浅谈工程总承包中设计与施工的融合问题

在市政和房建等领域，目前国内工程总承包并没有相对成熟的项目管理体系，即便是将工程总承包作为核心竞争力的企业，其项目管理体系也处于不断的探索中。在这样的情况下，建立对工程总承包的共识显得尤为重要。以工程总承包发展得相对较好的中国联合为例，在发展之初就通过解决两个矛盾建立了对工程总承包的共识。一个矛盾是安全系数和经济性之间的矛盾，传统的设计院往往更强调安全系数，如果按照传统理念下方式开展工程总承包，很可能造成项目周期延长和项目成本增加；另一个矛盾是局部和整体之间的矛盾，传统设计院往往更强调为客户解决项目设计方面的局部问题，但工程总承包中承担的责任更多，需要对工程整体的造价、进度和质量进行把控。这两种矛盾的解决都需要设计人员真正认识EPC中的“E”不仅仅是Design，而是工程整体策划，是EPC项目运营管控的魂，起主导和龙头作用。

组织的融合主要是解决设计与施工的权责及相互协调的问题，分为两个层面，一方面是企业组织架构的设计，另一方面是项目组织形式。

由于工程总承包关注的是整个工程的交付，因此，尽量减少设计与施工的协调难度成为组织设计的关键。比如，可以考虑以行业或专业分类成立相应事业部，行业/专业事业部下面有设计部门和施工管理部门，在事业部层面实现设计与施工的协调。但现实中的情况很可能是一个设计院虽然建立了施工管理部门，但由于力量相对较小，如果再拆分到事业部，势必影响到施工管理能力的建设，因此，前期可以采取设计部门和施工管理部门分别设立的方式，虽然增加了协调成本，但有利于施工管理能力的建设，等公司的资源能力到了一定程度再按照事业部的方式进行分拆。

组织融合的另一个层面是项目的组织形式。一般来说，项目组织形式分为三种，职能式项目组织形式、项目式组织形式和矩阵式项目组织形式。

（1）职能式项目组织形式协调相对困难，但有利于风险的把控和公司整体资源的调配，适用于工程总承包发展的初期。

（2）项目式组织形式放权较多，有利于设计与施工的融合，但由于设计被分拆到了项目中，不利于设计能力的建设，特别是对于从事工程总承包的设计院来说，将设计分拆到项目上，设计的前端优势难以有效的发挥。

（3）矩阵式项目组织形式分为强矩阵和弱矩阵两种，强矩阵放权较多，项目上协调相对容易，弱矩阵放权较少，项目上协调困难。着眼于前期的风险管控可以采取弱矩阵的方式，着眼于现场反应速度及设计施工的融合，强矩阵更为有效。

工程总承包能力建设的核心是实现技术上的融合，以达到通过设计优化施工和通过施工反哺设计的效果，其成熟的标志是建立起一套相对完善的项目管理体系，在这套体系中设计和施工得以有效的协调和配合。此时的“E”真正起到了工程整体策划的作用，而此时的“C”也不再只是施工，而是更多的基于按时交付合格项目，包括对详细设计、设备采购的协同管理。

但这里面需要注意的是，虽然EPC中的“E”和“C”不同于传统的设计和施工，但要谈融合的话，起码先要有一定的设计能力和施工管理能力，否则，能力都没有，融合更无从谈起。对于设计院来说，即便已经成立了施工管理部门，还需要根据自身的能力确定施工管理的深度，是管理关键环节还是全流程把控，如果现在连把控关键环节的能力都没有，未来需要怎样一步一步建立，这些都需要考虑。

人员的融合关键在培育三类人员：精通设计施工的项目经理、懂施工的设计人员和懂设计的施工管理人员。

对于设计企业来说，其发展工程总承包的优势主要在于技术和对价值链前端的把握，因此设计出身的项目管理人员更有利于发挥设计企业做工程总承包的优势，但需要补足施工管理经验。

在人员的培养上，一方面，建立相对完善的沟通机制，消除设计人员和施工管理人员之间的隔阂，增加相互理解，通过日常的交流沟通增进融合，另一方面，成功项目的经验交流与总结及新老之间的传帮带也尤为重要。简言之，在体系不完善、不健全、不明确的情况下，设计和施工的融合要在事上磨，在人上磨。

机制融合关键是产值划分、考核与激励需要与设计施工融合相适应，以为设计施工的融合提供保障。如前所述，EPC中的“E”和“C”与传统的设计和施工管理是不同的，这在产值划分、考核与激励上需要有所体现。例如，传统的设计费是按照投资的一定比率来收取的，但若做的是EPC，E的价值是要远远大于传统设计的价值的，因此产值划分需要在一定程度上进行倾斜。部分开展工程总承包的设计企业仍是按照之前的方式划分产值，导致设计人员积极性较差，设计人员不愿去现场，严重影响了设计与施工的融合，设计企业做工程总承包的前端优势也难以发挥。

总之，对于设计企业来说，设计与施工的融合是一个复杂而系统的工程，需要思想意识、组织、技术、人员和机制上方方面面的协调与配合。但也正因为工程总承包的能力难以建立，其在未来的竞争优势也会进一步凸显。