有沟通技巧。能够将其思想与创意传递给DARPA局长和相关人士，并且说服利益相关方和个人支持和参与重要技术方向的开发工作。此外，项目经理必须拥有丰富的项目投资经验，对于科研项目的长期应用远景有敏锐的嗅觉，可以寻找到潜在的优质项目及人才。

3.1.1.3项目经理的创新激情

项目经理Launchbury说：“除非项目经理对此充满激情，否则任何事情都实现不了”。虽然，DARPA技术办公室主任会帮助他们塑造研究组合，但每个项目的主题反映了项目经理的专业知识和热情。如果没有任何项目经理有能力执行并且有充分的决心，办公室想要支持的工作根本就不会出现。

一是鉴于项目管理的重要性和稳定的人事变更率，办公室主任和代表们在不断地寻找新人来填补这一角色。招聘新人才是他们工作中必不可少的一部分并且非常耗时。项目经理必须是才华横溢的人，有着热情的想法并且热衷于发展。原战略技术办公室主任尼尔斯·桑德尔（Nils Sandell）说，他寻找的人才需要拥有过硬的技术能力并且具有一定的项目管理经验，而且还得“是个梦想家，不会受到‘我们都知道这是真的’这样思维的限制。”他寻找一种难以形容的品质，“幻想与实际的罕见组合”。国防科学办公室的办公室代表威廉·瑞格里（William Regli）表示：优秀的DARPA项目经理充满着理性的自信，他们愿意参与讨论，并不把想法当作他们的个人财产。他们不像大部分学术界的人那样将理性的观点据为己有。他说，“他们有着慷慨的大脑。”直到新员工开始工作才能知道他们将会有多好。斯蒂芬妮·汤姆金斯（Stefanie Tompkins）指出，30％的新员工表现“惊人”，但你不可能提前知道这30%是哪些人。

二是允许自由支配和使用资源、开展重要甚至变革性的工作，是一个强大的吸引力。DARPA任务的短暂性，将正在寻找安全稳定事业的人排除在外。自适应执行办公室主任戴尔·沃特斯（Dale Waters）这样描述这份工作：“给聪明有创新精神的人提供资金去快速地完成工作，然后再把他们踢出DARPA。”微系统技术办公室主任威廉·查普尔（William Chappell）说：“在DARPA工作是一项荣誉，不是一块儿垫脚石。”那么为什么才华横溢的成功人士会同意来到这里呢？为什么要离开大学终身职位或蓬勃发展的职业生涯，来接受这份会降薪并且缺乏职业安全保障的工作呢？许多项目管理人员来到DARPA工作是为了他们已经思考和倡导多年、但并没有时间和资金去实现的想法。战术技术办公室项目经理丹·帕特（Dan Patt）将这里的工作比作一次“变革和塑造未来”的机会。他认为他在人机协作方面的工作，是运用技术力量，以更新、更好的方式来完成基本任务。

三是选择刺激新鲜、不平凡的工作，对很多科技工作者具有巨大的吸引力。据国防科学办公室项目经理约翰·梅因（John Main）所言，有些项目经理认为自己以前只是“无聊的学者”。因此，并不奇怪他们愿意放弃之前乏味稳定的工作，来到这里做一些不平凡的工作，“这里的生活每天都不一样”。约翰·梅因还在DARPA项目经理中看到“强烈的爱国主义”。他说，“他们想运用自己重要的技术技能来帮助这个国家。科学博士可以为国家安全做出贡献的方式并不多。”相当多的项目经理之前在DARPA做“执行者”[3]，这种经验对他们职业生涯的重要性及他们的成就也促成了回馈的愿望。生物技术办公室项目经理菲利普··阿尔维尔达（Philip Alvelda）正在研究下一代大脑-电脑接口技术，使人们有可能用他们的想法来移动假肢。（详见“攻入大脑”）他问道：“有多少人可以运用自己的专业知识来帮助我们从工业时代走向思想控制时代？在这个星球上的所有地方，这里是可以实现这一目标的地方。”

DARPA的项目全部外包给其他研发机构或企业团队，并在需要时放任合约研发机构或团队自由发展。项目团队组建由项目经理牵头，通过技术办公室发布项目招标公告，招募团队进行攻关，明确提出技术需求和兴趣，遴选研究方案和项目团队的资格、标准、程序、相关的经费和项目管理要求等。DARPA的项目团队主要分为两类：管理团队和研发团队。

3.1.2.1 管理团队

通常，管理团队包括多名合同商工作人员，提供系统工程与技术支持，协助项目经理开展项目实施管理工作；一般还有一名军方实验室人员提供技术与合同支持，其费用由项目资金支付。DARPA装甲/反装甲项目管理团队结构[[4]]，如图3-2所示。

图3-2DARPA装甲/反装甲项目管理团队结构

在这一项目中，能源部实验室和工业部门参与其中并发挥重要作用，还有一个创新之处是建立了红队（Red Team）组织（即图3-2中的“红色设计局”，职责是预测苏联装甲设计方面可能的发展进程，根据预测结果建造原型样机等），对项目提出面临的威胁和挑战、推动项目不断创新发展。这个由 DARPA、陆军和海军陆战队联合投资的项目达到4亿美元，在20世纪80年代中期无疑是巨大的投入。这些经费1/3用于装甲技术研究，1/3用于反装甲技术研究，剩余1/3则用于对两项研究工作都有帮助的领域。5年期装甲/反装甲项目取得重大进展，成果包括：化学能和动能弹药、新的分析工具、装甲设计技术，以及电磁火炮技术等。

DARPA在聘用内部管理人员时，采取了多元化的选拔模式，受聘人员之前所从事的工作可能与受聘岗位并不十分匹配。例如，DARPA的信息处理技术办公室在过去40年中对计算机产业产生了巨大的影响。然而，在信息处理技术办公室主任的大选上，DARPA却出人意料地选择了既不是学术界的科学家，也并非工业界的项目管理者，而是美国硅谷的一名资深律师丹•考夫曼（Dan Kaufmann）。他经营过一家视频游戏公司，还担任过著名的“梦工厂”（DreamWorks）[[5]]首席运营官，这充分体现了DARPA在提高技术转移能力的决心。DARPA还聘用卡内基•梅隆大学计算机科学系主席彼特•李（PeterLee）博士担任转型会聚技术办公室主任。彼特•李曾是美国计算研究协会的前任主席。这一任命也蠃得了美国学术界的信任和好感。丹•考夫曼和彼特•李都表示，他们之所以愿意接受DARPA提供的职位，是因为他们看到了DARPA被注入的创新活力。

此外，DARPA还有多位领导的选择也体现了多元化的特点，例如：国防科学办公室现任主任斯蒂芬妮•汤普金斯（Stefanie Tompkins），曾任工业部门行星地质学和光谱学研究员以及某研究发展中心经理；信息创新办公室副主任曾是雷声公司研究员以及罗克韦尔科学公司研发负责人；战略技术办公室主任尼尔斯•桑德尔（Nils Sander）曾在BAE系统公司担任技术经理等。通过在DARPA的工作，他们也有机会继续研究那些对未来具有重大意义的革命性技术。

3.1.2.2研发团队

通常，研发团队由5~10个合同商和多所大学构成．负责完成一个特定的目标任务。DARPA有些项目可能仅只有100万美元，很少有项目达数亿美元，但项目管理过程是相同的。不管项目规模如何，最终都只有一名项目经理全权负责项目的研发工作。

在寻找合适的研究团队过程中，DARPA采用称为“终局”（End- Game Approach）的逆向方法（参见图3-3），确定需求的开发团队类型及其应具备的能力，即首先明确预期的产品、工作程序和技术需求，将预期产品或技术需求进一步分解，寻找适合的工作伙伴，通过多个团队分工协作的方式完成某一技术方向的研究任务。在这种模式中，未来的研究成果和对研究人员的需求联系起来，为选人用人确立了标尺。

图3-3 DARPA技术需求逆向分解过程[6]

一般而言，每名项目经理都来自大学、院所或企业，对谁有能力攻克某个问题较为熟悉。明确人员需求后，项目经理主要通过三种方式寻找和组建研发团队。一是通过技术办公室发布项目招标公告，招募团队进行攻关，这一工作由项目经理主导完成。二是从项目经理自己掌握的人才资源中进行挖掘。DARPA的项目经理每年参加大量学术会议和活动，一方面了解和掌握技术发展动态，另一方面就是寻找有能力的研发人员。有时，项目经理直接向相关科研人员予以资助，而不通过评审程序。此外，与项目经理合作的机构、DARPA“毕业生”[[7]]也可根据要求推荐合适的人选。三是通过科学计量方法分析发现。DARPA拥有自己的大数据搜索工具，如果发现有两位科学家同时在攻克同一课题，但采取的技术路线不同，会对他们分别给予资助，从而防止两人今后潜在的重复研究，而两人也省去了反复的经费申请。

[[1]]Defense Advanced Research Projects Agency. DBreakthroughTechnologies for National Security. March 2015

[[2]]项目经理可以来自学术界、工业界和政府机构，工作时间限制通常为3～5年。如果DARPA急于在常规合理时间之内取得成功则有可能续约。

[[3]]DARPA的项目由内部项目经理进行策划和管理，并由合同商执行。该机构称这些合同商为“执行者”，这一称呼意味着强调工作的完成，而不是政府与另一个组织之间的合同关系。

[[4]]Richard H Attn, Sidney Reed , SeymourJ. Deitchman. DARPA TechnicalAccomplisbmellts VolumeII An Historical Review of Selected DARPA Projects( R).lnstitute For Oefense Analyses. 1991.

[[5]] 电影公司和微欹公司联合投资的风险公司。

[[6]]LawrenceH Dubois. DARPA ' s Approach toInnovalionand Its Reilection in Industy[ EB/O L ].[ 2014 -08 -10]. hltp://www.nap. edulcataJog/l0676. hlml.

[[7]]DARPA都是短暂任期，完成DARPA任期、离开DARPA的工作人员，被形象地称为DARPA“毕业生”。

国防工业出版社   2018年8月

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