服务转型是个误区，本身其实根本不赚钱

 很多企业因为在产品同质化的市场竞争过于激烈，纷纷探讨向价值链下游延伸，进入到产品相关的服务市场，认为服务市场是新的利润区间。实际上，服务市场是个巨大的利润陷阱，以服务用户的市场是客观存在的，然而，服务市场的价值链和商业模式设计非常重要，靠服务本身来盈利，是个巨大的误区。

我自己在中国ERP服务市场搏杀了十多年，这个市场的结果是，养肥了价值链的上游，即软件供应商，SAP、Oracle等软件公司，以及从业人员（SAP、Oracle的咨询顾问们多少也得到了实惠，获得了超过市场平均的薪酬待遇），所谓“肥了打工、死了老板”。

十多年以来，做SAP、Oracle的本土咨询服务公司，除了以快速培养新人、以低价策略杀出市场红海的少数公司外，哀鸿遍野，十多年前的轰轰烈烈SAP圈的的高维信诚、源景、联合安达、达美（龙象）、汉普、合诚普信、神州数码（高端咨询）、紫光，Oracle圈的汉普、佳都、志杰，今安在？就是国际顶尖公司，有多少ERP实施公司死在半途，或者有苦难言？

残酷的现实是，高端服务本身是个非常难赚钱，没有太多资本价值的生意。十年前的ERP咨询，中等水平以上的咨询顾问的平均薪酬水平大约是1.5万／月，平均人工成本为2.5万／月，如果算上管理成本、销售费用分摊等因素，日均成本约为2000元一天，做公司，还要考虑实际收费时间比例，能做到60%以上的收费比例就算优秀，也就是人均成本是2000/60%=3300元一天，算上税收等因素，卖价低于4000元／天就难以挣钱，这还没考虑到项目管理不善（大多数情况下还不是服务方责任）造成拖期的因素。

可是，行业竞争的现实又是如何？无休止、无底线的价格竞争。十多年前，我在前述某公司担任SAP服务业务总经理时，每年参加SAP合作伙伴高峰大会时，跟竞争对手的老大们举杯言欢，可是会后，总是在无底线的价格竞争中，目睹下次参加高峰论坛的对手又少了一家。

中国这个市场，可以容下高价高质，也可以容下低价低质，但是没法容下合理的质量和合理的价格。

五年前，ERP业界有一家本土软件公司看到高端软件服务市场非常热闹，声称向服务转型，高薪聘请了一位咨询界高人加盟，宣称向服务转型，我曾经给那位高人建言：软件本身是赚钱的生意，但是往服务转型这条路走不通。后来的事情证明了我的预见。

不唯软件行业，零售行业里，百思买败出中国也是以服务作为价值主张的商业模式不可行的典型例子。尽管不到寥寥几年就铩羽而归，离开中国市场已经五年，直到今天，百思买服务所带来的消费者体验还没有任何一家家用电器零售商能超越：精心选品、真机展示、场景体验、分品类陈列、供应商中立的店员推荐、收费延保服务、专业维修服务......

So what,  百思买还是在中国死了。

服务是高价值业务其实是商业从业者的幻觉，尤其是一次性交易（transactional）服务，拯救这种模式的，只有两种可能性：

一，提高用户粘性，将个性化的、高质量要求项目型服务，变成标准化的、低质量要求的、重复性的年金型服务（Annuity）。从这个角度来说，也许SaaS模式淘汰“软件+实施”模式是个必然；

二、用个性化服务业务提升客户粘性，通过标准性的服务收费进行补偿，相当于咨询公司和软件公司合作。人力资源服务行业，过去十年，全球HR咨询公司纷纷被保险公司公司并购，也是这个道理，咨询只是拉进用户关系的手段，靠标准化的大量保险代理才是合理的盈利模式，所谓羊毛出在猪身上。

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