【第43例】IPD体系进阶：华为为什么要引入IPD？（图文）
IPD体系进阶第43例：华为引入集成产品开发IPD的原因。卫朋丨第 290 篇内容
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目录如下：
1. 内容简介
今天继续来更新 IPD 进阶专栏（第43例）。
集成产品开发 IPD 是华为公司实现价值创造的一个主要业务流程。
IPD 的思想来源于美国 PRTM 公司出版的《产品及生命周期优化法》一书。
IBM 在 PACE 的基础上进一步发展，提出 IPD 模式。
无论是 PACE 还是 IPD，都是一种创新和研发管理参考模式。
其中，关于 IPD 在整体流程体系中的位置，大家可以看这张图：
IPD 本身是一个端到端的流程：
通过获取客户需求，从而打造有竞争力的产品。
最终实现满足客户需求，并获取持续的商业成功。
IPD 体系流程主要涵盖 6 个部分，分别是：
第一个是需求端的管理流程，是端到端的起点，客户需求的来源；
第二个是市场管理流程，目的是明确如何做正确的事；正确的事，其核心是确保产品能够对准客户需求，能够给客户带来商业价值；
第三个是小 IPD 产品开发流程，主要目的是确保我们正确地做事；
第四个是过程中的使能流程，目的是确保项目管理、供应链、采购等功能领域可以有效正常地运转；
第五个是技术体系方面的流程，目的是打造出企业的技术竞争力，确保领先性；
最后一个是重量级跨职能团队，本身是一套组织的运作机制，确保项目有效落地执行。
2. 从问题出发
在以往的内容中，笔者也多次强调过：
任何改进或变革都是从问题出发的。
只有遇到了问题，企业或者是个人才有变革的动力，才能主动去采取措施。
华为其实也是一样的，最初的 IPD 流程也是从企业当前面临的实际业务问题出发的。
后来经过不断迭代，经历不同的发展阶段，才逐渐成长为一套完整且成熟的流程体系。
正如《从偶然到必然》这本书中提到的：
“引进 IPD 是华为从土八路走向国际化，从偶然成功走向必然之路的开始。
随着华为业务的发展，华为客观、主观上都必须努力改进管理。”
要谈华为的 IPD 变革就绕不开 IBM。
先来看看 IBM 引入 IPD 的初衷。
在二十世纪九十年代，IBM 遭遇到了严重的财政危机。
从 1990 年到 1993 年，连续亏损额达到 168 亿美元。
有消息指出，IBM 在 1992 年就亏损了 49.6 亿美元。
这也是美国企业历史上最大的年度亏损。
到了 1993 年，情况更加糟糕：
收入又下降了 2.8%；
利润更是再降 63.1%。
经过分析，IBM 认为他们在产品开发预算、产品开发损失费用和产品上市时间等诸多方面都远远落后于业界领先的公司：
开发费用与收入的比例快速上升；
研发投入占总收入的 12%，而业界标杆是占 6%；
业界最佳的研发损失是 3.3%，业界平均是 12.2%，而 IBM 是 25%。
为了重新赢得市场竞争优势，IBM 提出了将产品上市时间缩短一半。
并且在不影响结果的情况下，将产品开发预算减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM 率先应用了 IPD 的方法。
也就是说 IBM 引入 IPD，其目的是要解决没有以市场为导向开发技术和产品的问题。
IPD 的核心是以市场需求作为产品开发驱动力。
从而打破跨部门之间的壁垒，将产品当成一项投资行为来管理。
运行 IPD 后，1994 年 IBM 就扭亏为盈。
其实华为与 IBM 也面临着一些相同的困境。
也就是都在面临巨大的经营问题。
对当时的华为来说，一个方面毛利率下降。
当时国内有四大电信设备商巨大中华，分别是：
巨龙：具体是指巨龙通信，在邬江兴院士的带领下，成功研发出了具有程控技术的 04 机，这是中国通信行业的一次重大突破；
大唐：大唐电信曾在 3G 时代如日中天，其研发的 TD-SCDMA 机在当时国内市场可以说是封神的状态；
中兴：中兴曾经推出了中国第一款交换机 ZX500A；
华为：至今仍在发展。
注：浪尽淘沙，每个企业都有其在某一发展阶段存在的使命，曾经辉煌过即是最大的贡献。
随着产品同质化，市场也从蓝海变成了红海。
收入虽然还在增加，但是利润却在急剧下降。
另一个问题是，市场快速拓展，后端跟不上的问题开始逐渐凸显。
当时研发交付问题巨大，出现了诸多产品的问题。
比如说产品交付质量不稳定，售后问题频发等问题。
再比如就是产品开发周期长、反复修改、不可控等问题。
这个时候，传统的研发模式已无法及时地适应市场的变化。
为了使华为能够继续保持快速、稳定的发展，无论是主观还是客观上。
都迫切需要对公司目前的产品开发模式、产品战略进行调整和变革。
从最终的结果上来看，IPD 体系构筑了华为成长的基石。
3. 系统解决方案
IPD 本身是一套经营体系：
通过使用机制、流程来保证企业可以持续做且只做正确的事。
可以说 IPD 提供了一套系统的解决方案。
IPD 规定产品开发的每个阶段都要有清晰的目标和要求，有规范的做事流程和步骤。
在开发早期就考虑可制造性、可靠性、可服务性等需求的实现。
从而最终缩短了产品开发周期，保证了产品高质量大规模交付。
IPD 的的目标是实现产品开发的快、准、低：
快是指向市场快速提供成功的产品；
准是指开发出满足细分市场客户需求的产品；
低指的是实现低成本的产品开发，以及产品的低成本设计。
以开发周期长这个问题为例：
启动 IPD 项目后，IBM 的顾问首先对华为研发现状进行了全方位扫描：
对低复杂度项目的深入分析表明华为的平均开发周期为 74 周。
经过 4 年的努力，到 2003 年：
华为该类项目的平均研发周期下降到 48 周，下降幅度为 35%。
1999 年及之前的产品开发周期之所以长，产品不能及时满足客户需求。
最重要的原因就在于：
缺少或不重视概念和计划阶段，各个领域没有充分参与。
一是在概念阶段的投入不足。
这就导致了在没有明确客户需求之前就开始设计方案;
其次是计划阶段的投入不足。
这就导致在没有明确系统设计和规格之前就启动具体开发工作。
最终的结果就是在开发过程中不断被需求和设计变更 打断。
而到了验证和发布阶段，产品和技术问题纷纷暴露出来。
采用 IPD 流程后：
对产品开发最大的改变是在前期各领域组成跨部门团队。
项目启动后同步充分介入，各司其职开展本领域工作。
把各种问题在早期就识别出来并扼杀在摇篮中。
虽然增加了前期的时间和投入。
但“想好了再做”缩短了开发、验证和发布阶段的时间。
从而从整体上降低了产品开发周期。
徐直军在 2005 年优秀 PDT/TDT 团队表彰大会上总结道：
“IPD 推行最大的感受，就在于产品质量的提升。
现在推出的产品，不管代码量多大，开发难度多大，只要严格按照流程走，达到了可以投向市场的点，质量基本上还是不错的，很少看到大版本上网以后会瘫机。
这也是我们按 IPD 流程执行的结果。
记得 1997 年我负责销售，每天都接到很多电话，到处是瘫机，而现在我们有这么多的产品，而且复杂程度、代码数量远远超过当时，但是瘫机的情况基本没有了。
我们现在能感受到 IPD 流程给产品开发带来越来越多的好处。”
4. IPD 专栏更新情况
专栏更新情况如下：
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卫朋
《硬件产品经理：从入门到精通》作者，人人都是产品经理受邀专栏作家，CSDN认证博客专家、嵌入式领域优质创作者，阿里云开发者社区专家博主。