周航：创业早期，如何找到犀利的第一刀？

原创周航还是不举手就发言

封面|学习《社交网络》找到犀利的第一刀

我在之前一篇文章中聊过我对创新的理解，这三点可以帮助你找到创新：

1.找到长期、真实而又普遍性的问题

2.提出简单而准确的解决方案

3.追求合理和可持续的收入增长模型

今天继续聊聊创新，当你找到一个“真问题”后，如何找到创新落地的第一刀呢？

■ 当无法出发的伟大梦想遇上犀利的一刀

接触了这么多创业项目后，我经常会遇到这一类的创业者。

他的梦想很伟大，要做一个伟大的公司，解决伟大的问题。你听他讲起自己创业故事的时候，都觉得气势磅礴，全是“高精尖”的大词。过了半年你见他，他还在解决那个庞大的问题；再过两年，依然坚持在做，但就是感觉他始终无法真正启动起来。

为什么会做这么复杂？他们的回答大概是这样的，说所处的行业有什么样的特殊性，所以必须要做一个复杂的东西。可既然是个创业公司，创业公司有什么特点呢？就是三无公司：没钱没人没资源。你想，这件事情凭什么你能做到？投资人凭什么拿钱给你呢？好的人才又为什么要跟着你呢？

因此需要认清这一点，创业初期就是屌丝公司，什么都没有，即便现在的大公司也是从屌丝蜕变出来的，这就是我们面临的创业现状。这时候越伟大的梦想，越容易遭遇嘲笑。比如你说要改变人类，把人类带到另外一个星际文明去。当有人这么信誓旦旦说的时候，通常会被认为是骗子。即便是个有情怀的人，也不一定愿意跟着他干。

所以，把伟大的梦想藏在心里吧，比梦想更伟大的是你能不能找到犀利的第一刀。

能否找到犀利的第一刀是辨别优秀创业者和普通创业者的分水岭，因为这很难，而且并不能通过训练和学习获得，更多时候是天赋中的商业直觉。一个人的商业感觉好不好，跟他聊五分钟就知道了。好不好在于他能不能找到一个好的切入点，也许有可能很简陋，解决了一个看起来不怎么样的问题，但只要这个问题符合了我之前提到的普遍性、长期性、真实性这三点，其实也有的聊了，因为你可以看到很多大公司的起步也是如此。

比如 Facebook 最开始起步的时候，是一个宅男有社交恐惧症，不敢去 party，又想认识女孩，于是躲在宿舍拿个电脑做了一个简单且聪明的解决方案。怎么确保都是自己学校的人呢？注册名、邮箱必须是 EDU 打头的，之后才慢慢走出校园。谷歌的起步也是一样，最开始在斯坦福觉得找资料太麻烦，没有办法去图书馆找资料，先做一个学术搜索。

犀利的一刀往往决定了成功的一半，但更大的挑战在后面。

■ 学会放弃，保持同一个方向的迭代精进

当你的公司取得一定的进展，在行业内有了一些知名度，资本随之关注到你，这时你会面临一个巨大的诱惑，到处有人跟你谈合作，中间也可能会有政府的机构找到你，说要重点支持一下。所谓的跨界、战略、产业链，打着“打通上下游，跨界合作”的名号，于是你到处寻找机会，每天忙得满世界飞，恨不得一年 200 天都在飞机上，甚至还在资金有限的情况下专门设了一个 BD 部门。

可这些真的是机会吗？

当一个企业刚刚走过婴幼儿期，上了幼儿园，总会面临各种各样了诱惑。然而，大多数人认为这不是诱惑，而是机会。所以他开始各种扑腾，分公司也好、事业部也好，都建立起来了，心中对未来充满了希望，感觉公司赶上了好时代，迎来了大发展的机会。我见过很多企业就是这样，只是我嗅到的不是机会，而是即将死亡的气息，因为这些在我看来都是诱惑，绝大多数都是应该放弃掉的。

你好不容易才拉开了第一刀，找到了业务方向，没多久就开始迷失，想着这儿来一刀，那儿再来一刀，就像医生做手术，刚开一刀，然后不确定旁边又来一刀，你自己会信任这样的医生吗？

我建议你看看微信是怎么做的。今天的微信虽然已经是一个 DAU 超过 10 亿的超级 APP，但是它走了近十年依然极其克制。很多想做的、在外人看来可以做的事情，微信并没有做。和这样卓越的公司相比，大多数的商业显然被机会带得非常散，甚至偏离了跑道。我们总是不敢在一个方向上使劲，不敢迭代精进，总想做更多的事情。这是人性的弱点，不是说大家认识到就一定能做到，创业就是在不断地战胜人性。

今天我作为一个观察者，看到很多互联网的朋友，心中默默地说做事情太多了，绝大多数事情是没有必要做的。所以再划一下重点，不管是观察到别人公司，还是自己的公司，最好要有这个意识，你们做的事情和想做的事情，绝大多数是不需要做的。只不过你的困惑大概率是不知道该做哪一件，不知道哪个事情是最重要的。其实不敢放弃，本质上还是因为没想清楚事情的本质。一个 CEO 最大的责任和价值不是把握更多的机会，而是帮助公司选择最正确的一件事情，放弃掉绝大多数事情。

一个 CEO 说忙死了，996 都不够，要 7712，每周工作七天，到夜里 12 点。忙是所有创业者的常态，但忙与否不是决定你在游戏中胜出的关键因素，你勤奋，别人也勤奋，但这不是关键。

经常有创业者说，我们公司最近发展太快了。我说怎么个快呢？他们一般会说，一年里团队扩张了 5 倍，甚至 10 倍，100 人变成 500 人，500 人变成 3000 人，然后每天忙着招人、培训、组织调整，再过两天就要开人。这一来一去就太忙了，更有开不完的会也多。一个 CEO 每天排十几个会，从早上开始，一个接一个，饭都顾不上吃。如果有地方接待，可能还要喝酒，身体都在逐渐地坏掉。好像创业就应该这么苦逼式的玩法，真的如此吗？

之前我讲过一个故事。一个朋友经常往来硅谷。一次我问他：“这次有什么新的观察？”他说：“去了一个大公司，发现他们不行。”我就问为什么。他说：“下午五六点钟办公室人都没了，太懒了，我们天天 996，因此我们这么勤奋，他们那么懒，假以时日，一定能超过他。”

我恰恰看到了反面，人家一天到晚每天五点钟就走了，还有很多个假期，结果人家还可以日进斗金。我们天天 996，白刀子进，红刀子出，杀得不亦乐乎，每天都在激烈的竞争中背水一战，结果大多数公司的盈利和成长模式似乎也并不是很好。从这个角度考虑，是不是人家做了正确的事情，而我们忙活半天，绝大多数时候没在做正确的事。

在我看来这些纷繁复杂忙碌的情况，实际上都是自己制造出来的。跟一些人交流，他们会问公司快速成长，如何提高自己的管理能力？其实潜台词是说怎么才能管理更多的人、做更多的事。我的建议是，管理的第一课是努力降低自己的管理负荷，不要做这么多事，不要肆意扩张组织。

我们再来算笔账，每多招进1个人，你背后平均付出的工作量有多大？首先，你要发招聘广告，预约面试。如果严谨一点，就要好几轮面试。面试还要入职、培训、到岗，到人带他，融入团队，而且招人的成功率有可能不是那么高，过了三个月试用期，有的人不合适就走掉了，起心动念想一下，招个人到融入公司，至少要半年以上。算一下整体的工作量和成本，包括付的直接成本，工资，还有为了招这个人的间接成本，比如一个 HR 招 100 个人，花在这一个人身上的管理成本和工作量成本是多少？

算下来一个互联网公司，一个人的综合成本差不多是几十万，一百个人几千万就出去了。仔细算一下这个账是非常吓人的。这么大的成本，把人招进来以后呢？人多了事也多，管的东西更多。作为 CEO，即便很多事情不需要你亲自去管，但你肯定要对事负责，如果事干得不如你期望，你自然就冲上去了，直接调动资源指挥，自然很容易忽略了最关键的那件事情。

所以，你能不能保持禅一样的专注，让公司在一个时期就盯着极少数的关键任务做。华为说力出一孔，大家也把这句话背得滚瓜烂熟，但是你真的是那么做的吗？现在华为是几十万人、千亿美金以上的营业公司，我们和它比都做不到，这是需要反思的。

最后做下总结。如果说我在“创新到底难不难”中写的是“知”的层面，今天则是关于“行”的部分，你怎么能够迈出犀利的第一刀，怎么能够保持同一个方向的专注、迭代和精进，并且学会正确地放弃。在我看来，能做到这些是一个高水平的创新型的创业，而不是一个追逐机会的创业方式。

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