小飞：自组织-从相信到看见 《自主管理》序言
本文节选自《自主管理 - 博组客的自组织转型实践》译者序言
本书将在2020组织进化年会正式发布
荷兰博组客也将来到年会分享他们的自组织故事
世界历史无非是"自由"意识的进步。
-黑格尔
成年人的世界，往往是因为相信，所以看见。也因此感谢你此时此刻手中捧着这本书《自主管理》，我不确定在这个当下你是否真正相信自组织，但我因为你的好奇和可能有的期待而感到兴奋不已。
感谢博组客的邀请，让我有幸翻译此书。对我来讲是一段既熟悉又陌生的旅程。熟悉是因为，从2014年开始，我的主要工作便是在中国推动自组织，青色组织，去中心化组织的认知学习和企业实践，博组客当然是这个领域的标杆级企业，我也因此有幸在过去几年数次近距离与博组客交流合作。陌生是因为，即使我自认为我有不少关于博组客实践自组织的知识和材料，但当我读完本书后，我突然意识到我之前对博组客的看见既点状且片面。我相信《自主管理》这本书，可以帮助我们系统全面的看见整个博组客自组织架构和运营操作系统是如何构建和运行的，书中的方法，案例，以及观点可以着实拉近我们的视野，以便细细品味这家伟大的自组织公司是如何正在健康茁壮发展的。
01
我们都长得一个样，
是一件多么无聊又令人悲哀的事情啊！
正如同我身边99.99%的朋友一样，当我们作为一名工作者生活在一个组织中，那么"上司+下属的超稳定关系结构"是每个人已经默认到无感的组织设定。当我们谈到商业组织时，你也根本不会有意识的去问是它们都是什么组织结构，因为"金字塔科层制自上而下的集权模式"已经得到了整个社会普遍的默认。
这种默认就如同100年前我们默认马路就一定是让马走的，10年前我们默认汽车一定需要人来驾驶一样，今天我们仍旧无意识的任凭僵化保守的认知绑架我们对组织模式的创新与探索。
如今，无论一个公司的管理者试图如何用力规范人们的协作关系和决策权力，HR如何不停一版版设计修改着组织架构图，在我看来都是越使劲，越失效。人们的工作关系，早就通过一个个微信群而被创建，被鼓励，被催化。技术的发展，后浪的跃跃欲试，使得“新群体”形成的“新模式”成为可能。而这些协作群体创建的底层逻辑也发生了彻底的变化：
权力单向牵引 >>> 价值共创牵引
自上而下设计 >>> 终端涌现构建
周期大型重组 >>> 时时敏捷迭代
一个微信群，一个主站，一个直播，一个论坛等等，都在时刻促动不同专业阶层的工作者们移动出来到一个更加自主自治的公共开放平台，貌似没有一个定型的组织架构，但是每个群体都拥有共同的目标，共同创造协作。这就是自组织的组织力量。
我相信，传统科层制在很长一段时间，将仍旧是整个商业社会主流的组织模式，但它的"唯一性"，"不可抗性"正在一点点被瓦解。我避免用诸如，自组织将颠覆传统科层制，自组织将是未来组织的必经方向之类的论断。我也很担心，像自组织，合弄制，青色组织等等在国内变成一时的流行之风，就如同我见过太多的企业今天实践OKR或者阿米巴，其实我看到背后的潜台词是如果我不做我就落伍不时髦了，我听说大家都在搞我也试试吧。
我视自组织并非必然趋势，更不是流行之风。她只是让我们对组织单一模式（科层制）有一个多元看见，增添了多一个视角，一个选择。我们首先需要看到这种可能性，然后每个团队做出自己的选择。以避免我们进入“习惯性的无能”，避免当加入任何的组织，我们所有人都默默的自动开启“自航行”模式，即控制加听命，指挥加执行。
02
自由不等于任意妄为
自组织不是乌合之众
当你的组织决定步入自组织，请留意人们往往会将“自由”和“限制”放在对立面，在我看来这是一种抽象且不真实的观念。这种二元对立的观念，一方面，会很容易成为那些没有目标且不愿意承担责任的人们的保护伞；另一方面，也使得组织里拥有领导力，影响力，愿意推动创新和结果达成的人们蹑手蹑脚，失去活力。
自由只能是秩序与权威下的自由。
自由是与秩序联系起来的自由，
自由不仅与秩序和美德并存，
而且没有后两者就没有真正的自由。
埃德蒙 · 柏克《反思录》
在我的工作中，看见非常多的团队成员将失能，懒惰，推卸，和任性包装成“自由”，他们对自由的理解是我想干什就干什么，再也没有人能管我。这种自我自私的理念将成为组织内的定时炸弹。他们没有意识到，自由虽然表示独立自主性，但同时又是有限制的，有义务的，有责任的。只是这种限制不应从外部加来，而应是来源于内在主体的，“自己本身之中”的秩序，内容和能量。
博组客在这点上的做法值得学习。即[建立框架]，任何的员工加入博组客，都会被告框架的内容，例如：
团队人数和团队分裂的标准； 员工的薪资结构和加班计费规定； 公司对绩效衡量所采用的基准，如生产力指数； ...
在博组客，框架是不可以被讨论的，你需要承诺遵守。这在我看来是非常重要的[freedom within framwork-框架内的自由]，这个框架是先决条件，也是基本条件。
这一方面是人们你对遵守规则的承诺，即从人治（集权科层制）到法治（分布式自组织）的进化，另一方面例如上述第三条框架，也是个人对自己和团队目标的承诺，体现每个人在自组织中的价值。
组织是道德的“全体”，共同利益的“承载，和自由的“现实”。也因此，所谓的自由的限制不是别的，就是组织本身所给与的那些限制。在我看来，这是自组织和乌合之众的重要区别。
03
不是为了干掉所有领导者
而是组织处处充满领导力
另一个普遍性误区是领导者也因为自组织的到来而感到束手无策，似乎任何的管理动作都是在违背“自组织”所崇尚的精神与理念。甚至，领导者会感受到被组织抛弃，成了自组织的对立面和公敌，自组织的目不就是为了干掉所有的管理者么？在过去几年，我也遇到一些企业家找到我们希望实践自组织的核心原因就是他（她）对当下的管理层并不满意，试图想要用自组织的方式对这一不满的局面一了百了，直接抹去。
这种误解的根源在于人们误以为，作为一个自组织，每个人都必须完全绝对全面的平等。实际上，自组织的目的不是让每个人都同样强大，拥有同样的权力和影响力，而是让每个人都有更加强大的权力。换句话说，自组织给了每个人更多成长，施展个人价值的可能性。在一个多样化的组织里，每个人承担着不同的角色，有人负责战略，有人负责创新，有人负责客服，有人负责质检等等，贡献价值大小不同也很自然。如果我们的目标是使每个人绝对意义上的完全平等，那么它将产生一些”黑暗”或看不见的等级制度，并使那些希望贡献宝贵的专业知识或经验但感到受到阻碍的人感到沮丧和不公。 同样重要的是要明白，科层制或领导者并不是我们必须拒绝的“坏”东西。它们是人类群体合作的自然组成部分。
正如同在博组客，你还是能看到CEO, VP这样的角色，他们在组织内发挥着重要的领导力，人们愿意追求他们，相信他们指出的方向，提出的建议。我在翻译本书的过程，最深刻的感受之一就是，对领导者的关注，以及不断强调领导者在自组织中的价值。
另外一种在全球范围内广为实践，备受认可的自组织形式合弄制Holacracy，也是在组织架构建立初期，明确了每个分布式的圈子权责与结构，需要设立@圈长Leadlink这个角色，如下是@圈长的角色描述：
职责：
为团队的使命和职责，构建其管理结构； 为团队设置各种优先次序和战略； 将团队的资源分配给各个任务和/或角色； 为团队的角色指派同伴，监控是否合适，提供反馈意见以增强契合度，当发现更合适的人选时，重新分配角色； 将团队的资源分配给各个任务和/或角色； 为团队制定各种相应的指标； 扫除子团队限制上一级团队实现其使命和职责的因素
你可以看到，这个圈子核心和重要的工作还是会交给值得信赖的领导者来承担。那么自组织从何而来呢？合弄制规定，这就是也仅是领导者的权力和责任，除此之外，圈长没有权力对任何团队成员日常的工作命令插手。就仅凭这一点，已经是给予员工足够的空间自主管理了，也就光光这一点，对于众多管理者来说，已经是一条漫长的自我修炼之路。
在自组织中，人人都是领导者的定义是：首先每个人都应成为自己所承担角色的卓越领导者。hold住自己的角色，承诺目标，并实现目标。于此同时，我们也必须看见，团队内确实有一些优秀的伙伴，他们更善于看见方向，使众人性，果断决策，以及协调资源，他们自然而然地吸引了很多的追求者，他们便成了值得信任的领导者。因此，为了允许健康的、动态的层次结构的出现，将这些主题放在桌面上并进行讨论是很重要的。
04
学会坚持 学会妥协
前段时间，我的一位同事所承担角色的工作结果并没有达到预期，我们在复盘时就此进行了反馈和讨论。这位同学很委屈的表示，当时是大家给他提的意见建议，他就是照做了，虽然当时他自己有另外的想法，可是最终还是沉默妥协了，他认为他听从了大家，结果不好大家反而责怪他，这令他很失落并感觉不公平。
于此同时，我的一个客户公司，在进入自组织之后，团队没有了那个权威的领导者，各司其职，结果在一个项目节点上，却很难达成一致，一个要往南进，一个要朝北走，几轮沟通下来，团队还在原地踏步，且冲突已经影响到关系。
学会坚持，学会妥协是一件太难的事情。因为在传统组织里，当我们遇到意见不一致时，方法很简单啊， 问领导！在我看来，这是一种长不大，不用面对，不用担责的方式，自然简单，学会顺从，学会执行就可以了。
而自组织要求我们：在适合的场景下因为适合的目的做适合的坚持。
我是我角色的领导者，我一切行动的目的就是为了这个角色实现其使命和目标； 我开放倾听大家的想法，广泛征求大家的建议，但我拥有这件事情的最终决定权； 我为这个角色最终绩效结果达成负全责。
自组织同时要求我们，在适合的场景下因为适合的目的做适合的妥协。
绝大部分的事情，没有对错好坏，只是我们的观点方式不同，我们需要先听见彼此； 当下足够好，安全可尝试的决策和推进工作（这是敏捷协同的核心原则）； 当我和他人的观点不同时，尝试问自己：或许我是错的。
相比较科层制，我认为自组织是应对VUCA更有效的组织模式。其中一个重要原因就是，自组织的敏捷调适性（agile adaptive capability)。在复杂动荡的环境下，无论是豹子还是羚羊，他们唯一的生存方式就是比对方跑得更快。变得强大在VUCA时代已经不再是可靠的生存法则了。而这种我们称之为“组织的敏捷调适性”的构建，我认为是个体先行，意识先行。正如同在坚持和妥协之间如何动态调适，便是自组织内个体的一个很好的练习场。
05
从有意识到无意识
从看得见到看不见
我将自组织的实现分成四个维度：
自主管理 自主协作 自主决策 自主治理
每一个维度都对组织内的个体和群体提出新的要求。自组织转型并不像大部分的管理项目，有起点有终点，并很难说出什么是自组织转型成功的标准。正如同，我很难告诉你“哪一天叫做春天来了”，但是我们就是能明显感受到春天来了，同时我生活在春天的每一天，但我不会刻意的天天关注到，意识到今天是春天。
自组织转型的这四个维度，相互影响，彼此促进，持续进化。什么时候，我们已经无意识的用新的方式运转组织，展开协同时，我认为自组织的转型就可以称作成功了。而这背后，是组织内的每一个个体心智模式，协作习惯的改变，是漫长的，是会可能自我怀疑的，是需要用力坚持的。而当一个组织数年后真正转型成为一家自组织，其他的公司想要追赶或者学习时，那么那家公司也需要花费同样数年的时间才能实现。
做开拓者并不幼稚，做追随者也不落后，只要我们都在路上就好！
薛阳（小飞）
2020年7月 上海
[中国组织进化年会]联合发起人
中国自组织，组织进化核心推动者
slashme.com 我斜杠 联合创始人
《重塑组织-插画版》，《人人文化-锐意发展型组织DDO》，《无畏的组织》联合译者
联合发起
生态合作
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