从业务流程到知识管理到自动化 | 走出业务流程的丛林

【按】本文部分内容曾经由我撰文发表在《IT经理世界》2014年某期上，最近我对原文进行了重新写作，重发如下。

“业务流程”是被提及最多的管理词语之一。不同规模、不同类型的企业，其业务流程应用的差别很大：

• 大型企业通过“业务流程管理”来开展经营风险的控制，提高业务的“可视化”程度，流程管理服务于业务控制（business control）；并且，大型企业借助流程标准化，将标准化的流程活动实现共享服务转型；

• 中型企业想通过跨部门的业务流程体系建设，来打破部门间的藩篱，加强跨部门、跨职能、以客户为中心的业务协作，提升客户反应的速度和效率；

• 小型企业则想引进“流程化管理”来规范业务，使运营由依靠个别人员的经验人治，向流程规则驱动的模式转变。

另一方面，不同的业务职能，无论是财务视角的风险管理、运营视角的质量管理、精益运营、供应链管理、客户管理，还是信息化视角的业务流程管理（BPM），都在谈“业务流程”，各自对流程的表述方式、应用出发点各不相同。因而，企业的流程管理常常政出多门，难以整合。

企业如何开展流程管理呢？这些年，我看到很多企业热衷于做业务流程咨询项目，或者成立“流程管理部”，作为与战略、IT、财务、HR等平行的管理职能。

例如某家大型化工企业请做流程咨询的管理咨询公司画了上百多个业务流程图，成立了流程管理部，派出20多人的“流程检查小组”，每天下班后，小组成员到业务部门挨个检查当天的工作是否按流程操作了，拿出流程表单证据来，如果没按流程操作就罚款。这家企业负责人找到我，我开玩笑说，你们这是在搞“业务流程警察”；我问，你们想过流程管理的出发点是什么吗？他理解的流程是一套管理体系，想借流程管理来整合质量、制造以及供应链等业务管理体系，使得管理部门对企业运营有个提纲挈领的管理抓手。但是，一旦切入建立流程体系，发现各业务层面和各个职能间的联系千头万绪，就像走入了丛林。

多年前我去过另一家大企业，有位职业经理人的常务副总向我展示了一幅“业务流程地图”，在大会议室里延展铺满了三面墙的墙面，说是用最先进的流程建模工具画的（下图这样），高有2、3米，长有20多米，上面密密麻麻排列着表示职能或活动的小框框只有蚕豆那么大。我问他：这是现状业务，还是未来的业务蓝图？他说准备用三年的时间建成把这套流程实现信息化。不过多年过去，这位副总目前是业内著名管理专家，但是他的宏愿似乎并未在那家企业里实现。

在中国，“业务流程管理”这个概念是从2000年左右开始流行的，其产生的时代背景跟以ERP为代表的企业信息化建设进程有关，并且受到当时中国管理咨询行业发展的推波助澜，例如当时横空出世的“汉普咨询”，就以将业务流程解释为“管理流水线”而闻名，把刚萌芽的中国管理咨询行业从战略咨询方向带进了“流程咨询”，对中国企业界的管理思想的影响颇为深远。

企业家对“业务流程管理”的期望主要表现在两方面：一是对企业运营体系规范化的渴望，包括支持职能及核心业务运营，希望通过“流程”这种文本化、结构化、信息化的方式，减少管理和业务过程中的人为因素，建立企业的标准作业（SOP）体系，二是希望用业务流程打破部门界限，提高企业的跨职能协同能力。然而，企业界对“业务流程”概念认识存在诸多误区。

“业务流程”作为一种管理思想出现的标志是1990年美国前MIT教授哈默（下图）的《再造：不是自动化，而是重新开始（Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate）》 文章，以及1993年将其观点铺演成《企业再造——管理革命的宣言（Reengineering the Corporation：A manifesto for Business Revolution）》一书，其核心思想是：用信息技术来提升企业效率，并不是将业务流程自动化，而是应该根本性地消除不增加客户价值的流程环节，用信息技术去使能流程创新。

“业务流程”产生的驱动力是两个因素：一是计算机微型化，IBM PC的出现，在管理和业务活动中得以部署到岗位级应用，二是网络，90年代出现的客户机服务器模式，产生了SAP R3这样革命性的ERP产品，连接了各个岗位上的微型计算机，形成了自动化的“流程”。

业务流程再造（BPR）理论在90年代中期兴起时，得到管理界广泛应和，据称，当时60%的财富500强企业开展了某种BPR形式的管理变革，而其思想教父们都是“IT男”和IT咨询顾问：哈默本人原为MIT的计算机科学教授，从业咨询顾问后出版了著名著作；他的合作者钱皮（James Champy）则是IT服务公司CSC的咨询业务的负责人，后来钱皮还担任了IT服务公司佩罗（后被戴尔收购）的董事长。BPR理论得到了德鲁克等管理大师的支持，然而，也有学者批评业务流程没有考虑管理中的人性因素，是工业化时代“泰勒主义”的改头换面。我认为，中国企业家和管理者如此迷恋“流程”，跟中国社会的工业化的时间短、程度低，而企业家对工业化存在向往有关。

90年代后期，“业务流程再造”理论受到的广泛批评，其被指成为企业管理者进行裁员的变相借口，显得政治不正确，尽管BPR的倡导学者们进行了辩护，然而，BPR作为一种管理理论很快就退潮了。著名咨询公司贝恩对企业25种常用管理工具自1993年开始进行年度调研，“BPR”在受访企业的使用提及率，从1993年的67%到2017年下降到了27%（见下图）。

【本图来自贝恩公司网站】

上图中可以发现，2005-2008年期间，BPR理论起了一次小小回潮。这个阶段的代表性现象是当时“业务流程管理”（BPM）的IT应用（主要表现为ESB、SOA等企业应用集成技术的发展）普及、APQC/SCOR等流程分类方法流行，以及哈默教授在《哈佛商业评论》上发表关于流程管理成熟度（PEMM）的文章，使得当时一些大企业对流程管理再度热门。

总的来说，业务流程是一个信息技术实现的课题。企业本身就存在着跨职能的运营体系，例如S&OP体系、订单到交付管理体系等，即使没“业务流程”这个概念，这些跨部门的运营体系也是客观存在的。从这个角度说，“业务流程”仅是运营管理的IT实现工具而已。画一堆流程图，不落到工具支持，几乎是无法管理的。

识别企业存在哪些流程，建立流程框架，被称作“流程建模”。APQC是一个参照性的标准框架，很多著名企业都参照APQC制订了自己的流程体系，下图是2009年时，IBM推进全球流程整合时，制定的业务流程框架（IBM称为企业流程框架，简称为EPF，可以看作是APQC在IBM的应用）：

企业业务流程管理开始于流程的分类、分级和分场景：

一是分类，即企业哪些业务活动可以成为流程？一般认为企业有三类流程：管理流程（或称为“辅助流程”），包括业务战略、营销策略、产品策略等；运营流程（或称为“核心流程”），包括销售、客户服务、制造、供应链等；支持流程，包括财务、人力资源、行政支持等。

二是分级：按照流程活动的颗粒度从粗到细分成4到5级，打个形象的比方，流程就像是地球仪上的道路，粗看是地球分为七大洲，这是一级流程；放大到最细是街道，映射到业务活动上，这是四级流程。最高层级是企业的价值链，最细级则是操作步骤。

三是分场景：在不同的产品生命周期阶段、税务策略或供需衔接模式下，同样业务的处理流程有差别，例如某空调制造和销售企业的端到端流程分析，通常用下图的“产品/客户矩阵”来分解业务场景，按类型抽象为“按单制造”、“按单组装”、“按库存制造”等模式。前文的IBM的例子，如图所示，硬件、软件和服务三大不同业务，核心流程也是不同的。

这三个维度的流程分解方法是：按流程类别逐个开展，按层级从上到下，每级上区分场景。流程的顶层设计，就是企业的战略性商业模式，中层是企业的组织结构内的责任和互动关系，最终才到对业务活动的分析。

常见企业在流程管理上存在的问题，一是缺乏顶层设计思维，纠缠于流程活动细节；二是追求面面俱到，流程体系建设希望一次性“煮开大海”。

华为的流程项目是从以某个职能为核心的端到端流程进行的，例如研发IPD，市场营销LTC等等。我认为，流程管理活动（或业务流程项目）应该以“端到端的流程体系”来展开，亦即从上述的三维流程模型的某个类别在某个层级上某种场景的一个切片，不适合搞全企业的流程变革体系。例如前述化工厂的流程管理例子，我建议企业抓住了设备管理的流程主线（从“开机”到“停机”），抓住流程体系中的核心问题。

另一个例子，我曾经为某大型工程机械制造企业实施的业务流程优化项目，是抓住了企业“订单到交付”的端到端流程。这个“长流程”是制造型企业最核心运营体系，以ERP系统的数据为基础，以缩短交付周期、提升库存周转率为目标，横跨了销售、计划、技术、生产、采购等若干部门：

对核心运营体系的关键绩效指标作为“流程绩效指标”，从作为流程健康度的指针，预测准确性到计划准确性，到数据准确性、到执行准确性，环环相套，互为因果（见下图）。

经过半年的流程运行持续监控、改进和提升，这家企业收效显著，主要产品的交付周期缩短了30-60%。

企业流程管理的治理机制也非常重要。总的来说，流程管理更接近于IT管理课题，而不是一项孤立的行政管理职能。大多数先进企业的实践，例如华为（如下图）是将流程和IT归为一套职能，流程不应该成为企业的官僚职能，在企业的运营体系外，另设一套“流程管理部”，往往形成了不必要的管理掣肘力量。流程和IT的关系，也称为BT/IT（BT指业务转型，亦即流程体系建设，IT指信息化实现），或者华为说的BPIT；流程治理的组织实体，应该是企业跨体系的一个协调组织，基于企业流程管理体系，流程体系的建设，成熟一块，进系统一块。

（以上两张图片来自互联网）

最后，我认为信息技术发展到今天，“业务流程”即将成为一个过时的概念。凡是基于信息识别处理、规则判断而操作的“业务流程”，理论上说，都可以被以认知技术和人工智能驱动的流程自动化机器人（RPA）取代。人类商业组织的形态由流程化运营，向组织成员通过协作来创新的模式发展，过去业务流程的活动，都将成为智慧的RPA代替人工操作的“黑盒操作”，组织内的人类活动是非预定规则的互动、信任、协作、创意。90年代中期BPR理论的最重要的鼓吹者之一，达文波特教授（Thomas Davenport，下图）早已转型成为人工智能RPA的主要理论倡导者，很少再提“流程创新”这类名词了。他的研究兴趣从90年代末的业务流程，到21世纪初的知识管理（即从企业流程过程形成的组织知识），最终到基于认知技术的流程自动化，这反映了思想者的前沿变化。

【以上图片来自网络】

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