小电科技CTO“肉山”芦宇峰：互联网过35岁就遭裁员？如何应对职业危机

最近看了几篇关于IT从业者职业危机的文章有些感受，和大家做个分享。

洒家是78年生人，今年44，从职业的角度上来说，已经是重灾区，属于随时被公司干掉去送外卖的那类。

但目前来看还好，公司前景广阔，老板还算信任，团队成就感和个人收益的都有，职业危机还没有爆发的迹象。

从自身来说，洒家认为，做CTO/技术总监这一类岗位，除了管好技术，带好团队，盯好项目，创造产品研发团队应有的价值外，还有一些底层的能力是在冰山以下：

做CTO，最重要要去实现老板吹过的牛，也就是战略落地，我们产品技术出身的同学，听到老板说一个商业模式，往往直接会蹦出一个产品界面，有啥功能，很快能转变成具体的产品，甚至脑海里数据库表结构都设计好了。就差一个程序员写代码了。

但我们少了一步最重要的，产品定义。

产品定义能力需要把你所到的，开始做一些具像化，但还没有到直接上产品界面的时候。

而是去收集你的用户人群（画像）、核心诉求、内/外部调研分析报告，要能初步估算出成本，如果有条件，和一些投资人聊聊，听听资本的意见。

如果这些信息都完备了，再和老板及执行层确认一次，才到产品设计阶段。

因为洒家自己创过业，经历得会多一些，但估计很多做产品技术出身的兄弟看不懂财务的三张表。

财务思维讲究的是投入产出比（ROI），你的人效是多少，你用什么方式再提升人效？成本是多少，如何持续降低？你的任何投入如果讲不清楚这个，老板和财务都会觉得不值得，想要更多的预算就很难。

另外，关于你拿到HC后的招聘，很多团队要到了20人，开年就招满20人。

事实上，招聘应该在不降低人效的情况下，逐步招入，这样招入的人也能快速适合团队，成本不会涨得太快，人效也会不至于降得太低，文化也不容易稀释。

当你发现有个团队本来HC是4个，招满3个人后就够用了，那就算不要急着招第4个人，把这个HC留在未来更需要的地方。

而且招聘，本来就要从核心团队开始，尤其是新组建的团队，应该由老员工来做，或者先招到Leader，再去扩大招聘。

学会用数据说话，这不仅仅是去找老板谈预算，也是分辨什么是好需要，哪个业务部门或需求方提的需求好或差的判断标准，拿不出数据，就没有说服力，同时也能推进业务部门和产品经理去思考什么是有价值的需求。

另外，数据还可以帮我们提前发现业务中的问题，如果你能够找到并提出解决方案，对老板和业务部门而言，价值会超过一个产品技术的职能。

这是一项个人能力，除了多去结识技术大拿，同时也要多认识CEO和投资人，多和他们交流，听一下他们对商业的逻辑，对管理的看法。

另外，在平时的团队建设中，不要单纯情的只是喝酒吃烧烤，多去培训和辅导你的同事/下属，给予他们必要的支持，无论是公司内还是公司外。这在未来可以给你带来非常多的优质人脉，洒家的几次创业，都有无数兄弟愿意一起，因为他们会认为你真心帮过他们，是个值得信任的人。之前也有很多兄弟帮忙介绍好的机会，这都是当年种下的因。

平时可以参与一些组织，如果自己没有精力，可以认识一些本身人脉广的行业大牛，比如右导，跟着右导走，43也不怕。