大厦将倾之部门重组

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有个粉丝留言，说自己正处于部门重组后的尴尬现状，不知道怎么办。希望我可以给予一点建议。我想了一下，还是单独开一篇讨论一下这个话题吧。

我们每个人职业生涯里，都会经历很多次部门重组。每次部门重组带给当事人的，可能也是五味杂陈的感觉。就我个人来说，我在微软的时候经历了好几次部门重组，大大小小的。在新公司里，也经历了几次部门重组。

这些重组对我个人的影响是可以预见的。正是经历了那么多次部门重组以后，我觉得如果我们能够正确面对和处理部门重组以后导致的一系列可能遇到的问题，那么对个人的职业发展会有很多的帮助。

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我们比较常见的部门重组有两种。第一种是因为公司业务需要等诸多原因。整个产品线，部门不要了。这种有很多的例子。比如说一个著名的例子是近期Oracle决定关闭它买来的Sun的硬件部门。另外一个常见的例子是微软前些年搞Combined Engineering的时候大幅度的裁撤了大量的测试人员。

这类重组大部分伴随着分流和裁员。很多人就此被裁。很多人被分流去做和自己以前毫无相关的东西。这种层面上的重组，一般来说不会遇到什么大问题。反正就是一个崭新的开始。所以我们其实也没什么太多好讲的，需要做的。

另外一种重组是整个产品还是存在，但是组织结构发生了比较大的变化。常见的情况包括部门大领导或者主动离职，或者被开了。部门被从一个事业部挪到了另外一个事业部。有重合的竞争类产品里面失败者被胜利者兼并了，等等。

这些重组的典型特点是，人员其实还是那些人员，产品还是那些产品，但是在组织架构上，领导层上，发生了翻天覆地的变化。这种重组从宣布到整合完毕，往往需要一段时间。期间对每个成员带来的冲击会持续一段时间。重组以后每个成员的出路也会非常的多样化。今天的重点聊一聊这类重组。

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有关企业的发展，我这些年学到的第一条道理是：在效率和公平两个方面，企业更看重效率。所以企业里面必然做不到面面俱到。多劳多得少劳少得，严格按照贡献比例来是乌邦托不是企业。除非是太不公平到以至于影响到效率，那么，企业的不公平是一个客观存在。因为不公平本身也是提高企业效率的一部分。

这些年我学到的第二条道理是：领导任人唯亲是常态。在一个效率为重的企业里，每一级领导都是需要对自己在的部门的效率负责。这种效率很多时候不是简简单单的几个人会干活的问题，而是持续稳定不带惊奇的输出的问题。

因为这样一个简单的原则，注定了大领导更倾向于去用自己熟悉的小领导，小领导也更倾向于去使用自己熟悉的骨干。这不是说其他人就不需要了，因为活是需要大家干出来的。只是说在关键的时间点，关键的任务，有危险的事情等等，领导只有任用自己最信任的人，才能够最大限度的确保效率和可预测性。

所以在企业里面，大领导发展的好，手下一定会有一大群各个阶层的跟着大领导干的人。这就是毛主席说的，党内无派，千奇百怪。有组织有团体必然是任何企业的常态。

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那么当组织架构发生根本性的变化的时候，比如说一把手大领导换成了另外一个人的时候，组织给予新的部门一把手授权管理这个部门的权力是巨大的。这个部门在新的一把手下面，一定也会有其自己的管理风格。这会导致从上到下，整个组织架构都会来一次大洗牌。

在这个大洗牌里，会发生的第一件事情，是对底层员工来说，新领导首先会确保整个组织架构的稳定。因为只有稳定了，才能够不至于出现大的波动，从而造成不可预测性。所以最初的一段时间里，这个时间可长可短，大领导并不希望大量的人员离职的出现。

在这个大洗牌里，第二件会发生的事情是在关键的位置上，新的领导必然会换上自己可以信赖的人。与此同时，原先组织里的技术骨干，管理骨干，老领导可以信赖的人。必然会经过一个先靠边站，再重新定位的问题。这个过程必然会发生。其实和新领导要故意针对某个人毫无关系。这是新领导行使组织对自己的授权的必然产物。

这个大洗牌里，可能会发生的第三件事情，是原来一些核心人员，以某种方式，或明或暗的对抗新领导对这个组织的整合。消极怠工是一方面，仗着自己的资历和能力，玩一点这样或者那样的手段，是另外一方面。只能说这种事情可能会发生而不一定会发生。

但是一旦发生了这样的事情，最后倒霉的，一定都是这些人，而不可能是新领导。因为组织选择了新领导，必然就在很长一段时间内给予其足够的信任。而阻止新领导顺利接管这个部门的任何行为，都是愚蠢的。也是不会得到组织认可的。

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那么作为你，如果正在经历一场组织架构的变动，部门的重组，你应该做什么。这个问题我想要看你在原来的部门里是一个什么样的角色。不同的角色，可能会有不同的应对方式。

首先，如果你是组织里面一个基层的员工，任劳任怨，出卖劳动力赚钱，既非业务骨干，也不是拖后腿的，那么我想这个时候，继续任劳任怨，其实是一个最为合理的选择。

其次，如果说你是一个这个组织不得志的人。而这种不得志的原因可能很复杂，不一定是因为你个人能力的问题，也可能是早期和领导接触的时候对方对你形成偏见的问题，那么组织架构的变动，很可能是一次你改变别人，尤其新领导相关的人对你的印象，进而在组织里面再次获得发展的机会。毕竟，改变一个对你有既有印象的人，比给一个新人留个好印象要难很多。

再次，如果你曾经是业务骨干，核心岗位的管理人员，老领导亲信等等。配合好新领导做好业务交接是很重要的。一朝天子一朝臣这句话在哪里都是适合的。我觉得在这个时候给新领导添堵，是幼稚和愚蠢的行为。

最后一点，也是每个人都适用，但是对曾经的业务骨干，核心岗位的管理人员尤其要思考的，是经过部门重组的变动期之后，你个人何去何从的问题。

每个领导都有自己的管理风格，每个领导都有自己对这个部门的远期近期的规划的看法。并不是每个人都一定适合在每个地方工作的。在部门重组以后半年到一年的时间内，陆续有人离职或者换岗位，是常见的现象。但是我想说的是，是继续留在原部门发展，还是离职，是一个需要慎重思考后做决定的问题，而不是一时意气用事就采取的行动。

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