投资经理变形记

在大多数时间里，投资经理的形象鲜明。

他们精明干练，赌性与理性并存，能把新闻里的前沿资讯活成自己的生活圈，过着和数据、概率打交道的精彩人生，每年一半时间在飞机上，另一半时间在会议室里。很多影视作品致力于以他们为原型，描绘“都市精英”“金钱的力量”和“高智商博弈”，导演们通常会设置以下三个场景来帮助观众们快速理解人设：喝咖啡、品红酒、住能够俯瞰都市核心商圈的大平层。

但这段描述很难用在2022年。在切身感到事情不对劲之后，人们通过零散的报道和散落在朋友圈的八卦共同拼凑了新的故事版本：

投资经理们一部分成为了下行周期里的沉没成本“遭遇优化”，另一部分则退化成了“菜鸟”，积累的经验基本闲置，需要补课的新材料、半导体、生物医药又对应着成体系的学科，被迫“按照元素周期表看项目”。即使能幸运地留在舒适区，募资难和退出期又带来了新的问题——LP重视起“DPI”，项目需要谨慎上会——很多人的职业成长因此按下了暂停键，“后知后觉”地停留在某个固定的环节上，比如成了专门为“被投企业找新融资”的“伪FA”，或者成了“专注于做线上尽调”的分析师。

获得预期收益的路径收窄，人们便开始追求可控性，“进国企”不免俗地成为了热门出路。根据媒体统计，仅在2022年上半年，全国就有超过40支规模百亿以上的政府母基金设立，其中大部分选择了“母基金+直投”模式。河南省财政厅在6月透露了更具体的数据，2022年前5个月河南省级政府投资基金直投项目达到了710个，其中有298个项目正处于天使轮、种子期等早期阶段。

进击的数据暗示着大量的工作需求被释放。几周之前，一位在沿海地区工作的投资人朋友就向我提到了这个趋势，“几个长沙、成都的同事都在考虑要不要回去……而且不是躺平，他们是真认为回去更能做出成绩”。一周之前，我又在孟静那里验证了这个说法。她所在的国资平台在过去两年投资了超过60个项目，接触的创业团队超过1000，以至于负责招商的同事会经常“烦恼”载体（泛指企业入驻场地）不够用了。

不过我更希望孟静多聊聊她感受到的变化。尤其在问了一圈熟悉的投资经理朋友们之后，我更加确信她“离开市场化机构，逐渐适应国企”的经历，很适合用来前瞻未来几年里决定这门职业行业分工的“核心命题”：我想要成长——我没有机会——我能不能换种方式理解“成长”。

我和孟静都觉得投资经理的困境并不是这两年才出现的，因为至少从2018年开始“没有未来”就成了一个公开的话题。那年3月，行业媒体们集中报道了一位投资经理在贴吧里的抱怨——发帖者自称从毕业之后就一直在大公司里做战投，结果发现“大项目长时间审批，小项目又看不上，一年投不出一两个项目……进来真的学不到什么东西”，因此建议“应届生最好还是去专业的资本机构”——而跟帖的同行们认为此举“换汤不换药”，更合理的建议应该是“考虑转行吧，投资行业太虚了，行情也不好，这么下去就没路走了。”

记者们由此犀利地指出：“投资经理”这个角色，正在大面积消失。

很多人干脆就把“投资经理”这个职业当做跳板。行业交流社群里直白地把自己称为“项目经理”的人越来越多，“5%”这个数字在圈子里流传，意指投资经理在项目成功退出后能拿到5%的分成，但真正能给机构带来足够收益的项目大概只有5%，真正能赚到钱的机构也只有5%，多重筛选下来只有5%投资经理能够留在“AN-A-VP-D-ED-MD”这条成长线里。

同行们群策群力试图跳过这个筛选的过程，能以螺丝钉姿态安身的大公司战投部、项目周期更短且主要赚“服务费”的FA成为了新的终点。那种“丧”的氛围和现在并没有太大区别，甚至更惨：距离《关于财政资金注资政府投资基金支持产业发展的指导意见》《关于印发政府出资产业投资基金管理暂行办法的通知》这两份人民币市场标志性的文件的发布刚刚过去两年，新设的各种国资产业基金仍然按照上一个周期的习惯，专注于“引导”。这意味着大部分投资经理只能拥有单线程的职业通道。如果想换，很容易一不留神就把“换职业”玩成了“换职场”。

不过孟静认为“进入国企”也不是一个“解决方案”，一个常见的刻板印象是：进入国企可以躺平。孟静所在的国资平台2020年6月正式开展投资业务，8月份她从上海回到成都入职，11月团队投出了第一个项目。即使与身在市场化机构的同行们相比，节奏也并没有舒缓太多。而且职场环境的变化还带来了额外的工作压力。

“大家没有那么迫切。”孟静回到成都之后拥有了真正意义上的“工作日午休”，而在上海的那几年，午餐通常是跟合作方推进项目的“窗口期”。为了方便我理解这个氛围对工作的潜在影响，她举了一个例子：“比如前段时间香港市场推出了SPAC这个新机制，以前我会有意识地拿个业务去尝试跑通。用掌握这个工具的办法来掌握新形势，然后自然而然地拥有第二单、第三单。但到目前为止，这边很少有人聊到SPAC。”

与“午饭氛围”相呼应的，是“创投基建”的明显代差。在最近两年的地方政府基金热潮中，成都表现活跃，仅成都高新区就规划了未来五年打造“3000亿元产业基金群”的目标。但进步空间往往也意味着“现状”的不足，我曾经在参与游戏产业、动漫产业的调研中经常听到创业者们抱怨没有“行业参与感”：“我感觉大家都在修仙，很少交流，不像广深那边抱团。”

我尝试邀请他们回忆同行之间最常聚会的方式，得到的答案是“打德州”“打麻将”。

孟静也遇到了相同的问题，回到成都之后“同行交流”的次数骤然降低。这和她一直以来的信条相悖，“信息永远是投资里最重要的东西，高度的信息对称会减少你对这个项目的盲区”。硬件层面的基建弱势则体现在推进第一个项目的时候，团队还没有使用投资管理系统，甚至没有实现完全的线上化。“调文件的过程一言难尽，首先需要去找经办人沟通，经办人再打开柜子一个一个找”，团队随之不得不投入相当一部分精力“把这些事情做起来”。

孟静因此一度深陷焦虑，甚至主动向Leader“摊牌”：“我当时有非常强烈的感觉，如果离开这里再回到上海，我可能找不到工作……所以我也说得很直接，我感觉回成都之后没有任何成长，没有了解到最新的金融信息、投资工具或者整个市场是怎么样的。”

然后就是漫长的逻辑自洽过程。孟静意识到这是地域带来的必然差异，因为“沿海城市开放程度不一样，需要正面面对国际市场竞争”。没有地缘红利，又失去了周期红利的内陆城市，就不再追求一个“会用武器的兵”，而是青睐一个“可以画战略图的人”。想成为这个人，职业成就感就需要相应地重新定义，“一种是个人学习带来的成就感，另一种是你（作为投资经理）带给产业变化的成就感”。

根据耗散结构理论，即使整个系统表现得再无序，只要不断地与外界交换物质和能量，就有机会出现熵减，形成新的、稳定的有序结构。当孟静选择“主动适应”，团队也经历了一场迁徙。

2021年1月，经过不断地建议和讨论，智慧投资系统进入了开发阶段，一年后顺利上线运营。根据孟静的评估，如果有合适的项目，新系统基本可以做到“当天就把所有流程走完”，效率已经向市场化机构看齐。

必要的基建完成，氛围感默契地潜移默化。智慧投资系统投入运行之后成为了团队日常工作中不会被关闭的界面，随时“挂着看”。包括领导们也逐渐表现出“迫切”，“天天盯着看（系统），经常问‘这个项目投了怎么还没有传资料’，他已经默认了‘文件一盖章就要马上同步’的节奏”。

但仍然有很多事情无能为力。

按照最常规的解释，国资基金近两年在直投上表现出来的热情，本质上是LP在下行周期里的“常规基操”——通过缩短投资路径的方法，一方面做到收益风险可控，另一方面节约成本——但“引导”是国资基金最被强调的职能，这意味着国资基金瞄准的赛道基本都具有以下特征：孵化周期长、不确定因素多、对产业上下游集群依赖程度高，在专业性和硬物料成本上拥有高耸的准入门槛。

在这样的前提下，国资基金直投部门往往以一种“弥补”的姿态接触项目，回应着项目方在无序资本市场里很难得到满足的需求。去年年底，某政府引导基金负责人在接受媒体采访时曾经描述过这样的场景：“为了落实建厂事宜，企业会反复派出团队到当地进行考察。需要对接产业上游材料，我们就找当地国企对接材料；要对接什么部门，找发改委、工信局、科技局……座谈、选址、商务谈判，这一过程动辄就是2、3年。”

孟静所在的平台照单全收了上述所有的“先天属性”，最大的感受就是增加了很多学习任务，还是上不设限的那种，“生物医药这个赛道不是你有二十年投资经验就能弥补的，它的学科分布太广，我是很难做到又懂细胞、基因、分子生物学、组织工程技术、生物信息技术等，还懂金融、数学、机械、电学等……说到底一个生物医学的博士是国家几十年才培养出来的，投资经理能做得更多是对比（项目），然后边对比边学习。”

换句话说，她的工作单位对于习惯了一级市场收入结构的投资经理来说缺乏吸引力——内陆城市的起薪基准大概是沿海发达城市的50%或者更低，也无法通过“肝”项目来填平落差——即使国企投资部门已经在进行薪酬体制改革，两者之间仍然会有骨子里的差异。“市场化机构的逻辑很简单，更类似于挂靠，通过自己争取的一些资源或者支持完成项目，拿到更好的收益分成。”孟静强调，“但国企不一样，需要很多资源倾斜来帮助项目推进。只能尽量地基于投资经理的劳动价值，找到一个平衡点。”培养新人“被迫”成为了搭建团队的主要方式。

聊到这里我表达了一个担忧：“一个在成都这种环境成长起来、没有经历过沿海地区的那种‘卷’的环境，能培养出来一个符合市场趋势的现代投资观吗？”

“所以我们的选择标准是‘有责任心的白纸’。”孟静说，“白纸的好处是他不会受到之前所谓成功经验的干扰，愿意跟你一起‘画地图’，然后就靠量的积累，让量变引起质变，不断地复盘、理解、更新、迭代会形成一套自己能掌握的系统。当然责任心更关键，因为我们管理的不仅仅是‘投资人’的资金，还有国有企业的资金，需要去兑现国有企业应该发挥的作用。”

不过当“白纸”成为团队里的绝大多数，就需要强调“高度协作”。同事们常常会强调这样一套算式：每天有24小时，扣除8小时睡眠时间、2小时吃饭时间，最多只有14个小时能用来进行有效投入，对话中的每个字也价值0.05秒个时间成本。如果不能“协作”，面对“单兵作战能力”更强的市场化机构就完全没有竞争力。如果粗暴地进行等量代换，大概三张“白纸”可以和一个孟静的“老同事”打仗。

我又表达了一个担忧：“强调协作，是不是反过来会要求同事们收敛个性？”这个担忧来自于我的一个观察，越来越多的投资人似乎正在尝试将自己的“性格”融入到被投项目里。这些项目汇聚在个人简介里，共同支撑起个人色彩浓厚的“准生态圈”，似乎暗合了Z世代的新职场人普遍向往着自由成长的集体性格。

“所以我们用的是PBC考核。这是以前经常用来职能部门、行政部门的考核指标，我们把他借鉴了进来。”我试着通过百度收集人们的评价。在一篇介绍PBC体系的微信公众号文章里，找到了如下评价：“PBC（个人绩效承诺）强调个人业务能力的提升（发展规划）与团队承诺，相比与KPI增加了关键任务、胜任力等其他考核要素……有利于管理层及时识别员工的自我感知，体现管理者纠偏职能。”

在和孟静交流之前，其实我对“国企里的投资经理”充满偏见，理由非常肤浅：我是“三线”子弟。浩大的“三线工程”从60年代开始、90年代衰落，前后三代人为成都留下了大片工业基地。贾樟柯为此拍摄过一部名为《二十四城记》的伪纪录片，试图记录这段被父辈们戏称为“我为祖国献青春，献完青春献子孙”的岁月。但在一些莫名其妙地操作下，这些宝贵的遗产先后成为过机器人产业带、二次元动漫产业园、区块链算力中心、电商直播基地、罗永浩的锤子科技总部。

我虽然理解成都作为被地缘条件牢牢限制的“后发城市”，想要弯道超车必然会对所谓的“新经济”报以本能地好感，但每每想到这些总有些心有不甘。因此我在和孟静的对话里，还设置了这样一个问题：“和身处市场化机构的时候相比，你看待项目的心态变了吗？”

孟静给我了两个关键词，“残酷”和“纾困”。

“残酷”是她在市场化机构的最大感受：“在北京、上海，一个企业起来得很快、人才吸引很快、人才培育也很快，大家都习惯了一个快速迭代、快速更新的环境。那时候我们看到项目有风险点，（风险点）可能来自和创始人的交流发现有哪句话不太对，或者去企业看到了哪个环节出现了问题，可能两三天就处理掉了，或者当天就形成一份意见报告，看看是否再次尽调合适。”

“但这边人们看到问题的第一反应是，培育一个企业不容易，我们想想办法看怎么纾困。”

我无法判断“纾困”这个词语可能包含的感情色彩，于是补充了一个问题：“意思是这边的投资经理需要拥有‘同理心’吗？”

“可能不是同理心问题。如果投资还讲同理心，专业能力可能就会受到质疑了。”孟静的答案给得很快，“更多是因为投资是一个综合判断的问题，不仅仅要考虑财务指标、行业指标，不是单纯地看这个行业赛道、你的数字好不好，你还要去考虑社会环境，这个区域拥有的各种条件允不允许你发展。”

“但除了国企，机构很难完整地被一座内陆城市感染。因为纯市场的主导下，他们很难投入成本在这边建立团队、建立完整的机构，他们的文化、理念、投资逻辑就不会在这边深耕，如果不深耕就是漂泊。”

（文中孟静为化名）