腾讯人才体系大调整！给“非大厂HR”的一些启示

根据《晚点LatePost》6月9日报道，腾讯目前正在经历新一轮人才管理体系调整，显著变化包括：

大厂的人才管理体系也是不断变化的，

为什么原有的人才管理体系需要调整？

为什么会采取以上这些调整举措？

调整背后的逻辑，对于我们“非大厂HR”有什么启示？

即便是腾讯，也会有烦恼

我们先来看一张图表：

这张表格，数据来源于腾讯过往三年发布的财务报告，反映了公司“收入增速”与“成本增速”，尤其是与“人力成本增速”之间的关系。

从中我们可以发现，虽然营业收入保持增长，但是：

我们知道，在薪酬管理中，存在“黄金不等式”，总人工成本增长率，最好不要超过收入增长率或利润增长率。

但是，腾讯不仅超了，而且超的多了，结果就是人均产出连续两年下滑，甚至2021年相较2020年人均产出下滑超过10%。

警报早已拉响，如何降本增效，这是内忧。

我们不妨检查一下，腾讯都会犯错，赶紧算算自家企业是否出现同类问题。

在互联网古早时代，流传着“百度的技术、阿里的运营、腾讯的产品”这一说法，从QQ、到微信、还有刺激战场、王者荣耀；

据说在2011年初，腾讯曾经召开一次高级别会议，思考自身核心优势，得出的结论是“资本+流量”，依靠微信这一国民应用占据流量，依靠游戏等业务赚取资本，通过业务投资、流量支持形成繁荣生态，这一模式无疑是成功的。

但是不到十年，这一模式已然走到尽头，在流量上，QQ、微信增长早已见顶，抖音日活超过六亿，进军电商如火如荼，不仅切下了一大块流量蛋糕，而且做成了腾讯心心念念没有做成的事情；在现金“牛”游戏业务上，不仅受到日益严格的政策限制，而且腾讯许久没有出现新的现象级游戏，反而像米哈游这样小而美、腾讯投资版图之外的游戏商异军突起。

如何找到新增长点，应对市场竞争，这是外患。

不过，从财报来看，腾讯的“金融科技及企业服务”营收显著增长，已经成为第一大营收来源，势头向好，增长引擎是否能够切换成功，我们拭目以待。

所以，腾讯为什么要调整人才管理体系？就是为了实现“降本增效”、“切换增长引擎”两大战略目标。

读懂企业经营，是人才管理体系建设的起点。

人才管理体系，解决具体问题

在生物学和社会学中，都存在“设计论”与“演化论”之争。

所谓“设计论”，就是认为万事万物，都是人们发挥聪明才智、人为“设计”的结果，而且通常是自上而下的，比如相信上帝设计了人类、商鞅设计了变法、唐朝设计了科举、领导设计了规章制度；

然而“演化论”与之相反，认为万事万物，并非是自上而下设计出来的，而是自下而上逐渐“演化”出来的，每次都会在原有基础上，做出一点改变，逐渐积累，产生质变。

设计论曾经风靡一时，但是演化论逐渐占据上风。

因为人为设计出来的东西，看似美观、规范、宏大，能够满足个人喜好，但也容易华而不实，不如自然演化出来的东西更加实用、更接地气，更被大家接受。

比如老百姓自发聚集，形成了一条商业街，非常热闹，但是现在开展老城改造，聘请专家重新设计了摊位、门头、招商方案、管理办法，结果好心办了坏事，反而没啥人气了。

是设计，还是演化，这种竞争同样存在于人才管理体系中。

比如，在一些招聘JD或岗位职责中，我们经常看见类似这样的表述，比如“搭建公司人力资源管理体系”、“完善集团干部任用考核体系”、“建立公司核心岗位任职资格体系”等等，这些课题会让我觉得特别“慌”，因为这些课题太大了，很难找到抓手。

再比如，新官上任，尤其是空降干部，为了尽快做出成绩，要烧一把“革故鼎新”的火，设计好了一份新的方案，要求废除旧的做法，比如新的人才培养方案、新的绩效考核办法、新的业务对接流程，结果往往不尽人意，不是下属不想执行，而是在实践中，一下子遇到了太多的新问题，不知如何是好，根本无从下手。

反而是在旧的做法基础之上，针对具体问题，修修补补，敲敲打打，逐渐演化，才能真正起到作用。

腾讯本轮人才体系调整也是如此，没有颠覆重来，而是针对特定问题，尝试定点解决。

比如，绩效考核，

由于人数比例限制，4星、5星通常都会给到那些确定要升职加薪的员工，导致许多本能够评上优秀的员工被迫打了3星，这不公平；

1星、2星都属于低绩效范畴，主管干脆卖个人情，都打2星，导致1星人数寥寥无几，形同虚设；

而且4星、5星有啥区别，凭啥你是5星、我是4星，还得费力澄清。

所以不如简化成为三档，不做强制比例划分，各位管理干部，大家争取做到实事求是，如果没法做到，不好意思，及时淘汰换人；

再比如，成本控制，不仅写入管理干部考核指标，而且明确规定，职级晋升不再调薪，而是年度统一进行绩效调薪，以贡献论英雄。

而且，除了显性成本之外，还要降低隐性成本，引导员工减少内耗，聚焦价值创造，为此甚至就连绩效反馈也被简化成一年一次；对于基层员工晋升，也倡导不再面评答辩，因为一次面评答辩意义不大，不如省下一些时间精力。

还比如，为了释放基层业务单元活力，在2022年4月腾讯战略管理会上，马化腾就提出，每个GM（总经理）都应是公司的小CEO，应该像经营一家公司一样管理业务，既然是小CEO，那么人事权力肯定得有，所以本次人才管理体系调整，把基层员工晋升权力下放，交给各位小CEO。

人才管理体系，作为一种管理工具，没有完美的，只有趁手的。

解决具体问题，是人才管理体系调整的目标。

加强干部管理，控制间接费用

刘润老师曾在文章中详细讲解过利润公式：

毛利=收入-直接成本

想要增加毛利，要么提高收入，要么降低直接成本（产品成本），这就是在与下游顾客、上游供应商进行博弈，所以毛利高低，体现了我们的“市场竞争力”；

净利=毛利-间接费用，想要增加净利，就要减少间接费用，就要提高管理水平，所以净利高低，体现了我们的“管理效率”。

我们再来看一张图表。

这张图表反映了腾讯“毛利增速”与“间接费用增速”之间的关系，其中间接费用主要包含两项：

一是销售及市场推广开支，2022年第一季度已经得到较好控制，下降超过30%；

二是一般及行政开支（雇员成本统计在内），显著高于毛利增速，一快一慢，此消彼长，这就意味着管理效率正在走低。

所以，对于腾讯而言，提高管理效率，削减间接费用，可谓重中之重。

正如晚点团队评价那样，一面给员工减压，一面给干部加压。

在网友评论中，还有一条显得非常特别：“（晋升权力）下放会导致基层员工不得不更唯上吗？”

管理上的挑战，永远都会存在，未来针对干部管理，应该还会看到腾讯更多、更具体的措施。

加强干部管理，是人才管理体系发力的重点。

总结一下，

大厂人才管理体系调整，通常都会作为标杆案例，但是家家有本难念的经。

在愿景上，提出科技向善，在业务上，拥抱产业互联网、拓展企业服务；

在管理上，强化干部管理，腾讯似乎正在朝着华为看齐。

这些人才管理体系调整举措，我们可以参考借鉴，不过更有价值的，是理解这些调整举措背后的原因与逻辑。

首先，我们需要读懂企业经营，这是人才管理体系建设的起点。

就像环境温度变了，就得加减衣服，人力举措始终围绕企业经营目标，这些信息就藏在财务数据里、藏在客户评价里。

其次，我们需要解决具体问题，这是人才管理体系调整的目标。

我们不是为了完美、为了规范，而是为了解决问题；不是为了解决所有问题，问题总会有的，而是解决当前的、重点的问题，所以针对具体问题，修修补补、敲敲打打，往往成效最好，而非“推倒重来，另起炉灶”。

最后，笔者认为加强干部管理，这是人才管理体系发力的重点。

只有选对干部，才能提高管理效率，降低间接费用，才能实现客户、股东、员工三者共赢。