任正非：华为没有“伟大的战略”

华为历史上提出的真正的公司级战略只有两个：第一个是基本法，第二个是 2005 年华为的愿景、使命和战略等4条。可见，华为是一个“不太重视”战略的公司。

很多公司喜欢讲战略，甚至战略数量都超过企业的岁数了，老板没事总制定战略，制定一个战略推翻前一个战略，然后再制定一个新战略，因为制定一个战略真的很“轻松”，几个人开个会，多喝杯咖啡，多抽一支烟，一个“伟大的战略”就可以横空出世。有一个统计，全世界所有的组织中，90%的组织战略都以失败告终，没有落地。没有落地就是缺少战略承接、战略衡量、战略分解、战略实施，人们经常把重点放在制定战略，而不是实施机制上。

华为的战略不太多，为什么？华为的压强原则，是华为战略的核心，而战略真正能落地实施是华为战略的特色。

从公司整体战略实施的角度看，华为的战略有以下五大特征。

第一，战略是高层的责任。战略不是业务规划，战略是在高层治理过程中形成的。在华为，中下层很少谈战略。任正非曾经有一句话叫“砍掉高层的手和脚”。砍掉脚，不能走路了，他们就不会老沉在基层；砍掉手，就不会指手画脚。把高层变成孙膑，他们就会待着不动，就要思考战略、思考方向，这是高层的责任。高层，就是要把队伍带往正确的方向，因为华为已经过了领导人在一线抗着炸药包炸碉堡的阶段，个人英雄主义的时代已经结束。任正非强调的是：“重要的事情不着急。”

华为花了很多时间在贯彻战略问题，高层通过各种会议，不断地吵架，逼着大家想明白。

这些年来，华为已经登上了山顶，寻找方向比制定战略更重要。任正非经常讲毛泽东的“三八作风”：坚定正确的政治方向、艰苦朴素的工作作风、灵活机动的战略战术 ; 团结、紧张、严肃、活泼。战略战术是放在第三位的，因为方向一旦错了，战略与战术也就错了。任正非的经营管理哲学中，寻找方向是核心。

第二，战略的澄清。战略是一个总体的概括性的东西，怎么澄清它，怎么分解它？华为用的工具是战略地图。现在平衡积分卡很流行，华为在绩效管理中没有直接用平衡积分卡，但是华为把平衡积分卡用来做战略地图，来澄清、细化、分解和修正战略，这是华为非常重要的工具。

第三，华为的战略衡量就是KPI。华为公司级关键绩效指标，就是KPI 这套方法，“鱼骨图”这样一些工具。战略 KPI 是疏松土壤，增强土壤肥力；经营 KPI 是抢粮食，产生高绩效。一个是基于长远的战略， 一个是基于现实。既要疏松土壤，还要抢粮食。只疏松了土壤没有抢到粮食，在华为是没有奖金的；如果只抢了粮食没有疏松土壤，干部是要被约束的。这就是战略实施的奖惩机制，做好了什么都有，做不好就要受惩罚。

第四，战略出来了就要向下分解。华为用的战略分解叫 PBC，即把公司级的战略变成可量化、可衡量的指标分解到组织，最后分解到个人，每个人都背着一个指标，很紧张，如芒刺在背。

第五，战略的实施具体到个人，就是华为的工具 WET，W 是高绩效；E 是执行，即战略措施；T 是团队，即周边绩效。在这个过程中，战略能够从高层的脑子里最后落到地上，落到每个人的现实中。

一个战略的实施不仅仅需要上述五个过程，在现实中还需要两个支撑：一是组织，一是流程。必须把战略放在组织中，放在流程中，才能使战略真正落地，华为 BG 这种组织形式，和流程上引用的 IBM 方法论，都是为了使战略真正落地。

华为战略的核心就是坚守压强原则，一旦战略实施就要使用压强原则。

其一，战略的本质是选择，选择的本质是放弃。虽然条条大路通罗马，但一个公司、一个人，想走到“罗马”只能选一条路。这里的核心是一种放弃，不做有时候比做更难。

其二，战略是信仰。公司要有战略的语言，自己要信仰战略，如果老板都不相信自己的战略，员工怎么可能相信？

其三，战略是一种持续的投入。体现在华为，就是压强原则。什么叫压强原则？战略出来后把所有的资源都压上去。压强原则就是杀鸡用牛刀；压强原则就是针尖原则；压强原则就是经得起诱惑、耐得住寂寞；压强原则就是敢于舍弃、敢于不做；压强原则就是28年只攻一个城墙口……

压强原则只解决了压资源的问题，那么向谁压？ 2013 年，任正非提出“力出一孔”，进一步把压强原则解释清楚了。“力出一孔”就是把所有的力量集中到一点，好比火箭上的一个洞，一枚火箭能够把几十吨的物体载上天空，靠的是什么？一靠资源配置，二靠资源充分燃烧，从一个很小的出口出来，产生巨大的力量。这也是水能切割钢板的原理，造船厂切钢板不是用燃烧法，而是用水切割的，只要水的压力集中到了一定程度，可以产生超乎想象的巨大力量。所以，“力出一孔”是选对一个方向，把所有的点都收敛，然后集中攻。这就是任正非讲的“28年就攻一个城墙口”，攻成了世界老大。

另外，“力出一孔”，出在哪儿？华为有三句话：一是以客户为中心，这个“孔”就是客户。二是以奋斗者为本，搞活内部机制，产生巨大能量，推动公司前进。三是长期坚持艰苦奋斗。我认为华为战略思想的核心就在这里。

华为是一个经常犯错的公司。不要以为华为“高大上”，简直完美了，事实上根本不可能。我不同意这样一种说法，它认为华为早期选了一个非常好的战略，任正非学习毛泽东思想，以农村包围城市，然后就成功了。我个人认为，这不是华为的战略，而是迫不得已！因为那时它在城里根本待不下去，必须到边远地区找饭吃。但是有一点是华为伟大的地方，就是它并不满足于有口饭吃，而是在不断地调整，不断地试错，不断地自我突破。因为它没有什么模板可以借鉴，作为后来者，要超越领先者，第一要压强，第二无路可走只能追随，在追随的过程中不断地犯错，不断地改正。

华为经常出错，但是华为最大的特点是改正错误的机制很强大，改错速度快，纠错能力强。

华为的战略决策制定出来了，执行力是什么？就是西点军校的几句话：“是，长官”，“明白了，长官”，“没有问题，长官”，“保证完成任务，长官。”

如果是错的战略，怎么办？在华为，错的战略也是错到底，不撞南墙不回头，撞了南墙拱个洞。决策错了是决策者的责任，和执行者没有关系，执行者就是要执行，不允许问为什么，不允许停下来，这是执行和决策之间的关系。现在更多的是聪明人，执行战略的时候首先要问为什么，要想明白才会做；在华为没有借口，就是执行到底，所以战略能够迅速实践，能够迅速落地，能够由嘴上到手上，最后用高绩效来验证。

2012 年，华为进入“无人区”以后，展开了三大 BG。目前，除了华为，全世界还没有一家企业在一个平台上，同时做云、管、端。云，就是企业BG，面向企业的，它的直接用户是全世界的企业，主要是云和大数据；管，就是运营商BG，比如中国联通、中国移动；端，就是消费者 BG，也就是手机终端。三大 BG 主要是 3 块业务，BG 是经营业务单元，不是事业部。千万不能把 BG 理解成事业部，它的运作机制不是事业部机制，事业部有很多弊端，最大的问题就是资源不共享。华为的矩阵结构，横向是 BG 和产品线，纵向是直线职能制，比如财务、人力、资源。BG下面第二个层次是产品线，一个 BG 里有很多产品线，都是矩阵结构运作，明白这一点对理解华为架构很关键。

目前，3 个 BG 的销售收入比例是运营商 55%、消费者 33%、企业12%。下一步，华为要让自己的云，通过运营商管道，再通过终端进入到千家万户，称霸世界。我开玩笑说，任正非每天唱的歌是《云水谣》，云、管、端就是华为背后的转变，从 CT 到 ICT，CT 是通信技术，ICT是信息与通信技术，华为要通吃，这是华为的野心，三分天下之后这个战略愿景非常大。

广州试点是从 2014 年开始的，好比把一个省代表处变成首都机场，各个 BG 的飞机都可以在这里降落，所以代表处也是一个矩阵结构。你到代表处首先要问他是哪个 BG 的，再问他是哪条线上的，这是广州试点的价值，这样一来就不需要在广州建 3 个公司了。可以说，这是个“一仆二主”的关系，特点是一个下属有两个主管，这就解决了“一言堂”的弊端。代表处的代表不是营销责任承担者，而是一个资源平台。

在广州区域范围内，所有的 BG，所有的产品，所有的服务都在这个代表处落地，代表处只是调整资源。可以说，华为的矩阵结构从广州代表处开始，让代表处变成了资源平台，原来的销售平台也变成了资源平台，这个变化非常大。

开始的时候，BG 发展不太顺利，举个例子，2013 年华为搞了一次发展大会，任正非亲自发奖，奖金总数是 125.3 亿，人均 8 万，但华为董事会 11 人中，只有 2 人拿了奖，任正非和 3 位轮值 CEO 都没有拿奖，企业和消费者 BG 的 4 位总裁，也是零奖金，只发了一个飞机模型，叫“零起飞奖”，因为 2012 年 BG 没有完成绩效承诺，进而导致公司的绩效承诺没有完成，高层管理者没有拿到奖金。这也从一个侧面看出了华为的战略执行力度。

战略定力和战略耐力的典型代表就是沃尔玛，沃尔玛只会一心一意卖东西，曾经连续多年蝉联世界 500 强。反过来看中国企业，从国企到民企，哪个不搞资本运作、不搞多元化、不奉行机会主义？机会主义多元化可以赚钱，但不能成就事业。

我们有一个基本常识是，不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，如果篮子摔坏了，鸡蛋就全碎了，所以，中国企业家是到处放鸡蛋，东一拨儿、西一拨儿，本来资源就不多，最后把自己的企业搞成国民经济。最典型的就是所谓的“生态”，现在一些企业所追求的生态其实就是多元化的现实版本，打着互联网思维的旗号什么都做，但是不会成就一个伟大的企业。华为是反过来，就是马克·吐温的那句话：“把所有的鸡蛋放到一个篮子里，然后看好它，篮子照样会摔坏，鸡蛋照样不碎。”这就叫有战略自信和战略定力。

在学得会、学不会的问题上，任正非讲，“华为是学得会的”。我写过一篇文章《可复制的华为，不可复制的任正非》。华为没有什么神秘的，都是一些常识，华为也一直在学别人，现在的华为也是学习别人的结果。战略地图是华为的吗？ KPI 是华为的吗？ PBC 是华为的吗？WET 是华为的吗？都不是，全都是学来的，只有一个劳动态度考核是华为独创的。既然华为能够持续学习别人走到今天，中国的企业为什么不能持续系统地学习华为呢？

有些人的领导力是天生的，更多是后天学习和磨炼出来的。任正非是掌舵人，关键时刻总能拨正船头，几个观点、几句话，就能聚焦主航道，这取决于他的战略视野。他的战略视野是对方向的把握能力，使公司这条船在主航道上航行。当然，这个是他自己悟出来的，是学习、思考的结果。从这个意义上讲，学华为要看学什么，有些是可复制的，但任正非是不可复制的。

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