博组客的组织创新之路｜2020组织进化年会（中国）

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关于博祖客

这是一个名为博组客（Buurtzorg）的开创性组织的故事，与荷兰的社区护理有关。

至少从十八世纪初开始，荷兰的每个社区都会安排一名或多名护士到医院外工作，探望照顾留在家里的病人和老人。到了二十世纪，这一体系的运营成本逐渐由社会保障体系承担起来。

在上世纪80年代，荷兰政府提出了一个从“泰勒管理理念”的科学/工业角度来看很有意义的想法：如果把所有的护士整合成为一个大型组织，规模效益就可以发挥作用，从而为纳税人节省开支。于是，政府开始着手将护士们归入到了大型组织中去，而这些组织也逐步实施起现代管理实践。

但他们很快意识到，总是由同一位护士看护客户，这样做的效率会变得很低。因此，组织根据实际情况，每天为客户调配不同的护士。灵活性增加的同时，还意味着护士为奔走于两个客户之间的呆滞时间更少。总部设立了服务呼叫中心后，客户现在也不会直接呼叫以前“专属于他们”的护士了。

之后，组织决定对护士们进行专业性的分级。经验较为丰富的护士只专注对接一些难度较大、技术要求比较高的任务，因此也获得更高的薪资。而其它相对简单的工作，如打针和包扎，则可交由工资较低的护士来做，从而进一步节省成本。

一步一步的，自上而下遵从唯一算法和管理逻辑的理念占据了主导地位。

管理人员注意到，一些护士的工作速度比其他护士快，于是他们便建立起了各种时间规范。更换一次压力袜用时两分半钟，打针用时十分钟。每项工作都被转换为以分钟来计算。随着这种精准计算规范的建立，总部也成立了计划部。每位护士每天晚上都会收到一张由他们根本不相识的计划部人员制作的日程表，上面写着第二天分配给护士的详细计划。

8:00到8:05，需要去这个地址……
有五分钟的时间进屋子里打个招呼，换两只压力袜，然后再出来……
然后计划部预计需要三分钟时间开车到达下一个客户….
那儿将会有十分钟的时间来为客户打针….
……

可以预见，这些公司开始进行合并，以帮助自己成为市场上的巨无霸。

为了进一步追求规模效益，这些护理服务提供者们又开始进行合并了。为了“管理”这些大公司的护士，他们增加了层级结构。监督几十名护士的地区经理向区域经理报告，区域经理向全国经理报告。这些管理人员们基本上没有什么护理的经验。他们的角色只是为了监督和提高护士们的绩效。护士们被要求在所有客户家门口贴一张小条码，进去护理前扫描该条码，并在离开时再扫一次。因此经理们手头上有大量收集而来的数据，并且可以进行交叉分析。有了这些数据，管理人员可以对护士们的工作进行持续改进；他们可以告诉护士们哪项工作做得比别人慢。

专业化、灵活性、规模效益、持续改进……等等，每一个方面的变化都会带来效率上的提升，这对荷兰医疗保健体系来说无疑是一件好事。

然而这个系统的阴暗面渐渐暴露出来。

病人们厌恶这样的服务：

对于年龄较大、时不时犯糊涂的老年客户来说，每天都有一张陌生的面孔出现在家里会令他们感到困扰。
他们被迫要向一个急匆匆的陌生人交待自己的情况和医疗状况。护士们厌恶这样的工作：
组织要求的工作方式对他们的专业与尊严都造成了伤害。他们意识到他们经常要为客户提供糟糕或不到位的护理服务。然而这个系统却阻止他们去做自己认为对的事。

博组客Buurtzorg的诞生

2006年，一位名叫Jos de Blok的护士成立了博组客Buurtzorg公司……

Jos拥有十年护理工作经验，亲身经历了因这个行业的变化给自己职业生涯带来的变化。因为和其他护士一样不喜欢这样的工作状态，他决心辞掉工作，成立了博组客Buurtzorg公司。该公司将会以完全不同的方式运作。他很快发现，一个没有经理和没有团队领导，由10到12名护士自行组成的自组织团队，最能够提供卓越的护理服务，同时能为护士缔造极佳的工作环境。

我们的使命不是打针或换袜子！

我们的使命是尽可能让病人的生活变得更为丰富，更加自主。

病人和护士有良好的互动关系时，护理工作往往会促成小奇迹。倘若将机械模式的观点套用到护理时，这个奇迹就永远不会发生。Jos相信，当病人认为护士很专业并对他们保持信任时，就会发生最好的护理效果。给护士帽们自由，他们就会提供非常好的护理。

坐下来喝杯咖啡，是博组客Buurtzorg的护士和新病人见面时做的第一件事。

护士经常会帮助病人建立一个相互支缓的网络，让他们少一些孤独感，以此提高其对生活的独立性。例如他们经常帮助老年病人及其子女学习如何在对方生病时为其提供帮助。

护士帮助老人与邻居互相认识，以此建立一个支援网络，这种事情其实并不罕见。护士和老人之间的关怀程度和亲密程度可能非常深厚。他们经常为伴多年，甚至有时侯护士会陪伴老人在生命的最后一刻平静地离开。

博组客Buurtzorg已经成为一个让人喝彩的成功故事。

老人和护士都非常喜欢博组客Buurtzorg，以至于护士们纷纷离开了传统的护理公司。每个月博组客都会收到数百份想要跳槽来此工作的简历申请。博组客Buurtzorg现有护士九千多名，占荷兰所有社区护士的三分之二！这九千名护士全部分成小团队工作，一个团队10至12人，当中没有领导，也没有上级管理人员。每个护士都会长期负责指定的病人。令人颇为惊讶的是，这个14000人组成的公司，其总部只有28名管理人员。

几年前，安永公司的一项研究发现：

博组客Buurtzorg护理病人所用的时间不到医生建议护理时间的40％。因为他们现在不是花时间在制定一个疯狂的时间表，而是在尽可能地帮助老人恢复自理的能力。
急症室因而避开了30%紧急入院治疗的需要。因为他们非常了解客户，以致他们可以在早期就能发现问题。
博组客Buurtzorg每年为荷兰的社会保障体系节省数亿欧元的费用。有员工正努力把同样的原则应用在精神病护理、青少年护理和其他领域中。世界各地的护士们正在他们的国家建立类似的组织。

自主管理：14000多名员工，却完全没有任何形式的上司！

那么，像博组客Buurtzorg这样的组织有着怎样的结构呢？其核心是由10至12名护士组成的自主管理团队。今天在荷兰有八百个这样的团队（在中国也有数百人加入这样的组织形式）。团队中没有领导者，管理任务由所有护士承担。例如，一个人处理周末计划，另一个人负责招聘，还有三分之一的人负责与当地医院的联系等等。

在团队之上，再没有管理人员了。一个地区每40到50个团队会配有一名区域指导，当团队需要帮助来解决问题时，可以给他打电话。但区域指导对团队没有控制权，也没有任何要达成的目标或盈亏责任，只是在那里帮忙而已。不过他的角色很重要。自主管理并非易事，当团队陷入困境时，他们很高兴能够在区域指导的帮助下得到协助。

至于总部？总部只有28个人一起工作，主要从事与荷兰社会保障体系接洽等行政任务。他们是真正的“支持职能”；他们不能像以前一样从高层强加程序或指导方针。除此之外，没有执行委员会，也没有人力资源、财务、销售或市场营销等“部门主管”角色。整体结构超乎想像的简单。

整合决策机制：决定越重大，就越需要向更多的人征求建议

与你工作有关的小决定，你自己去做就好了。如果这个决定较为重要，你可能需要找相关同事咨询一下，或者发一封电子邮件。通常情况下，如果团队中的每个人都关心某一个问题，团队会议将是快速获得建议的好方法。为了做出更重要的决定（如购买机器），在此过程中你可能会在必要的时候安排一次临时会议。

那么，那些会影响到组织中每个人的决定呢？这就必须咨询到每个人！在一个大型组织中这怎么可能？让我们设想一下，出于某种原因，博组客Buurtzorg需要更改计算加班的方式。这会影响到全部的9000名护士。Jos de Blok找到了一个简单而有效的方法去解决这一问题。他通过在博客上发布帖子来收集建议。他经常在晚上10点钟坐在家里的沙发上写博文。他会分享公司可能的发展方向、认为需要做出的决定，或者是分享让人对博组客Buurtzorg有一份身份认同的简单故事。这些帖子都是由心的、不带任何润饰的直抒己见。

当他想要做出一个会影响到所有护士的决定时，他就在博文中分享自己的提议和背后的想法，让他们对此作出回应。第二天，数千名护士趁着往返于两个客户之间的空闲时间，登录并阅读这篇帖子，表态表示同意或是不同意，包括提出一些反馈。反馈往往会达到数十条，有时甚至数百条。大多数情况下，护士都会同意Jos的提议。在帖子发出24小时之后，Jos会在晚上坐到沙发上，再次发贴对该决定予以确认。

然而，有时候也会出现意见相左的情况。护士们从他们的角度发表自己的意见，Jos此时了解到事情要较设想的复杂得多了。在这种情况下，当Jos晚上再次坐在沙发上时，他只是写了另一条信息，实际上是说：“哎呀，你说得对。我的提议还不够深思熟虑。”然后，他要么更新他的提议，把收到的建议整合起来。或者如果事情真的很复杂，他便提议组建一个志愿者工作组一起研究，并提出一个可行的提议。这种借助于博客帖子的领导方式，需要一定程度的信任、坦诚和容许脆弱，而传统公司的首席执行官们很少会喜欢这样。一旦发了帖子，就不再回头。现在所有人都能看到批评性的点评和反对之声；它们既不能被删掉，也难于被忽视。那些议题会怎样被讨论也不在CEO的控制范围之内。

但想想这么做的好处！这个过程的效率之高让我惊叹：他们能以24小时做为决策的周期。而且这些决定已经得到整个组织支持，立马可以付诸实施！

持续进化的使命：你所在的组织是否拥有崇高的使命？

组织真心重视其使命并付诸行动，那会发生什么情况？博组客Buurtzorg给与我们一个有趣的案例。博组客Buurtzorg采用的注射器和绷带与其他居家护理公司基本上是没有两样，他们唯一的竞争优势是其管理理念和组织实践。

如果博组客Buurtzorg是一家随波逐流的公司，则其会像可口可乐公司对待自己的配方一样，将自己的管理方式视为其重大机密！

Jos de Blok却是这样做的：他撰写了一本极尽详细地说明了博组客Buurtzorg管治方法的书。随后，他送给所有竞争对手一人一册！

他的使命是让老年人过上丰富且自理的晚年生活。博组客Buurtzorg最终是否能达到20%、50%还是80%的市场占有率并不是他们关心的事情。Jos接受所有竞争对手的演讲邀请——许多竞争对手想要了解博组客Buurtzorg是如何吸引其所有的护士和客户的。两家竞争对手采用了博组客Buurtzorg的方法，Jos与一名同事一直为其提供咨询。到目前为止，他们从未要求收取费用。

让人惊讶的是，几乎从未听到过Buurtzorg提及“竞争”一词。科层制组织渴望竞争，但在这里，竞争的概念却无影无踪。它去哪儿了？答案出奇的简单：若一个组织真正拥有并坚信其崇高的使命，那么就不会再存在竞争了。任何有助于在更大的范围内或更快实现该使命的人都是朋友和盟友，而非竞争对手。这就是Jos de Blok和博组客Buurtzorg看待世界的方式。

保持感知响应，应对VUCA的外部环境

持续进化的使命意味着组织要秉持他们的使命进行倾听和与外界互动。

如今大多数组织的管理建立在对未来进行“预测-控制”的渴望上。为了支持“预测-控制”，有一整套实践：战略规划、中期规划、年度预算周期、KPI、平衡计分卡、“SMART”目标和激励计划等。这些似乎对任何想要良好运营的公司来说都是必不可少的（这也日益成为非营利性组织、学校、医院和政府机构的必需）。

以上这些实践都符合将组织比喻为一台机器：机器需要一位为其设定程序以及告知应做事项的头儿。CEO的作用是分析世界正在发生的事情，以便为未来制定必胜的策略。而且他还必须确保妥善执行该策略。

博组客Buurtzorg不再相信“预测-控制”。他们倾向不再将组织视为机器，而是视为一个活性生命体，该活性生命体拥有自己的能量、方向感以及存在于世界上的意义和使命。领导者（在这里实际上也是指每个人）的角色与作用都变得更加简单了。比起试图预测未来以及强行往某一个未来推进，他们仅仅需要倾听组织自然而然想要前进的方向……然后帮助组织实现。

以下这个例子就很好地说明了这一点。博组客Buurtzorg为人们提供老人家庭护理服务。不过从某个时刻开始，博组客Buurtzorg也开始涉足预防事故的领域。这对博组客Buurtzorg的战略而言是一个极大的补充。博组客Buurtzorg又是如何走到这里呢？

这一切都始于博组客Buurtzorg其中一个团队的发现。他们发现老年人跌倒时经常容易摔断髋骨。髋关节置换术是一个常规手术，但是患者术后自主能力的恢复程度各不相同。这个团队提出博组客Buurtzorg真应该在预防方面做些努力。有两名护理人员很有创意。她们与一名当地的理疗师和一名职业治疗师建立了合作关系，共同在街区中组织了一场晚间演讲，教老年人如何尽量降低摔倒的风险。她们带职业治疗师去登门拜访客户，就如何对习惯做出微小的改变提供建议，他们还会讨论应如何针对家庭内部设计避免摔倒的风险。该团队对该项目非常满意，并与 Jos de Blok进行了谈话。他们说，作为其使命的一部分，博组客Buurtzorg真应该开展预防工作。而且这应该推广成为一个全公司范围的项目！至此，如果Jos de Blok是一位传统的CEO，那么他可能会这样做。

他会成立一个工作组来分析机会，提出建议：“根据你的分析，很明显我们应该这么做。”

随后，他会根据建议做出选择：“是的，我们应该这么做”；或者，“不是，我们不该这么做”。如果答案是肯定的，他会为该项目预留一笔预算，并且会有人制定推进计划。

“我们先从一个试点地区开始，然后每隔两个月在另一个地区上线。”

Jos de Blok的回答大相径庭。甚至可以说他的回答很谦虚。他凭直觉认为开展预防工作的想法很有意义。但他应该向谁去了解这是否真的是正确的做法？于是他向团队提出了一个简单的建议。

“为什么不就你们所做的工作写一篇很有影响力的小故事，再将故事发表在我们的内部社交网络平台上呢？让我们来看看这篇故事是否能引起其他团队的共鸣。如果可以，请将你们的方法整合一下，以便其他团队可以快速复制这一方法。”

许多其他团队都认为这个方法很棒。不久之后，一半以上的团队都涉足了预防领域。

这是一件十分有趣的事情：没有人正式决定让博组客Buurtzorg涉足预防领域。该组织自身的能量将其推向了这个方向。

这就是大自然数百万年来的运作方式。当一些有机体感觉到环境发生变化并尝试寻找应对方法时，创新并不是根据计划在中心部分发生的，而是总是从边缘发生的。一些尝试失败了，而另一些尝试则迅速扩散到生态系统的各个角落。现实才是最终的裁判。