万字雄文深挖：嘉能可、托克、摩科瑞、BP、壳牌…如何对标世界一流大宗企业的风险管理

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原油是大宗商品价格的先行者和引导者，与人们的衣食住行等日常生活密不可分。在CRB指数（路透商品研究局指数，为宏观经济景气的变化提供有效的预警信号）中，原油的价格变化在19种被跟踪的商品中占比23%的权重，其地位和重要性不言而喻。

以原油化工品的生产加工和贸易为主要业务的能源企业，长期以来更是世界财富500强的座上宾。根据2019年美国福布斯杂志评出的财富500强企业排行榜，前30位营业收入最大的企业中，共有10家能源类企业，包括中石油、荷兰壳牌等能源制造加工为主的企业8家，及嘉能可、托克等能源运输贸易为主的企业2家。

数据来源：福布斯杂志网站

长期以来，原油以价格影响因素多且波动剧烈而著称，在2008年美国金融危机过程中，就上演了WTI原油指数从147.9美元/桶下跌到40.1美元/桶的过山车走势，由此造成了我国航空公司等企业在套期保值业务上的巨幅亏损。2020年2月以来，由于上游OPEC组织内部减产不能达成一致，中游仓储装置库容有限，及下游需求萎缩等原因的影响，原油价格下跌迅猛， WTI2005合约甚至出现-37.63美元的结算价格，以致于引发中国银行“原油宝事件”。同时，原油行业由于自身生产深加工， 产品多规格，运输长路径都等特点，还面临着地缘政治、新能源替代、监管政策等一系列其他风险。

以上财富500强的企业如何管理包括价格波动在内的各种风险，对于企业的可持续发展至关重要。正如托克公司所说：风险管理是贸易公司的核心竞争力。对世界一流能源企业的风险管理实践进行比较研究，不仅有助于我国能源石化企业参与国际竞争时候提升自身竞争力，也有助于广大大宗商品企业在提升自身风险管理时候，找对路，摸对门，减少不必要的学习成本。

从年报披露信息看，各公司的风险管理的管理构架，基本上都采用了董事会和专业委员会领导下的多级风控构架。我们以BP和嘉能可作为对照。

（一）先看BP：BP的风险管理构架分为三层。

BP董事会及委员会组织构架图

第一层：董事会及专业委员会，包括：

•BP公司董事会。

•审计委员会。

•安全、环境和安全保证委员会。

•地缘政治委员会。

董事会负责领导全公司的风险管理事务，识别主要和潜在风险，制定风险管理构架和政策，监督风险管理体系运行，作为2019年主要任务。就具体而言：

1、 董事会要求首席执行官通过一个全面的控制和内部审计系统来运营公司，并制定以下程序：

•评估公司面临的主要风险和新出现的风险。

•监控公司的内部控制系统（包括识别、评估和管理主要风险和新出现风险的持续过程）。

•每年审查该系统的有效性。

2、董事会、审计委员会、安全、环境和安全保证委员会以及地缘政治委员会在评估公司面临的风险和监测内部控制系统时，在内部例会上，要求、收到和审查执行管理层的报告，包括对业务部门、公司活动和职能的管理。相关委员会还会晤管理层、集团审计主管和其他监督和保证职能部门（包括集团道德和合规、安全和运营风险、集团控制、集团法律和集团风险）以及外聘审计员。

董事会的角色

董事会负责集团业务的全面开展。董事会根据英国公司法和英国石油公司章程承担职责。2019年董事会的主要任务包括：

• 积极考虑制定长远战略，批准年度计划；

• 根据战略和计划监控BP的绩效，包括道德和合规性

• 确保识别BP面临的主要和潜在风险及不确定性，并建立风险管理和控制体系

• 董事会和执行管理层的继任

风险

董事会直接或通过其委员会定期审查识别、评估和管理主要风险和新出现风险的过程。

2019年审查了每个最优先的集团风险。董事会的重点是新出现的风险以及如何管理和缓解这些风险。委员会对网络安全风险进行了年度审查，特别是在2019年12月。

董事会每年评估集团内部控制和风险管理体系的有效性，作为英国石油公司年度报告和表格20-F审查和签署的一部分，以确保报告整体上是公平、平衡和可理解的，为股东评估公司的地位、业绩、经营模式和战略提供必要的信息

第二层：管理层及执行委员会，包括

作为公司风险管理层，CEO执行董事会风险管理政策，并驱动各类执行委员会，针对各种不同风险，进行风险的计划、管理、绩效和保障工作。

•执行团队会议——针对战略和商业风险。

•集团运营风险委员会——负责健康、安全、安保，环境和运营整体风险。

•集团金融风险委员会——针对金融、财务、交易以及网络风险。

•集团披露委员会——针对财务报告风险。

•集团人员委员会——针对员工风险。

•集团道德和合规委员会——法律和法规合规及道德风险。

•资源承诺会议——针对投资决策风险。

•更新委员会——针对与新业务相关的战略、商业和投资决策风险

第三层：日常业务部门

日常业务部门针对生产、运营过程中的风险进行鉴别、管理和报告等工作。

日常风险管理-管理层和一线工人、设施设备、资产和运作，以寻求识别和管理风险，促进安全、合规和可靠的操作。

监督和治理-通过运作领导层、执行团队、董事会和相关委员会，监督BP的重大风险管理如何被识别、评估和管理‍

业务和战略风险管理-业务和职能部门将风险管理整合到关键业务流程中，如作为战略、计划、绩效管理、资源资本分配和项目评估。

BP风险管理活动

（二）嘉能可的风险管理构架

与BP一样，嘉能可实行董事会和专业委员会领导下的风险管理构架。也可以大致分为三层，即董事会层、执行管理层和业务层。

嘉能可风险管理构架图

1、最高层是董事会和专家委员会。包括审计委员会（Audit committee）、道德、文化、合规委员会（ECC committee）、健康、安全、环境委员会（HSEC committee）

董事会对风险管理提供领导和监督。包括风险文化、战略、偏好和治理。审计委员会负责审查风险管理框架和内部控制。

具体来说：

（1）、对集团面临的新兴风险和主要风险进行稳健评估

董事会对本集团面临的新兴和主要风险进行了稳健评估，包括那些可能威胁其业务模式、未来业绩、偿付能力或流动性的风险。该评估对于董事会确定集团的风险偏好至关重要，风险偏好是制定集团战略和目标时使用的关键因素之一。

（2）、重新评估集团的长期生存能力

考虑到本集团的财务状况和主要风险，董事会对本集团的前景进行评估，并得出结论：董事会是否有合理的预期，认为本集团在评估期内能够继续经营并偿还到期债务。

（3）、监控集团的风险管理和内部控制系统

董事会监控集团风险管理和内部控制系统的健全性，并对其有效性进行审查，包括审查集团的内部财务控制。这一监测和审查涵盖与财务、运营和合规职能有关的所有重大控制。

（4）促进风险意识文化

董事会为集团的整体文化定下基调，包括风险管理文化，向管理层提供与风险和回报相关的明确授权，以确保在承担的风险水平、内部控制的质量和预期回报之间保持适当的平衡。

2、第二层是管理层以及职能部门，主要进行风险组织构架、风险暴露的监控和报告。

公司高级管理人员回顾集团正在面临的风险，决定风险等级是否在董事会批准的风险偏好内，或者是否进一步采取措施缓解风险。

集团职能部门（风险管理、合规、法律、HSEC和可持续发展）支持业务风险所有人和高级管理层降低整个集团的风险。

内部审计作为一个独立的保证提供者，审查管理层建立的风险管理过程和内部控制。

3、第三层是业务部门，进行日常的风险鉴别、评估和和管理。

嘉能可相信，每一位员工都应该对其角色相关的风险负责。因此，鼓励员工将潜在或已意识到的风险（不限于危险）提升至直接主管。这使得风险在早期阶段由具有相关专业水平的团队解决和缓解。

（三）托克的风险管理体系也采用了类似的分层管理的办法。如果读者有兴趣，还可以对托克等公司的风险管理构架进行进一步自行解读。

托克治理构架概览

（四）结合我们国内上市公司及央企的的风险管理构架，可以发现以上三个公司与我们国家央企遵循的全面风险管理体系模型整体上相符。

全面风险管理框架

而沙特阿美公司的风险管理框架的实例，很好地展示了在董事会和专业委员会的企业治理层面、管理团队的执行层面、及业务和设施层面的业务层面，以及与三道防线的结合。

沙特阿美企业风险管理框架

沙特阿美的企业风险管理框架遵循“三道防线”的理念。经营业务和支持架构是第一道防线，作为风险所有者，对识别和管理其风险负有首要责任。第二道防线包括专门的风险管理职能，负责监测和报告风险，并向风险所有人提供指导。风险管理职能包括损失预防、环境保护、信息安全、企业应急管理和持续性、企业合规性、财务风险管理组织以及公司风险管理团体。内部审计作为第三道防线，为管理层和审计委员会提供了对内部控制体系有效性的独立保证。

但也有一些值得关注的地方：

1、突出董事会及专业委员会领导下的风险管理体系。董事会将风险管理作为重点工作内容，而专业委员会一般由董事会成员担任负责人或者成员。相对于国内全面风险管理模型，突出了董事会和专业委员会对于风险管理的作用。这些董事会成员在公司最高层面，对委员会负责领域的专项风险给与识别、评估和指导，以保证公司能及时发现潜在的不确定性和风险的变化，保证公司的可持续发展。

在我们国内上市公司和央企中，对于风险管理的重视程度相对欠缺。即使以大宗商品行业为例，无论是在董事会职责，还是专业委员会的设置和人员配置上，还存在着空白薄弱之处。

我们在企业实务中，为应对专项风险的处理，经常会看到企业成立期货工作组、套期保值工作组或者外汇保值工作组等跨部门组织，一般由总经理或者负责业务的副总负责，由期货部门、现货部门、研究和策略的部门的人员组成。这些机构，基本是处于执行层面，无法在公司治理层面对于市场风险进行应对。

同时除了市场风险之外，公司还有其他一系列的风险，比如HES风险等，但较少看到将风险的识别和应对，作为董事会主要工作，或者将风险纳入一系列特定委员会的工作范畴。

2、突出审计委员会和外部审计的风险管理地位。在4家治理构架中，伴随董事会的作为最高治理机构的专业委员会各不相同，但审计委员会基本都在其列。

在BP中，审计委员会是董事会管理企业风险治理结构的重要一环，超越了一般职能部门和执行委员会。在沙特阿美中，审计委员会的重点是财务风险，包括财务报告和财务，以及内部和外部合规。而在嘉能可中，审计委员还承担着批准集团范围内的风险状况，以及对商定的位置阈值的任何例外情况。

同时我们还可以注意到，不仅审计委员会会对公司的风险管理和内部控制做出独立确认，在年报中还会有外部第三方的审计，以便对公司风险管理体系做出客观的评估。通过内外部的审计，保持公司的风控体系能真正达到持续健康运行。

3、两家贸易类的公司都设置了首席风险管。嘉能可和托克都以能源和金属矿产为主要经营产品，以运输和贸易为经营手段，不同于BP和SHELL等公司以油田的勘探、采集和加工为增值过程，因此这两家公司面临的市场风险对于其公司的利润影响显著。这两家都设立了首席风险管（Chief Risk officer）职务，来处理市场风险。

托克的首席风险官直接向首席运营官（ COO）和董事会报告。首席风险官是市场风险管理委员会的关键成员，该委员会包括公司董事和高级交易员。委员会至少每周召开一次会议，以管理总体风险敞口，评估不断变化的市场动态的影响，并限制风险敞口和集中度。而嘉能可的首席风险管不仅负责市场风险，还负责信用风险的管理。

以上是简要介绍了BP、嘉能可、托克和阿美等公司的风险治理构架，下一篇将比较不同公司的风险类型与应对之道。

1. 与企业使命与盈利能力相适应的风险文化与偏好

   
   

在能源行业等大宗商品市场上，英国石油（BP）等为代表的制造加工企业，及嘉能可等运输贸易企业两类企业，有着不同的企业使命与盈利能力相适应。BP的使命是“Our purpose is reimagining energy for people and our planet” （为人类和我们的星球重新塑造能量），他主要通过生产加工的方式，获取价差。他的生产成本往往是稳定的，要确保的销售价格能够高于他的生产成本。

而嘉能可的使命是 “Responsibly sourcing the commodities that advance everyday life”（负责任地获取促进日常生活的商品），他是主要通过运输贸易的方式，赚取买卖价差。

正如托克所言：“商品交易商很大程度上不在意市场波动。成功对冲在很大程度上消除了绝对价格变化的风险和回报。他们真正关心的是买卖价格之前的差额当且仅当该差额大于进行该业务的单位成本时此交易才会盈利。净利润是赢利的关键指标。对于贸易公司而言，贸易量，而非价格，是其盈利能力的关键指标。”

这种企业使命和盈利能力的区别，是造成风险偏好和风险文化的原因之一。相对于生产制造商，贸易商的风险偏好更低，贸易公司对冲现货的头寸比例更高。嘉能可也认为自己的风险偏好是保守的。甚至农产品巨头嘉吉公司，基本完全对冲现货敞口。

托克说“风险管理是贸易公司的核心竞争力。它们在全球范围内存储并运输实物资产，在高价值大容量交易中获取微薄利润。它们运用精细的风险管理技术连接收入与成本，并在波动的市场中有效运营。”

托克的盈利途径

2.与时更新的风险管理活动

在理解各家企业风险管理活动时候，一个至深感受是这些企业的风险管理活动是与时俱进，实时更新的。

1、首先公司高层对潜在风险的识别与评估可谓是与时俱进的。

公司的董事会和专业委员会对于可能影响公司的风险或者不确定，在全年始终保持警醒，在年度报告、例会和日常中，对于潜在风险的识别与评估与时俱进。

以新冠病毒影响为例，各家在年报中均不同程度的表达由于新冠病毒影响，对于公司经营造成的不确定性。

BP将其列入在2020年董事会及委员会特别监督的风险中，提示“冠状病毒的传播，加上欧佩克+的行动，导致油价大幅下跌。我们持续评估冠状病毒对员工和运营的潜在影响，并制定了适当的缓解计划。

嘉能可认为冠状病毒是公司最重要的供需和价格风险的影响因素，认为 “最近出现的新型冠状病毒可能会导致中国的严重中断，这可能会影响由集团在中国市场或者其它市场供应的大宗商品在中国市场的需求。虽然病毒大规模传播的风险在2020年仍然不确定，短期疲软是现实，它可能对大宗商品市场产生额外的长期的物料短缺。”

沙特阿美公司和壳牌将同样将冠状病毒列入影响宏观经济影响因素，包括原油、天然气、石油产品和化学品价格的波动，同时还将冠状病毒列入影响社会稳定的因素。

而这种潜在风险一旦可能会影响到企业实际运营时候，行动也往往是公司整体性安排。以气候因素为例，由于原油及其下游石化行业对于碳排放量影响巨大，因此现在对于碳减排工作要求很高。

BP专门成立了工作组，应对气候相关工作。从纵向来看，在管理执行层和团队作为高层领导团队；中间层是是有碳排放部门的副总裁作为负责人，组成跨部门指导组；再接着是上下游的碳排放工作小组。以上的所有层级的工作都以系统、流程和风险管理为支撑。

3、管理和业务层对风险的监控和处理是实施更新的

正如沙特阿美公司所言“我们是在一个以价格波动、危险操作和不确定项目结果为特征的行业中开展业务。”那么在三级管控体系下，管理和业务层对风险的监控和处理是实施更新的。而这种监控和处理，往往需要通过IT系统来进行支撑，这在我们以后部分中会重点描述。

嘉能可的物流和贸易作为主要经营活动，市场风险是其主要的风险类型，包括商品价格、基差、波动性、外汇、利率、信贷和业绩、流动性等。嘉能可市场风险在个人、业务部门和中央层面进行管理。

• 风险管理的初始责任由业务根据其商业决策负责承担并完善。

• 由首席风险官（CRO）领导的中央市场风险职能部门通过其每日风险报告和分析（按市场和信用风险划分）承担支持、挑战和验证职能 。市场风险管理团队的另一个重要考虑是处理跨多个位置的大型交易业务流的影响的挑战。该职能部门力求通过及时和全面的交易记录、持续监测交易和由此产生的风险、提供全面的敞口报告和持续评估普遍的交易对手信用风险，确保有效监督。

• 首席执行官作为商业领导和控制的核心人物，在首席财务官和首席风险官的支持下，利用来自中央风险团队和其他关键职能部门的数据和报告，推动职能风险管理政策。反过来，首席执行官向董事会报告，并向董事会寻求授权限制。

• 主要监督职责由审计委员会履行，审计委员会在其每次预定会议上收到首席风险官的报告。它还批准集团范围内的风险状况，以及对商定的位置阈值的任何例外情况。

3.基于自身能力和商业模式特点的风险类型

我们在梳理的时候发现，虽然是同一行业，同样的头部企业，但是各家对于自身的风险类型并不同于传统的市场风险、操作风险、信用风险、流动性风险等划分方式，更为贴合企业的实际需求，同时一个类型下的组成，也可谓各有千秋，是企业自身能力与商业模式的体现。

1、在嘉能可2019年重要风险地图中，嘉能可将风险分为外部风险、商业风险和可持续风险三大类，并将供应、需求和大宗商品，地缘政治、许可证和营业执照，法律和执法，流动性，健康安全环境等5类作为最重要的风险类型。

嘉能可重要风险地图

2、道达尔则分成了市场环境、气候挑战、外部风险、地缘政治、运营风险和创新等6大类风险，并将市场环境对油气价格、炼油利润率、汇率和利率对经营结果的敏感性，和网络风险作为最重要的两大类风险。其中市场环境对油气价格、炼油利润率、汇率和利率对经营结果的敏感性，基本可以认为是市场风险。

道达尔风险地图

3、BP在年报中将风险划分成战略与商业、安全与运营，及合规与控制3大类，并指明其中9个风险是2020年BP董事会和专业委员会重点监察的风险，其中与气候相关的风险首次列为重点监察风险，并成了专门的组织予以应对。给出了可能对战略的实施、业务、财务业绩、经营成果、现金流、流动性、前景、股东价值和回报以及声誉产生重大不利影响的各类风险，并注意讨论了近期的变化和公司的缓解措施。

相对于道达尔，我们可以发现在BP关注风险中，虽然将“价格和市场”列为所有讨论风险中的第一个风险进行描述，但并没有将其作为董事会和专业委员会重点监察的风险，这个能两个公司的盈利方式和价格风险对冲程度等不同有关。

在概略描述各家企业的风险类型后，下一篇将着重描述这些风险是如何通过与业务过程相结合，并在一个系统中进行管理的。

1. 融入业务过程的风险管理过程

   
   

能源企业，将最上游的石油，变成交付给下游的客户的产品，是一个价值创造的过程。在这个过程中时间、空间和形态的转换跨度极大，始终伴随着市场风险、运营风险及其他上面列举的一系列风险。

企业将风险管理融入业务过程，来实现风险事前、事中和事后的管控。具体的管理的组织构架和管理流程，参考上面的气候风险实务管理和市场价格风险管理。

在这个流程中，由于交易和业务操作的全球化特点，不同的职能也分布在全球不同的区域。以摩科瑞为例：

摩科瑞的风险管理职能的全球化布置

2.集团统一构架下的风险应对手段

各个公司对于不同风险的管理各有千秋，但也有殊途同归的地方。以嘉能可和托克对价格、利率、汇率的市场风险、信用风险和流动性风险为例，进行比较，可以得到以下对比情况。

其中需要关注的是：

1、在应对商品价格风险时候，多家公司普遍使用VaR值来作为其市场风险敞口的测量和限制工具之一，嘉能可是95%置信区间下的1天的VaR值为1亿美元，2019年平均值为2700万美元；托克为95%置信区间下的1天的VaR值，2019年1170万美元。两家企业都把VaR与企业的股本或股东权益进行对比。

2、我国对于商品价格风险的对冲工具，还是不够完善的。比如原油产品现在有上海期货交易所能源交易中心的原油期货，但是期权、亚式合约和价差合约等衍生品，在WTI等市场已经广泛运用，但在国内还没有上市。

3、对于信用风险和地域风险的对冲工具，国外的保险产品也已经比较普及，我们企业对于这种风险的应对手段不足。

4、对于流动性，企业的应对要求可谓非常的简单直接，就是无论何时，都必须保持一个最低限度的流动性，嘉能可是20亿美元，而托克是1亿美元。这种流动性主要是现金，也包括金融机构的授信额度，承诺贷款。

3.基于大数据的风险管理系统

如同原油是大宗商品价格的先行者和引导者，能源行业企业相对于其他大宗商品企业，率先开始启用交易和风险管理系统。

这样的CTRM系统在国外能源行业得到广泛的使用。

华融启明根据国内企业特点，开发出适用于中国市场的交易和风险管理系统CTRM。系统结构和模块设置如下：

以上通过以BP、SHELL、TOTA和沙特阿美等能源制造加工企业，及嘉能可、托克、摩科瑞)等能源运输贸易企业的年报及其他公开资料的考察，对于世界一流能源企业风险管理做了一次概览。

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