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【扑克微信群升级中】后台回复“群“，立即加入1983年7月，邓小平同志发表了《利用外国智力和扩大对外开放》重要讲话，明确了“以市场换技术”方针，并主张请外国专家来华，尊重人才的价值，同时也是中国企业管理史的重要转折点。彼时，国内企业呈现“粗放式”的发展，正在经历着业绩低迷、亏损普遍的阶段。“包分配”使得工作变成人们的权力而不是机会，松垮的管理制度使得企业很难取得效益增长。1988年，宝洁公司进入中国市场，仅用了两年，就用海飞丝取代了广州肥皂厂的“洁花”，甚至直接在人民大会堂开发布会，其美国总裁兴奋异常：我们是第一个进入“中国白宫”的美国公司。当时宝洁的管理体系、生产效率、品牌建设……所有一切，都仿佛天方夜谭一般，让国内企业受到了前所未有的冲击。四十年间，从对外开放到全球化，中国企业在向外扩张的管理模式上也经历了从懵懂到接受、从学习到进化的过程，并逐渐摸索出了一套属于自己的“新中式管理模式”。彼时中国企业距离先进管理理念隔着一条河，过河的那块石头，也需要“进口”。1984年，武汉市委为了响应改开的号角，时任市长顶着“中国这么大，难道就选不出一个厂长来？为什么偏要请外国人？”、“洋厂长能不能管好国企”等一众质疑之声，力排众议，请回来一位年逾80的德国退休技术工程师。这位吴市长的口号是：“落后就要请先生”，而名为威尔纳·格里希的老人成为新中国首位“洋厂长”，面对的正是一个纪律涣散、管理混乱的老牌国企。而在这位洋厂长上任后，总的来说做了三件小事：要求工人遵守8小时工作制，违者开除；亲赴一线生产岗解决问题；领导轮流调岗至生产前线。这些在今天看来朴实无华，在任何一本管理学书籍上都能找到的手段，在当时被新闻记者称为“洋厂长的三斧头”，并作为最先进与新颖的管理奇招而大肆推广。格里希在任两年间所做的努力确实值得肯定，但他并没能改变武柴人管理风格，在两年任期结束，卸任厂长之后，他所创建的制度立即人去政息。1993年，武柴开始亏损；1998年破产，职工下岗，资产重组。在一家国企工厂内的改革，终究只是围墙内的小打小闹，中国企业家和管理者们真正意识到落后，还是在90年代大量外资企业进入中国之后。1992年，在比尔·盖茨的亲自的督导下，微软在北京开设了办事处；宝洁说他们在中国的业务正以50%的速度上涨......20世纪90年代，医疗、信息技术、零售等各行各业的跨国公司迫不及待地加大了来华的脚步，不仅带来了先进的技术，更是带来了先进的管理经验。就如现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”在90年代“包分配”取消后，无数毕业生涌向东南沿海，同时大量国有科研院所的技术人员，也纷纷跳出体制，而华为作为改革开放第一代创业潮里的代表性企业，疯狂吸纳人才，在1997年华为的员工人数已超过了5600人，任正非感觉有点儿管不动了。研发部门缺乏成熟的决策机制，常常被市场部的订单搞得疲于奔命，产品版号一度多达1000多个，效能被极大浪费；制造和销售端对齐不足，及时交付率拉低到只有50%，被外企同行的94%完爆；产品线主管每天狂打市场部电话，一个月话费能花6000多块。虽说以上弊端不会迅速把华为拖垮，但任正非纠起错来绝不拖泥带水，他年底飞去大洋彼岸的美国，重点考察了4家高科技公司，并在IBM的CEO郭士纳那里取到了真经。次年，50多位西装革履的IBM顾问空降深圳，任正非不仅不假思索地为洋教头支付了五年20亿的天价学费，还下令华为员工对新引入的IBM管理经验“先僵化、后优化、再固化”，哪怕削足适履也要穿上“美国鞋”。以如今后视镜的视角来看，这家被美国忌惮无比的公司，其产品研发体系是IBM帮助设计的，人力资源体系是Hay Group帮助设计的，组织结构是Mercer咨询帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，供应链体系又是IBM帮助设计的……2014年，任正非发表了一篇讲话，里面谈道：近20年来，我们花费数十亿美元从西方引进了管理……西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。但如果你拆开华为的西方管理框架，在先进的管理制度保障下，能够焕发出强大的生命力，还在于学习后因地制宜地应用。西方管理经验的引入让华为、联想、海尔等一批中国企业在本土脱颖而出，而当本土市场已经无法满足这些巨无霸的需求之时，出海，成为了必经之路。![]()
出海淘金，为何关山难越
2001年12月11日，中国正式加入世贸组织，中国企业开始越来越多地走向全球市场，与国际顶端企业同台竞技。
作为新兴市场的后来者，中国企业最先是以“Made in China”开始行销全球，从2001-2011年的十年间进出口总额实现了近6倍的增长。期间，中国企业主要通过跨境投资并购实现投资出海，但跨国并购“七七定律”认为：当今世界上70%并购后的企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。第一个大胆进行国际并购的开拓者TCL于2002年，收购德国百年老店施耐德，接管了施耐德在欧盟国家的家电尤其是彩电销售渠道。2003年，收购世界五百强公司法国汤姆逊，重组其亏损的彩电和影碟机业务，使得TCL一举杀进全球彩电行业前三。然而不到三年的时间，TCL并购来的两家企业出现巨亏，公司遭遇了20年来的首次亏损，损失金额高达20多亿元。突然陷入困境的TCL董事长李东生，在仅仅半年时间暴瘦了20多斤。究其原因，一方面，TCL缺乏既能执行TCL企业文化又能驾驭欧洲市场的国际经理。TCL曾十分看好的荷兰籍经理人汉斯·克劳斯普塔仅2个月就遭到解雇，德媒曾报道，他能管理施耐德，但是很难执行TCL的文化和战略。此外，在08年全球金融危机影响下，众多海外公司焦头烂额，纷纷减少对外投资，而中国企业的海外投资却发展得如火如荼。如家电、石油、钢铁等行业的佼佼者开始了初踏远征路，在东道国“安营扎寨”，将工厂企业建立在海外。福耀集团，全球规模最大的汽车玻璃专业供应商，是最早出海的传统企业的代表之一。福耀集团的董事长也被称为中国“玻璃大王”，2016年末赴美投资超10亿美元，重建了位于“铁锈地带”俄亥俄州代顿市郊区的巨大工厂，以建立全球最大汽车玻璃单体工厂。然而这家工厂中一直冲突不断，不仅引发一场剧烈的工会风波，更是连续三年亏损。用曹老板的话说：“美国工人效率低、产出低、不能管……让美国人理解并接受我们中国人在那边投资，这是比较大的问题。”在中国，工人愿意为了更多的薪酬进行长时间的劳动。这一过程是众多出海企业遭遇文化冲突的缩影，后来美国前总统奥巴马投资制作、奈飞（Netflix）发行的纪录片《美国工厂》，就是以此事为原型。“入世”后的十几年间，中国企业有了可以和全球顶级企业“掰手腕”的能力，但却吃了管理上的“文化冲突”这个软钉子。归其原因是在于投资出海，既面临东西方国家文化差异、又有着企业内部文化差异，但却积累了无比宝贵的经验与教训，为此后一批迸发出十足生命力的年轻科技型企业奠定了基础。![]()
山高水阔，“新中式”管理各显神通
中国，现在是世界第二大经济体，同时是最大的贸易国，急速扩容的经济规模和不断升级的制造能力，如同肆意泛滥的大水，激荡地拓宽自己的疆域。
其中以互联网为基础的平台被视为新式企业，以更高的效率和新消费者互动，重构了商业的基本逻辑，这期间国内的信息获取、社交购物以及金融支付等发生了巨大改变，开始寻求更大的市场。新中式出海企业寻找到了新的突破方向，并迅速形成了规模经济，主要分为：APP出海、实物商品出海和服务出海。三种出海方向相互促进，成为新的出海生态。2018年TikTok用户激增，当时Facebook创始人扎克伯格对这个疯狂在自家平台打广告的应用不以为然。从2021年起，TikTok便超越Facebook成为全球下载量第一的软件，并超越谷歌成为全球访问量最多的互联网网站。仅仅用了Facebook一半的时间， 上线5年，TikTok全球月活已经超10亿人。但TikTok 直播带货业务初入英国的时候，并未能取得预期效果。和所有出海企业一样，“水土不服”是它遇到的主要障碍。据《金融时报》消息， 今年6月，TikTok的中国管理团队，与伦敦当地员工的冲突引发了“英国TikTok离职潮”。其导火索是由于TikTok欧洲电商负责人Joshua Ma在某次会议上提到“作为资本家，不认为企业应该提供产假”的观点，引发了英国当地员工的不满。但在东南亚，TikTok反响不错。数据显示，2021年，TikTok电商GMV约为60亿美元，其中印尼贡献了70%的量。2022年上半年，TikTok电商印尼月均GMV已破2亿美元，几乎是英国同期的十倍。在印尼，TikTok海外团队主要由东道国本土员工组成，海外公司有足够的决策自主权。甚至TikTok 内部员工也说不上公司的全球总部在哪里，“扎根本土+分散中心化管理”让其市场嗅觉更为敏锐。这几年，集团也花了大力气打造全球化团队，包括引进迪士尼前高级副总裁凯文·梅耶尔（Kevin Mayer）为字节跳动首席运营官兼TikTok全球首席执行官，任命前微软副总裁埃里希·安德森（Erich Andersen）为全球法律总顾问等。毕竟，对于一家全球化企业来说，要付出的经营成本不只是资金成本，还有更多的管理成本、沟通成本以及应对文化风险、政策风险等成本。因此，多重因素下，TikTok近年来也不断进行高管更迭，弱化自己的“地域”身份，更加重视建立海外当地的管理团队。不同于TikTok的快速成长，中国的跨境电商早已深耕多年，代表企业SHEIN自2008年就开始了跨境电商全球化布局。SHEIN起步于欧洲，拓展至北美洲，后进入中亚。运用“左手全球搞流量，右手中国搞供应链”的打法，打败ZARA、HM等快时尚巨头，一跃成为估值赶超前两者之和、达到千亿美金的超级独角兽。SHEIN起家是做婚纱出海销售，从一开始SHEIN通过补贴资金、主动承担成本高昂的样衣打板环节等让生产厂商接受了100件的下单，同时利益高度捆绑让这些小厂商成为了SHEIN的坚实后盾，整合了一条成熟的柔性供应链，为后期SHEIN“小单快反”模式奠定了基础。2017-2020年，SHEIN加快全球化布局，商业模式在中东、拉美等市场进行本地化复制，带动GMV每年实现100%以上的增长。SHEIN的成功，离不开供应链、产品研发设计、品牌意识和营销策略，而对于海外互联网的理解和海外市场的本土化建设，同样是SHEIN能够驱动海外消费者下单的重要因素。从Google SEO到短视频营销，SHEIN早早就布局Facebook、Instagram等互联网平台及网红经济，推动社交口碑，来拉动独立站和App访问量。在SHEIN的全球化运营和管理中，数字化特征突出。作为一门线上的跨境生意，从原料端到生产端再到消费端，所有的数据都会汇集到SHEIN所构建的类似抖音算法的一个快时尚产业“路由器”中。针对不同国家和地区的消费者，SHEIN都会有针对性的版型、面料优化，依靠累积的数据不断优化算法系统，提高对市场需求预测的准确度，动态调整库存，用市场反馈指导生产和销售。在推进海外业务的道路上，SHEIN步履不停。今年2月，SHEIN将行政总部设在新加坡，并聘用了曾在新加坡国防部、淡马锡工作多年的Leonard Lin为新加坡总经理、全球政府事务负责人。今年11月，有市场消息称，前贝尔斯登（Bear Stearns）投资银行家唐伟（Donald Tang）已加盟担任其执行副董事长。在TikTok、SHEIN等企业出海的背后，还有一类是服务商。他们要为企业的全球化搭桥铺路，所以必须走得更早一步。对于肩负资金流动职责的PingPong而言，它不只要搭好全球化的支付网络，更考验本地管理能力，尤其是本地合规能力。金融支付最重要的就是双方信任，并且支付是高度本地化的，需要对本地的制度与银行有着深刻的了解，这一点对管理者的要求是非常高的。PingPong的策略是“全球即本地”，它在全球设立了近30个分支机构来支撑本地服务，实现了在中国、美国、欧洲、日本、印度等全球5大经济体内持牌。数据显示，截至2022年9月底，PingPong促成的累计跨境交易额超过6000亿人民币规模。PingPong在欧洲、美国、日本等地都分别放着“整个team”，如卢森堡，放了整个本地化的团队，有着本地的机房、本地化的数据、本地的长期合作伙伴等等，而其他有的公司为了拿支付牌照就按最低标准设置1-2个人在当地。对于人才的选用，是出海企业无可避免都会面临的问题，本地成长的人和总部派去的华裔优劣势明显。很多企业的管理者都是两边跑，为了找到合适的境外团队也是几番周折，交了不少学费。PingPong给出的解法是做目标拆解：企业全球化，需要明确整体目标，包括为什么要出去、出去做什么。按照目标的清楚程度、市场背景、沟通难易、工作节奏这4个点，建立目标拆解的标准。简单来说，如果是一个非常早期的阶段的话，需要去构建一个体系，需要集团派人和本地人打配合，给本地人熟悉公司文化的时间，同时也会把当地的信息和集团的人进行互换；但如果说进入新的市场，只有非常简单且清楚的目标，比如说销售结果，完全可以量化，可以放手给本地人去做，管理方式是高度灵活的。新中式出海的和传统企业最重要的不同在于，出海企业的观念有所改变，新中式出海企业的创始人年纪都在40岁左右，正值壮年，有着学习与开放的空杯心态，更为适应国外灵活多变的市场，并且从与当地人抢份额的传统观念转为构建新的商业模式，并学习和当地企业合作补充，增加当地就业的双赢心态。同时创始人们更为果敢放权给本地团队，通过构建去中心化的协同网络，实现较为充分的本地化管理，为决策时间省时省力，积极用管理模式激励团队，擅加利用国内领先的供应链优势和互联网整合优势，跨境出海进行本土化团队运营，成为了新中式出海的企业的管理实践者，重构对海外市场和用户的深度理解。时至今日，出海变成了性感的词汇，成为各家财报中描绘的增量。而想要事半功倍首要做好的就是顶层架构设计，也就是出海方式和全球管理模式，新中式出海企业也相应写下了参考答案。![]()
尾声
用今天后视镜的视角来看，企业管理的方式脱胎于具体的时代环境，只有滞后与否之分，没有高端粗鄙之别，只要能与商业趋势同频，就是组织文化的最优解。
“新中式”出海企业除了耳熟能详的电商与互联网企业出海，更多的是如PingPong一样，在国内相对低调，隐匿在中国品牌出海背后，但这批企业早已实现全球化，并把全球化做到了本地化，分散在全球各地，成为local公司。这批企业也是全面地走出去，并不是简单地做销售，而是把公司的能力与当地的情况结合，开创适应当地的模式和服务，从点到线，再到面的结合，并不是传统将国内复制到国外，更多是借助数字化优势，了解当地合规化发展，进而改造出新的产品与服务。过往四十年间，中国企业走完了西方两百年的管理历程，从反求诸己到师夷长技，观念、方法和工具早已经过历轮迭代升级。组织进化的过往经验，或许正预示着未来企业的新高度。[2] 2001年，加入世界贸易组织开启改革开放新篇章 宣传部[3] 大潮澎湃：中国企业“出海”四十年 王辉耀 苗绿[4] 他曾是“最差老板”，18个月巨亏18亿后，又创下千亿商业帝国 正商参阅[5] 激荡三十年：中国企业1978-2008 吴晓波[6] 国企改革往事：留下成良将，卖去成“美人” 瞭望智库[7] 揭秘：TikTok全球化为何“势不可挡”？腾讯新闻[8] 从TikTok事件说开去：企业全球化经营时，应该注意避开哪些坑？中欧商业评论
为什么你值得加入《大宗商品贸易知识体系46讲·学习营》
从2020年下半年开始的大宗商品上涨，到欧洲战事背景下，能源、谷物等各类大宗商品进一步吃紧，市场价格波动剧烈，少数商品甚至出现极端行情。由此，在新经济、数字经济等耀眼潮流中，本来长期潜在公众关注的视线水平面以下的大宗商品及大宗商品贸易，这几个月来不断成为被世人瞩目和焦虑的热点。今年3月伦敦金属交易所镍逼空事件，几乎引发全网开始学习什么是期货逼空这样的大宗商品交易的专业化概念。
大宗商品显然不是因为宏观环境的巨变而意外闯进人们视野，相反是在动荡的环境中，大宗商品作为经济活动的根本基础的价值在沉重背景下被凸显出来。当人们都在仰望星空，追逐新经济的“诗和远方”时，几乎忽视了脚下大宗商品这等旧经济大地的默默存在。今日这大地竟然意外的伴着战云的怒吼，如巨鲸一样抖动起庞大的身躯，将人们从“元宇宙”、“虚拟世界”的畅想中猛然打断，迎面撞见黑黝黝踏浪而来的油轮和散货船，使人们猛然意识到这相貌粗糙的旧经济元素竟然一日不可或缺，且至关重要。以至有人观察到“标准普尔500指数中，今年表现最好的21只股票，竟均属于能源、化肥或其它大宗商品生产企业”；而与此同时，纳斯达克科技股却创下金融危机以来的最大跌幅，让人冷然感到似乎泡沫要破裂的危险。此消彼长间，人类似乎可能发现，自己并没有如所乐观料想的那样，比之先古已经走出了很远。
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本次学习营的主讲老师赵钢是北京金诚同达（上海）律师事务所合伙人 ，拥有大宗商品贸易领域19年工作经验，专注于铁矿石、金属、煤炭、钢材、化工品等大宗商品贸易业务的风险管理及法律事务管理及咨询；曾在央企国企任职多年，负责大宗商品贸易业务法律事务及全面风险管理；担任众多大型贸易企业风控及法律顾问，并持续为行业大型企业、知名专业院校提供国际贸易专题及系列讲座。
反复思量，我们觉得这是一次饱含诚意的邀请。准备良久的课程也希望能让你眼前一亮，并给到你到实实在在的业务帮助。
相较大宗商品贸易行业持续热点的交易投研端知识体系研究，此次课程体系注重大宗商品贸易期现业务本身的综合生态结构、贸易运营管理及交易执行的全流程专业规范，以及贸易生态的底层法律规范，与大宗商品行业投研端知识体系形成有机互补。
课程共陆续更新包括大宗商品贸易知识体系框架、风险管理、法律合规管理、买卖交易、贸易融资结算、贸易物流、衍生品合规、交易纠纷解决、贸易数字化，共9个专业模块，合计46讲的系列视频课程。
本次课程形式采取了【视频课程+社群深度交流+不定期直播】的方式，想让大家利用碎片化时间，每周更高效汲取知识，并且在专属社群内大家可更便捷的进行交流，同时不定期还会有讲师进行直播分享。
如果你对课程内容有任何建议和意见，希望你能通过扑克晓晓（微信id：13311921072）与我们取得联系，课程会因你变得更立体更丰满！
所以，这不是一个看完就结束的线上课程，而是一个大宗商品行业深度的知识经验交流平台和业内人士集聚的大本营，很期待大家的加入，让我们共同携手打开大宗商品贸易深海下的闸门！
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