BLM模型连载（三）：BLM模型的进化过程
战略思维：BLM模型的进化过程
战略思维：BLM模型之差距分析（免费）
战略思维：BLM模型之战略意图（免费）
战略思维：BLM模型之市场洞察（免费）
扁鹊是战国时期医学家，善用“望闻问切”四诊法。
应用砭刺、针灸、按摩、汤液、热熨等法治疗疾病，被尊为医祖。
他们三兄弟，医术都很高明，有人问扁鹊，谁的医术最高。
扁鹊认为：
大哥的医术最高，二哥其次，本人再次。
为什么呢？
大哥能“治未病”。
就是在病情还未出现时注重调理和保养，通过观察神态和面色等，就能对症下药，所以大家都不知道他的能耐。
二哥能“治已病”。
就是在病情初发时就能治好，乡里人都知道他医术高明。
他自己能“治大病”。
就是在病入膏肓时，人们看到我通过扎针放血、灌汤服药、刮骨疗伤等方式把病治好，所以名满天下。
“良医者，常治无病之病，故无病；圣人者，常治无患之患，故无患。”
从扁鹊兄弟的故事可以得到的启示是：
“未病之前就要治病，防患于未然”。
这恰恰也是战略思维的本质。
BLM 模型与两本书密切相关：
一本是《创新跃迁》：一致性模型；
一本是《发现利润区》：企业设计四要素。
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一致性模型
《创新跃迁》的核心观点是：
组织要想做到同时应对成熟市场和新兴市场的竞争挑战，实现基业长青。
就需要从诊断造成业绩问题的根本原因入手。
从中找出阻碍企业把握战略机遇的组织问题，进行动态调整和管理。
因此，企业领导者既要管理好原有的产品和服务，又要管理好创新流。
书中的一致性模型是 BLM 模型中执行体系的原型。
十九世纪八十年代早期，纳德勒（David A.Nadler）和图什曼（Michael L.Tushma）发表了组织诊断的一致性模型。
一致性模型认为组织出现问题往往是由于组织要素之间的不一致、不协同导致的。
当组织与环境、组织内部各种要素充分协调一致之后。
组织的运作效率与效益很高，否则，组织就会出现各种问题。
一致性组织诊断分析模型与中医传统的望闻问切类似。
是从组织整体的角度出发来发现与诊断组织出现的问题。
组织一致性诊断模型采用系统论的方法构建，强调环境输入的重要性。
包括以下几个假设：
第一、组织是在一个更大环境中的开放的社会系统；
第二、组织是具有动态性的实体；
第三、组织行为发生在个体、团队与系统层面；
第四、组织行为的个人、团体和系统层面之间发生互动；
一致性具体是指一个组件的需求、要求、目标、结构与另一个组件的需求、要求、目标、结构一致的程度。
其中各要素的具体描述如下：
输入
1、环境
一个组织的环境是相对稳定还是变化剧烈，很大程度上会影响组织的内部运营、结构和政策。
对于许多组织来说，环境的一个重要影响方面是它的母系统。
许多组织是大公司利润集中的子公司或部门，例如大学中的学院，医疗系统中的医院。
这些分支组织可能相对独立于外部世界（例如，有自己的采购业务）。
但是由于公司政策，可能会在经费支出上会受到严格限制。
因此对于许多组织来说，必须至少从两个方面来考虑它们的环境：
更大的母系统；
其余：一般包括宏观政策、竞争对手，以及市场地位。
2、资源
资源包括资金（金钱、产权设备等）、原材料、技术、人和各种无形资产。
例如，公司品牌可能在市场中具有很高的价值。
3、历史
组织的历史同样是系统的输入。
比如，历史决定了员工的行为模式、政策、公司偏爱和招收的员工类型，甚至危机中如何进行决策。
4、战略
战略是判断在环境中怎样更好地利用组织资源以优化组织功能的过程。
它辨别环境中是否存在机会，检验组织资源是否足以将这些机会转化成资本。
历史在战略过程中发挥了微妙而很有影响的作用。
一些组织非常有战略性，它懂得进行规划。
而其他组织只是在环境中简单地应对变革，采取机会主义的行为，而没有根据长期的战略判断什么机会应该抓住，什么机会可以放弃。
无论如何，组织都是有战略的，无论这些战略是经过深思熟虑、正式的，还是歪打正着、非正式的。
转变过程
转变过程的组成部分和它们之间的互动通常是考察组织时所需考虑的内容。
包括：人、各种任务和工作、组织管理结构，以及个人、集体和子系统间的所有关系。
1、任务
2、个人
3、正式组织安排
4、非正式组织
四个组成部分构成了转变过程，将输入转换成输出。
输出
1、个人行为和影响
个人行为更多关心的是流失率、缺勤率、个人业绩；
2、集体行为
3、集体间的关系
上述三个输出与行为方面的关系更直接：
集体和单位在组织中的表现如何？
这些集体相互之间的交流、解决分歧以及必要的合作是否有效？个人的行为如何？
4、系统功能
系统功能是指组织功能整体的有效性，可以通过下面三个问题获取必要信息：
组织达到生产、服务、投资回报等期望的目标的程度怎么样？
组织利用资源的效果怎么样？
组织在环境中与应对变革的情况怎么样？
一致性组织诊断模型使用一般分为以下六个步骤：
第一步：发现组织症状。
通过收集信息发现组织中存在的一些现象，这些现象指向了可能存在的问题。
如，员工流失、客户抱怨、员工上班摸鱼、部门之间沟通困难、重要的投标失败、重大项目无法交付等。
第二步：审视组织输入端。
组织输入端包括很多内容，如组织资源、组织战略、组织文化历史、组织宏观政治经济环境等。
审视组织的输入端的目的在于验证企业的经营逻辑，但宏观环境发生剧烈变动，使企业原有的经营逻辑失效，那么其他的所有系统将面临重新的构建。
第三步：审视输出端。
组织的输出不仅仅是产品、服务，还包括个体的成长与行为、组织氛围、组织文化等。
第四步：发现问题。